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随着市场日新月异的变化，薪酬规划已经成为企业高层领导无法回避的难题。
实际上，薪酬改革的诸多障碍随处可见：观念之阻。地位之别、发展之难、交流之隔……可谓薪酬路漫漫其修远兮。但是，无论有几重艰辛，都要跨越。因为薪酬规划关乎企业战略，企业战略关乎企业发展，企业发展关乎企业生存。事实上，任何脱离开战略性规化的薪酬设计，都可能使企业的发展战略成为空中楼阁。
随着2006年市场版图的重构，本专题通过三个路径——不同的企业阶段。不同的层级和不同的销售模式采解构战略性薪酬的规律和方法，并试图告诉企业：薪酬模式该如何确定?如何使薪酬与企业共舞和市场同进?如何让不同层级人员都感觉“薪”情不错……
(薪酬案例链接：《好“薪”情，好心情》见P72)
企业生命周期VS战略性薪酬模式
在对未来薪酬管理趋势的一项研究报告中，Hay管理咨询公司得出如下结论：“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，并通过报酬体系来支撑组织战略，这是组织在薪酬管理方面所遇到的最大挑战。”在这种境况下，战略性薪酬的概念浮出水面。
实际上，在新的市场竞争环境中，以往单一化的薪酬管理已经难以适应市场的新规则，而需要服从于企业战略管理的战略性薪酬。即根据企业所处的宏观环境、行业环境、企业内部环境等所面临的一系列问题进行调整和规划，而不是僵化的、基于短期需要的薪酬体系。只有这样，才能强化组织的竞争优势，并促进企业的快速成长。
当然，战略性薪酬绝对不是一个狭义的观点，而是一个庞大的课题。本期专题试图从局部进行突破——在企业发展的不同生命周期、企业的不同层级和企业所采用的不同销售模式中，如何进行战略性薪酬的设计，并对相应的观念进行一些思考，以期抛砖引玉。
一般而言，我们可以把企业的发展阶段分为三个阶段，即上升阶段、平稳发展阶段和下降阶段。事实上，这三个阶段所需要的薪酬体系是完全不同的。
一、上升阶段
1、薪酬特征
当一个企业处于上升期时，企业主要追求的经营目标是市场份额等经济方面的指标。为了达成这种目标，薪酬体系必须做适当的配合。这个时期的薪酬体系主要有以下五个特征：
(1)灵活的薪酬级差。所谓灵活的薪酬级差是指企业的薪酬等级无论在数量上和幅度上都比较随意。例如现在可以是大等级，每一等级之间相差50％，明年就可以变成12个等级，每一个等级之间的差别可能是30％。这是出于什么原因呢?首先，这个时期的员工增加比较快，如果等级太死板，会限制员工的增长速度；其次，企业的销售额增长也比较快，如果薪酬等级不保持灵活性，很难适应销售的增长变化。
(2)较高的可变工资。薪酬体系有一个很重要的问题是：如何处理可变工资和固定工资之间的比例关系。在不同的时期，可变工资和固定工资之间的比例是不一样的。当企业处在快速上升时期，一般做法是可变收入占比较大的比重，而固定收入则比较少。因为加大可变收入的比重，更有利于形成有效的激励。
(3)薪酬分配强调平等。为什么要特别强调平等呢?其一，如果员工没有平等的感觉，就会导致企业员工的流动率过高，这对企业的销售增长不利；其二，企业非常需要员工的奉献和参与，而不公平的收入分配会导致员工的参与度下降，忠诚感也会下落。需要说明的是，这个平等是指内部、外部、过程、结果等方面的公平考核。
(4)保持总体薪酬水平的高度竞争力。这里有两个含义：一是薪酬水平指的是总体薪酬，二是相对于竞争对手而言，薪酬水平要更有竞争力。实际上，如果企业在上升期不保持薪酬水平的高竞争力，就很难吸引来所需要的员工，从而会因为员工短缺而蒙受市场份额减少的损失。另外，当企业进入上升期，企业需要很多的资金去发展自己，因此企业在给员工支付薪酬时，明智的做法是不使用太多的现金去支付，而是运用各种各样的非理念支付手段。例如为员工提供培训机会、更大的发展舞台等。
(5)强调长期激励。企业在这个时候使用长期式激励手段，既可以在短期内节省现金支出，又可以较长时间地留住员工。
2．薪酬模式
综合上述原因，这个阶段的企业一般采取个性化薪酬战略。处于上升期的企业，其主要经济目标是获得市场份额，因此不惜一切代价吸引和留住企业所需要的、能干的员工是非常关键的制胜手段。为了达成上述两个目标，企业应该采取灵活的薪酬政策。这种灵活性既可以体现在对不同的人采取不同薪酬水平的形式，也可以采取灵活的薪酬级差的形式。同时，还要注意薪酬的激励策略。首先是薪酬中的变动收入(奖金)比例要高，以刺激员工努力销售：其次是采取高于市场水平的薪酬策略，以提升薪酬体系的吸纳力和留住员工的能力。其实，处在这个阶段的企业也不需要过于攀比其他企业的工资政策，我行我素可能也是一种较好的选择，如高速成长的华为所采取的激励政策与朗讯。北电就不一样。
二、平稳发展阶段
1．薪酬特征
当企业进入平稳的发展时期时企业的薪酬体系具有如下特征：
(1)平衡基本薪酬和可变薪酬之间的比例关系。与企业处在上升期不同，这个时期不能再用很高的奖金和较低基本工资的办法来激励员工，主要原因在于：首先，企业销售处在平稳时期，个人努力与销售业绩之间的联系不再那么密切，较高的可变收入并不能起到增加销售额的最决定性作用；其次，也正是这个原因，员工一般不太愿意接受高奖金、低基本工资的薪酬体系。比较好的做法是，恰当地提高基本工资的比例，同时降低奖金的比例。
(2)不要过分地追求长期激励目标。因为过了平稳的发展时期，企业的销售可能就会逐渐进入下降期，于是员工对长期激励计划不再那么有信心。同时，企业还可能面临战略调整，而人员也会有所调整，如果过分强调长期激励计划，其结果往往是作茧自缚。
(3)保持薪酬水平的中度竞争力。此时，薪酬水平已不能像企业处在上升期那么高。因为在这个阶段，企业一般会出于增加利润的需要而节省成本。同时，吸纳和留住员工也没有原来那么迫切了，因为员工的进进出出对销售额的影响已经不那么强烈。
2．薪酬模式
在这个阶段，企业一般应用稳定型薪酬战略。稳定型发展战略是指企业保持现有的产品和市场。尽管这个时候的市场份额比较稳定，但是很容易受到竞争对手的蚕食。因此，如何守住自己的市场份额是非常关键的。为了配合企业的防御战略，企业也需要在薪酬上采取防御策略。其特点是：首先，企业不会主动在人才市场上打价格战，但是如果对手进行人才价格战，该企业也应该在薪酬上采取相应的措施其次，一般不主动对企业的薪酬制 度作积极的变革。在防御外来环境威胁的同时，要保持均匀的、小幅度的增长速度。实际上，当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定型发展战略常被采用。另外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的一种策略。在这样的背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应该维持大体相同的增长比率。如摩托罗拉、西门子等跨国企业都是采取这种薪酬策略。
三、下降时期
1．薪酬特征
(1)以控制薪酬支出为目标。在这个阶段，企业所关心的只是如何从现有的产品中“榨取”最后的利润，而员工不再是企业关心的主要目标。因此，企业一般不会太顾忌通过降低员工的薪酬支付来提高利润。
(2)以短期奖励计划为主。由于企业处在下降时期，即将从某种产品中退出，因此企业不可能在薪酬上做长期的打算。另外，企业也不可能使员工相信任何的长期激励计划。于是，用短期计划可以使员工看到自己的努力在短期内得到的回报，从而激发他们最后的积极性。
(3)有意识地降低薪酬水平的竞争能力。这个阶段，企业需要减少销售人员，通过降低薪酬水平的竞争力相当数量的人员离开公司。
2．薪酬模式
在这个阶段，企业一般采取低成本薪酬战略。处在下降阶段的企业．其企业目标主要是从投资中尽可能地获得更多的利润。此时，企业很难靠提高产品的价格来获得利润，获得利润的主要途径是降低成本。如果企业是劳动密集型企业，这个时候采取低薪酬策略是最合适的选择。另外，通过低成本策略，可以使一些员工自发地离开企业，从而降低企业的裁员成本。
从上面的分析中，我们可以看到，薪酬体系实际上是充满个性的规划(如表1)。在不同的时期会有不同的做法，而试图在所有时期采取同一种薪酬体系的做法显然是行不通的。这也是为什么一些企业要不断地对其薪酬体系与薪酬模式进行变革的主要原因。
不同的层级VS战略性薪酬规划
在不同层级的人员中，其战略性薪酬的设计原则既有共性又有个性，共性中彰显个性。共性是保持薪酬对人员激励的基础，而个性则是激发人员发挥潜能的关键，因此必须针对不同层级人员的需求点进行按需设计。最终，通过共性与个性的有效结合，才能发挥出战略性薪酬的最大作用。、共性原则
1．薪酬的外部竞争性
在很多时候，企业薪酬必须具有外部竞争性，这样才能在人才争夺战中获胜。
在薪酬设计中，企业要根据自身条件和竞争状况选择合适的定位——采用领先策略还是跟随策略，然后再确定薪酬水平。而在具体薪酬设计中，需要根据企业人员的流失去向和替代性来确定。通常来说，中高层人员的比照对象可以参照行业的薪酬水平，而基层人员的参照对象主要是地区的薪酬水平。这是因为中高层人员具有重要性和稀缺性的特点，这决定了他们会在全国(全行业)范围内流动，而基层人员主要的流动方向则在本地区。大体来说，高层薪酬可以参照行业的中高水平和地区的高水平；中层薪酬可以采取行业的中等偏上水平和地区的中高水平；基层人员可以采取行业的中等偏下水平和地区的中位值。
2．薪酬的价值导向性
在薪酬设计中，人员关注内部公平性要远大子外部竞争性，而薪酬内部不公平将大大挫伤人员的感情和工作积极性。因此，体现内部公平是薪酬的价值导向。为了实现内部公平，很多企业薪酬常常采取一刀切、论资排辈的策略，薪酬的横向之间差距不太大。同时，上下层级之间相差也不大。例如同样是经理，管理100个人和管理10个人拿得薪水差不多。这样做，并没有考虑到人员的工作难度、工作复杂性、工作责任等条件，结果导致许多一线部门人员严重不足，而后勤服务部门却是人满为患。
实现薪酬内部公平性，就需要采取职位评估的方法，通过确定与薪酬分配有关的要素、分级加权等，让各类型岗位价值按同一个标准衡量出来。职位评估的方法有很多，现在广泛应用的是要素计点法，主要是根据岗位责任、工作复杂性、任职资格、工作环境等要素，通过给这些要素定义不同的权重、分数和等级，计算出职位精确的点值，并依此确定职位等级序列和薪酬标准。(见表2)最终，通过职位评估，各职位价值高低就会一目了然。
3．薪酬的动态激励性
“军无赏，士不往。”薪酬不是固定不变的。要让薪酬动起来，就需要与考核挂钩，建立浮动薪酬机制。一般来说，把薪酬分为动态和静态两部分，静态薪酬主要保障人员的基本生活：动态薪酬与员工的目标完成情况挂钩，随绩效变化而不同。这样，人员实现不了绩效目标，动态薪酬就会很低甚至没有。通过这样的引导，就促使人员摒除“干多干少差不多”和“多干多错，少干少错”的恶习。
动静的比例设计主要依据以下原则：职位的责任越大，动态薪酬的比例就越大；职位业绩与个人努力关联性越强，薪酬浮动比例就越大。这样，中高层管理人员的动态薪酬就要大于基层操作人员。而销售人员主要靠个人努力完成业绩，他们的动态薪酬肯定要大于那些像财务类等按照程序性工作的职位。
针对不同的层级人员，薪酬动静比例可以灵活掌握。通常来说，高层人员浮动薪酬的比例要远远大于静态的比例。对于一般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入(最好占总收入的40％以下)。而一般基层人员．浮动部分应占较小的比重(最好占总收入的30％以下)。(见图1)
二、个性原则
1．高层人员
高层管理人员是企业的稀缺资源，他们对企业绩效的贡献可以达到普通员工的几倍甚至几十倍。同时，高层的跳槽将会带动整个系统的集体跳槽，给企业造成极大的损失。为保证高层管理人员的稳定性，避免企业高层变动对企业发展战略稳定性的影9向，必须使得高层管理人员的薪酬在行业内具有极强的竞争力。一般要注意以下3个方面：
(1)进行年薪制。高层管理人员主要实行年薪制。高层人员通常会在年底前签订下一年的绩效合约，同时确定薪酬收入。在薪酬构成上，一般采取固定收入与浮动收入相结合的方式。平时发放固定部分，到年底根据高层年度绩效的完成情况，兑现其浮动绩效薪酬。从年薪制的结构上来说，固定部分主要解决人员日常生活的需要，而与业绩挂钩的变动薪酬部分的数额往往相当可观，这样才能达到激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在60％～85％。
(2)给予公司股票或期股。为了能够长期留住高层人员，许多企业常常采用期权或期股的形式，以此给高层人员带上“金手铐”。实际上，将他们的收入利益与股票业绩和投资者利益挂钩后，可以使高层注重于创造长期股东的价值。目前，国内大多数公司高 层的薪酬模式是“基本工资+奖金+年度奖励”，奖金和年度奖励通常是现金，期权或期股相对较少；而国外上市公司高层多采取“工资福利牛年度奖励牛股票期权”的多元化薪酬体系，使高层报酬和经营业绩紧密地联系在一起。例如美国前150家大公司总裁的薪酬构成中，有48％为股票期权，其他股票薪酬形式占11％、业绩奖金占23％、基本工资占18％。
(3)进行补充福利。对高层人员来说，特别福利设计也是激励人员的有效方法。一些企业同高层管理人员的约定中还包括完成一定时间的合同后，根据业绩，高层管理人员可能会获得一大笔离职费的“金降落伞”计划。另外，高层管理人员除了享受一般员工都普遍享有的福利之外，还有另外一些补充的福利：如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期体检等。
2、中层人员
中层人员是企业战略的执行者，肩负着把战略变为现实的任务；中层是经营计划的组织者，肩负着创造利润的使命。因此，关注中层的薪酬至关重要。除了确定具有相当市场竞争力的薪酬及合理的薪酬结构外，还要实现其薪酬与部门绩效的挂钩，同时也要及时满足他们的非货币薪酬需要。
(1)要有合理的薪酬结构。理想的中层薪酬结构应该包括：基薪、奖金(短期激励)、福利(长期激励)等。基薪在管理人员的整体薪酬中所占的比例没有统一的标准．而是随地区、行业、企业性质的不同而有所差别。实际上，高科技企业侧重对人员的股权设计，通过股权和股票来批量制造百万富翁；在传统的行业中，工资和奖金等短期薪酬占的比例可能会更高一些。在实际运用中，不同的薪酬结构要与公司不同的薪酬理念相吻合，例如一些公司的中层薪酬体系设计比例为：基薪40％～50％、奖金20％～25％、福利20％～25％。根据一般经验，在中层管理人员的整体薪酬中，基薪可以占60％左右、奖金可以占20％左右、福利可以占20％左右。另外，企业在实行期权、期股的同时，也会给中层发放一部分股份，作为长期留人的激励措施。
(2)薪酬与团队的绩效挂钩。在许多企业中，我们会看到，管理者本身的目标完成得很好，但下属却完成得很差。这样，中层常常得到奖励，而下属却受到惩罚。实际上，分配到部门的指标并没有落实到部门经理的岗位上，部门经理的责任被淡化了。这是需要改变的，要让中层清楚自己的角色定位，不是超级业务员而是团队领导者，要实现整个部门团队的业绩最大化。通过部门经理薪酬与团队绩效挂钩的方法，是扭转这种局面的有效措施。在中层薪酬设计中，除了与个人绩效挂钩外，还要与部门整体表现挂钩。这主要包括两个方面：一是部门绩效，即对公司战略目标的执行情况，具体考核工具是KPI(关键绩效指标)的达成情况；二是管理能力，即对部门员工管理。领导力、个人敬业度、协作能力等软性指标的考核。这样，如果部门绩效表现差，中层薪酬就会降低，这就促使中层人员在积极完成自身角色转变的同时，积极辅导和帮助员工成长进步。通常与部门绩效挂钩比例要占相当大的比重，如60％左右。
(3)做好非货币薪酬激励。薪酬激励不是万能的。作为中层，当薪酬达到一定的高度时，薪酬的有限激励问题就会凸显出来。当薪酬低时，稍微涨一些，激励作用就很明显；当薪酬达到一定幅度后，人们的关注点就转向了事业感受、晋升、股票、期权等非货币性因素，此时的薪酬激励作用是有限的。这时，企业就需要实施全方位的薪酬概念，不仅重视货币薪酬，更要关注非货币薪酬的实施。一方面通过人员持股、股票、期权、利润分享等机制建立中层与企业利益相一致的激励机制，增强中层与企业同舟共济的责任意识；另一方面，通过扩大职位权力、营造工作氛围、参与企业决策、提升工作能力、提供发展机会等方式来满足中层在事业上的追求，给中层提供发挥自己才能的空间。
3．基层人员
(1)薪酬体现差异性。基层人员是企业数量最多的群体，但由于他们工作性质的不同，因此在薪酬设计中要采用差异化的设计形式。对于销售人员来说，薪酬侧重销售的奖金及提成；生产上也是侧重产量的及时兑现，实行计件提成制，最大限度地提升工人的积极性；研发人员的基本工资一般会很高，否则作为稀缺人才，人员很难招进来也难留得住；职能部门人员的基本工资待遇与研发人员一样，要相对要高些，但奖金方面会少一些。由于基层人员的工作性质相对不一样，在动态薪酬激励上也不太一样，如计件制的人员可以实行当天考核，月底结算；一般基层人员．就可以实行当月考核，当月发放薪酬的办法；技术人员因为其设计周期相对较长，可以实行季度考核，季度发放薪酬的方式。
(2)宽带薪酬营造希望。许多企业通常采取窄带薪酬设计，主要表现为：薪酬等级多，每一个等级档次少甚至只有一个档次，员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬，这样根本无法满足基层员工的需求。于是造成人员因看不到薪酬上涨的希望而跳槽。为避免这种情况，就需要采取宽带薪酬设计。(见图2)实际上，通过职位的评估后，就可以设计宽带薪酬了。其特点是薪酬等级少，每一个等级的档次多，薪酬不是单纯的一档，而是一个宽带区间。等级越高，薪酬区间值差别就越大。这样，基层人员薪酬可以实现一岗多级。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。同时，上下级区间值有很大部分的重叠，这样如果高层人员工作不努力，薪酬就不如相临低层人员拿得多。
宽带薪酬对每个阶层都很重要，但对基层人员尤为重要，因为它可以让员工通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道、专业渠道等)来增加薪酬，使不同类型的员工都有快速提升的机会，尤其是技术人员。事实上，许多企业技术人员的晋升往往是当官一条路，这样做的结果会把一个出色的技术人员变成一个蹩脚的管理者，同时也会造成企业冗员充斥。而通过职位评估和宽带薪酬设计，技术人员的价值往往要高于很多管理职位，于是，即使不当官，他们的薪酬级别也会自然而然地升上去。最终，将会极大地提高基层人员的满意度。
企业销售模式VS战略性薪酬方向
一、销售模式与薪酬方向的思考
1．产品售卖型销售模式——由单纬向多纬薪酬考核的转变
(1)原始售卖模式
单纯售卖模式下的薪酬方案一般是从无底薪到底薪与绩效相结合的衍变，比较极端的做法是无底薪、高提成的方式。由于没有底薪作为牵制力量，如果相应配套管理措施跟进不足，这种方式对企业和员工的成长都不利。但是，因为这种方案：初期投入少，对企业流动资金的压力小，试错成本也小，所以可以作为进入市场尝试阶段的薪酬方案。一旦企业找准了目标和切入 点，这种凭借销售人员自觉与自发的模式就要进行调整。
作为无底薪、高提成的成功企业模式——直销，则完全将销售人员视为独立的经销商来看待，一方面需要采取海选的方式筛选出适当人员，另一方面是企业提供完善的销售技巧培训体系和长远期激励目标作为配套。例如安利通过多层计酬的方式将收入与个人发展相结合，以此来形成团队的向心力。
(2)售卖与服务并重
很多企业发展到一定阶段后，则呈现出售卖与服务相结合的形式。既要销售产品又要提供售后服务，并形成两者并重的态势。
另外，当企业进入一个规范经营阶段，为了应对多目标导致目标发散的困难，一般选择通过KPI的分解来实现。但需要注意的是，KPI分解的战略前提是流程，一个组织流程的优化和相对固定是保证战略正确分解并执行的首要选择，它的作用就是将个人(部门)的具体工作与战略进行连接，通过考核活动中的关键节点来保证结果的质量和可靠。
2．服务型销售模式——以流程支持体系的薪酬考核方法
企业提供的产品一般有两类：一类是可以量化的，比如生产或销售具体的物品；另一类则是属于体验性产品，比如餐饮、旅行的时候所提供的服务。由于产品性质的不同，其薪酬考核要点也有不同。需要注意的是，这样划分是为了理解和表达的清晰，而在实际运用中，两种情况是有很大程度交叉的。
以酒店为例，销售人员为了促进销售业绩，采取控制总收入与低保底、高提成的方式；服务人员则完全相反，考核采取倒扣的计算方式，即在确定年均总收入的前提下，定一个适当高的目标，然后通过考核的方式将实际薪酬发放值控制下来。但是在表现形式上则采取正向促进的分配方式(例如有月度业绩奖励、季度奖、年终奖，还有不定时的特别奖励)，这也是考虑到大多数员工的接受程度。
3．顾问式销售模式——个性化薪酬新主张
还有一部分企业采取的是顾问式销售模式，例如管理咨询行业。力乐的包装设备、ERP等管理软件系统等。此类行业由于成交金额巨大，决策周期较长，因此需要销售人员持续跟踪。从生产的角度而言，就是投入期比较长。同时，因为这些行业对人员素质的要求较高，所以企业需要在较长的投入期内支付较高的基本工资，更需要在固定和浮动部分做出适当的调整。采用这个销售模式的企业，其薪酬模式都具有特殊性和个性化。
以上列举了三大类不同销售模式所采取的薪酬设计思路，虽然每种形式从表面上看都有很大的差别，但其本质上都是通过调整固定与变动的比例来实现员工目标与企业目标的结合。不同的调整比例相应会吸引不同的人员，在总量保持可控性的前提下，通过这个比例就可以实现对员工行为的导向控制。
二、薪酬设计原理的探究
虽然各行各业的销售模式不同，薪酬模式也各有千秋，但是其设计原理都是接近的，一般可分为单纬度模式和复合纬度模式两种：
1．单纬度薪酬模式
仅仅适合市场进入期、企业成长初期，或者流水线考核相对简单的工种。一般的模式是：底薪(少或无)+提成。提成根据生产额(销售额)来确定。这种方式的特点是结构简单、导向明确；缺点是无法形成团队合力，因为每个人都为自己利益的最大化而努力，因此不会重视团队之间的配合以及传帮带等。这不利于企业的实力积累，致使企业获取的利润比例基本是固定的。作为这种模式的特例，直销就是利用企业提供的产品和培训作为基础牵制力量，并结合长远激励作为控制员工行为导向的手段。
2．复合纬度薪酬模式
当一个企业成长到一定阶段，其目标必然多元化，例如在重视销量的同时需要加强对终端(渠道)的控制，企业需要完成自身的经验传承培训等工作，因此人员之间要有所分工，彼此之间要依靠流程的相互配合来实现目标的达成。对于一个人员来说，也需要面对多维的考核要求，例如上下流程的衔接、信息的传递处理等。此时，就需要建立适合企业特点和流程的薪酬考核体系。不同的企业其流程不同，不同发展阶段的市场目标(营销战略)也不同，因此反应在薪酬上也必然有所差异。但是，其设计原理都是接近的。(见图3)
薪酬设计万变不离其宗，其核心就是通过调整固定与变动之间的比例来实现对人员行为导向的控制与激励。其实，这种设计的原点就是在长期激励与短期激励、个人激励与团队合作之间实现的一种平衡。(见图4)
实际上，薪酬改革的诸多障碍随处可见：观念之阻。地位之别、发展之难、交流之隔……可谓薪酬路漫漫其修远兮。但是，无论有几重艰辛，都要跨越。因为薪酬规划关乎企业战略，企业战略关乎企业发展，企业发展关乎企业生存。事实上，任何脱离开战略性规化的薪酬设计，都可能使企业的发展战略成为空中楼阁。
随着2006年市场版图的重构，本专题通过三个路径——不同的企业阶段。不同的层级和不同的销售模式采解构战略性薪酬的规律和方法，并试图告诉企业：薪酬模式该如何确定?如何使薪酬与企业共舞和市场同进?如何让不同层级人员都感觉“薪”情不错……
(薪酬案例链接：《好“薪”情，好心情》见P72)
企业生命周期VS战略性薪酬模式
在对未来薪酬管理趋势的一项研究报告中，Hay管理咨询公司得出如下结论：“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，并通过报酬体系来支撑组织战略，这是组织在薪酬管理方面所遇到的最大挑战。”在这种境况下，战略性薪酬的概念浮出水面。
实际上，在新的市场竞争环境中，以往单一化的薪酬管理已经难以适应市场的新规则，而需要服从于企业战略管理的战略性薪酬。即根据企业所处的宏观环境、行业环境、企业内部环境等所面临的一系列问题进行调整和规划，而不是僵化的、基于短期需要的薪酬体系。只有这样，才能强化组织的竞争优势，并促进企业的快速成长。
当然，战略性薪酬绝对不是一个狭义的观点，而是一个庞大的课题。本期专题试图从局部进行突破——在企业发展的不同生命周期、企业的不同层级和企业所采用的不同销售模式中，如何进行战略性薪酬的设计，并对相应的观念进行一些思考，以期抛砖引玉。
一般而言，我们可以把企业的发展阶段分为三个阶段，即上升阶段、平稳发展阶段和下降阶段。事实上，这三个阶段所需要的薪酬体系是完全不同的。
一、上升阶段
1、薪酬特征
当一个企业处于上升期时，企业主要追求的经营目标是市场份额等经济方面的指标。为了达成这种目标，薪酬体系必须做适当的配合。这个时期的薪酬体系主要有以下五个特征：
(1)灵活的薪酬级差。所谓灵活的薪酬级差是指企业的薪酬等级无论在数量上和幅度上都比较随意。例如现在可以是大等级，每一等级之间相差50％，明年就可以变成12个等级，每一个等级之间的差别可能是30％。这是出于什么原因呢?首先，这个时期的员工增加比较快，如果等级太死板，会限制员工的增长速度；其次，企业的销售额增长也比较快，如果薪酬等级不保持灵活性，很难适应销售的增长变化。
(2)较高的可变工资。薪酬体系有一个很重要的问题是：如何处理可变工资和固定工资之间的比例关系。在不同的时期，可变工资和固定工资之间的比例是不一样的。当企业处在快速上升时期，一般做法是可变收入占比较大的比重，而固定收入则比较少。因为加大可变收入的比重，更有利于形成有效的激励。
(3)薪酬分配强调平等。为什么要特别强调平等呢?其一，如果员工没有平等的感觉，就会导致企业员工的流动率过高，这对企业的销售增长不利；其二，企业非常需要员工的奉献和参与，而不公平的收入分配会导致员工的参与度下降，忠诚感也会下落。需要说明的是，这个平等是指内部、外部、过程、结果等方面的公平考核。
(4)保持总体薪酬水平的高度竞争力。这里有两个含义：一是薪酬水平指的是总体薪酬，二是相对于竞争对手而言，薪酬水平要更有竞争力。实际上，如果企业在上升期不保持薪酬水平的高竞争力，就很难吸引来所需要的员工，从而会因为员工短缺而蒙受市场份额减少的损失。另外，当企业进入上升期，企业需要很多的资金去发展自己，因此企业在给员工支付薪酬时，明智的做法是不使用太多的现金去支付，而是运用各种各样的非理念支付手段。例如为员工提供培训机会、更大的发展舞台等。
(5)强调长期激励。企业在这个时候使用长期式激励手段，既可以在短期内节省现金支出，又可以较长时间地留住员工。
2．薪酬模式
综合上述原因，这个阶段的企业一般采取个性化薪酬战略。处于上升期的企业，其主要经济目标是获得市场份额，因此不惜一切代价吸引和留住企业所需要的、能干的员工是非常关键的制胜手段。为了达成上述两个目标，企业应该采取灵活的薪酬政策。这种灵活性既可以体现在对不同的人采取不同薪酬水平的形式，也可以采取灵活的薪酬级差的形式。同时，还要注意薪酬的激励策略。首先是薪酬中的变动收入(奖金)比例要高，以刺激员工努力销售：其次是采取高于市场水平的薪酬策略，以提升薪酬体系的吸纳力和留住员工的能力。其实，处在这个阶段的企业也不需要过于攀比其他企业的工资政策，我行我素可能也是一种较好的选择，如高速成长的华为所采取的激励政策与朗讯。北电就不一样。
二、平稳发展阶段
1．薪酬特征
当企业进入平稳的发展时期时企业的薪酬体系具有如下特征：
(1)平衡基本薪酬和可变薪酬之间的比例关系。与企业处在上升期不同，这个时期不能再用很高的奖金和较低基本工资的办法来激励员工，主要原因在于：首先，企业销售处在平稳时期，个人努力与销售业绩之间的联系不再那么密切，较高的可变收入并不能起到增加销售额的最决定性作用；其次，也正是这个原因，员工一般不太愿意接受高奖金、低基本工资的薪酬体系。比较好的做法是，恰当地提高基本工资的比例，同时降低奖金的比例。
(2)不要过分地追求长期激励目标。因为过了平稳的发展时期，企业的销售可能就会逐渐进入下降期，于是员工对长期激励计划不再那么有信心。同时，企业还可能面临战略调整，而人员也会有所调整，如果过分强调长期激励计划，其结果往往是作茧自缚。
(3)保持薪酬水平的中度竞争力。此时，薪酬水平已不能像企业处在上升期那么高。因为在这个阶段，企业一般会出于增加利润的需要而节省成本。同时，吸纳和留住员工也没有原来那么迫切了，因为员工的进进出出对销售额的影响已经不那么强烈。
2．薪酬模式
在这个阶段，企业一般应用稳定型薪酬战略。稳定型发展战略是指企业保持现有的产品和市场。尽管这个时候的市场份额比较稳定，但是很容易受到竞争对手的蚕食。因此，如何守住自己的市场份额是非常关键的。为了配合企业的防御战略，企业也需要在薪酬上采取防御策略。其特点是：首先，企业不会主动在人才市场上打价格战，但是如果对手进行人才价格战，该企业也应该在薪酬上采取相应的措施其次，一般不主动对企业的薪酬制 度作积极的变革。在防御外来环境威胁的同时，要保持均匀的、小幅度的增长速度。实际上，当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定型发展战略常被采用。另外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的一种策略。在这样的背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应该维持大体相同的增长比率。如摩托罗拉、西门子等跨国企业都是采取这种薪酬策略。
三、下降时期
1．薪酬特征
(1)以控制薪酬支出为目标。在这个阶段，企业所关心的只是如何从现有的产品中“榨取”最后的利润，而员工不再是企业关心的主要目标。因此，企业一般不会太顾忌通过降低员工的薪酬支付来提高利润。
(2)以短期奖励计划为主。由于企业处在下降时期，即将从某种产品中退出，因此企业不可能在薪酬上做长期的打算。另外，企业也不可能使员工相信任何的长期激励计划。于是，用短期计划可以使员工看到自己的努力在短期内得到的回报，从而激发他们最后的积极性。
(3)有意识地降低薪酬水平的竞争能力。这个阶段，企业需要减少销售人员，通过降低薪酬水平的竞争力相当数量的人员离开公司。
2．薪酬模式
在这个阶段，企业一般采取低成本薪酬战略。处在下降阶段的企业．其企业目标主要是从投资中尽可能地获得更多的利润。此时，企业很难靠提高产品的价格来获得利润，获得利润的主要途径是降低成本。如果企业是劳动密集型企业，这个时候采取低薪酬策略是最合适的选择。另外，通过低成本策略，可以使一些员工自发地离开企业，从而降低企业的裁员成本。
从上面的分析中，我们可以看到，薪酬体系实际上是充满个性的规划(如表1)。在不同的时期会有不同的做法，而试图在所有时期采取同一种薪酬体系的做法显然是行不通的。这也是为什么一些企业要不断地对其薪酬体系与薪酬模式进行变革的主要原因。
不同的层级VS战略性薪酬规划
在不同层级的人员中，其战略性薪酬的设计原则既有共性又有个性，共性中彰显个性。共性是保持薪酬对人员激励的基础，而个性则是激发人员发挥潜能的关键，因此必须针对不同层级人员的需求点进行按需设计。最终，通过共性与个性的有效结合，才能发挥出战略性薪酬的最大作用。、共性原则
1．薪酬的外部竞争性
在很多时候，企业薪酬必须具有外部竞争性，这样才能在人才争夺战中获胜。
在薪酬设计中，企业要根据自身条件和竞争状况选择合适的定位——采用领先策略还是跟随策略，然后再确定薪酬水平。而在具体薪酬设计中，需要根据企业人员的流失去向和替代性来确定。通常来说，中高层人员的比照对象可以参照行业的薪酬水平，而基层人员的参照对象主要是地区的薪酬水平。这是因为中高层人员具有重要性和稀缺性的特点，这决定了他们会在全国(全行业)范围内流动，而基层人员主要的流动方向则在本地区。大体来说，高层薪酬可以参照行业的中高水平和地区的高水平；中层薪酬可以采取行业的中等偏上水平和地区的中高水平；基层人员可以采取行业的中等偏下水平和地区的中位值。
2．薪酬的价值导向性
在薪酬设计中，人员关注内部公平性要远大子外部竞争性，而薪酬内部不公平将大大挫伤人员的感情和工作积极性。因此，体现内部公平是薪酬的价值导向。为了实现内部公平，很多企业薪酬常常采取一刀切、论资排辈的策略，薪酬的横向之间差距不太大。同时，上下层级之间相差也不大。例如同样是经理，管理100个人和管理10个人拿得薪水差不多。这样做，并没有考虑到人员的工作难度、工作复杂性、工作责任等条件，结果导致许多一线部门人员严重不足，而后勤服务部门却是人满为患。
实现薪酬内部公平性，就需要采取职位评估的方法，通过确定与薪酬分配有关的要素、分级加权等，让各类型岗位价值按同一个标准衡量出来。职位评估的方法有很多，现在广泛应用的是要素计点法，主要是根据岗位责任、工作复杂性、任职资格、工作环境等要素，通过给这些要素定义不同的权重、分数和等级，计算出职位精确的点值，并依此确定职位等级序列和薪酬标准。(见表2)最终，通过职位评估，各职位价值高低就会一目了然。
3．薪酬的动态激励性
“军无赏，士不往。”薪酬不是固定不变的。要让薪酬动起来，就需要与考核挂钩，建立浮动薪酬机制。一般来说，把薪酬分为动态和静态两部分，静态薪酬主要保障人员的基本生活：动态薪酬与员工的目标完成情况挂钩，随绩效变化而不同。这样，人员实现不了绩效目标，动态薪酬就会很低甚至没有。通过这样的引导，就促使人员摒除“干多干少差不多”和“多干多错，少干少错”的恶习。
动静的比例设计主要依据以下原则：职位的责任越大，动态薪酬的比例就越大；职位业绩与个人努力关联性越强，薪酬浮动比例就越大。这样，中高层管理人员的动态薪酬就要大于基层操作人员。而销售人员主要靠个人努力完成业绩，他们的动态薪酬肯定要大于那些像财务类等按照程序性工作的职位。
针对不同的层级人员，薪酬动静比例可以灵活掌握。通常来说，高层人员浮动薪酬的比例要远远大于静态的比例。对于一般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入(最好占总收入的40％以下)。而一般基层人员．浮动部分应占较小的比重(最好占总收入的30％以下)。(见图1)
二、个性原则
1．高层人员
高层管理人员是企业的稀缺资源，他们对企业绩效的贡献可以达到普通员工的几倍甚至几十倍。同时，高层的跳槽将会带动整个系统的集体跳槽，给企业造成极大的损失。为保证高层管理人员的稳定性，避免企业高层变动对企业发展战略稳定性的影9向，必须使得高层管理人员的薪酬在行业内具有极强的竞争力。一般要注意以下3个方面：
(1)进行年薪制。高层管理人员主要实行年薪制。高层人员通常会在年底前签订下一年的绩效合约，同时确定薪酬收入。在薪酬构成上，一般采取固定收入与浮动收入相结合的方式。平时发放固定部分，到年底根据高层年度绩效的完成情况，兑现其浮动绩效薪酬。从年薪制的结构上来说，固定部分主要解决人员日常生活的需要，而与业绩挂钩的变动薪酬部分的数额往往相当可观，这样才能达到激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在60％～85％。
(2)给予公司股票或期股。为了能够长期留住高层人员，许多企业常常采用期权或期股的形式，以此给高层人员带上“金手铐”。实际上，将他们的收入利益与股票业绩和投资者利益挂钩后，可以使高层注重于创造长期股东的价值。目前，国内大多数公司高 层的薪酬模式是“基本工资+奖金+年度奖励”，奖金和年度奖励通常是现金，期权或期股相对较少；而国外上市公司高层多采取“工资福利牛年度奖励牛股票期权”的多元化薪酬体系，使高层报酬和经营业绩紧密地联系在一起。例如美国前150家大公司总裁的薪酬构成中，有48％为股票期权，其他股票薪酬形式占11％、业绩奖金占23％、基本工资占18％。
(3)进行补充福利。对高层人员来说，特别福利设计也是激励人员的有效方法。一些企业同高层管理人员的约定中还包括完成一定时间的合同后，根据业绩，高层管理人员可能会获得一大笔离职费的“金降落伞”计划。另外，高层管理人员除了享受一般员工都普遍享有的福利之外，还有另外一些补充的福利：如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期体检等。
2、中层人员
中层人员是企业战略的执行者，肩负着把战略变为现实的任务；中层是经营计划的组织者，肩负着创造利润的使命。因此，关注中层的薪酬至关重要。除了确定具有相当市场竞争力的薪酬及合理的薪酬结构外，还要实现其薪酬与部门绩效的挂钩，同时也要及时满足他们的非货币薪酬需要。
(1)要有合理的薪酬结构。理想的中层薪酬结构应该包括：基薪、奖金(短期激励)、福利(长期激励)等。基薪在管理人员的整体薪酬中所占的比例没有统一的标准．而是随地区、行业、企业性质的不同而有所差别。实际上，高科技企业侧重对人员的股权设计，通过股权和股票来批量制造百万富翁；在传统的行业中，工资和奖金等短期薪酬占的比例可能会更高一些。在实际运用中，不同的薪酬结构要与公司不同的薪酬理念相吻合，例如一些公司的中层薪酬体系设计比例为：基薪40％～50％、奖金20％～25％、福利20％～25％。根据一般经验，在中层管理人员的整体薪酬中，基薪可以占60％左右、奖金可以占20％左右、福利可以占20％左右。另外，企业在实行期权、期股的同时，也会给中层发放一部分股份，作为长期留人的激励措施。
(2)薪酬与团队的绩效挂钩。在许多企业中，我们会看到，管理者本身的目标完成得很好，但下属却完成得很差。这样，中层常常得到奖励，而下属却受到惩罚。实际上，分配到部门的指标并没有落实到部门经理的岗位上，部门经理的责任被淡化了。这是需要改变的，要让中层清楚自己的角色定位，不是超级业务员而是团队领导者，要实现整个部门团队的业绩最大化。通过部门经理薪酬与团队绩效挂钩的方法，是扭转这种局面的有效措施。在中层薪酬设计中，除了与个人绩效挂钩外，还要与部门整体表现挂钩。这主要包括两个方面：一是部门绩效，即对公司战略目标的执行情况，具体考核工具是KPI(关键绩效指标)的达成情况；二是管理能力，即对部门员工管理。领导力、个人敬业度、协作能力等软性指标的考核。这样，如果部门绩效表现差，中层薪酬就会降低，这就促使中层人员在积极完成自身角色转变的同时，积极辅导和帮助员工成长进步。通常与部门绩效挂钩比例要占相当大的比重，如60％左右。
(3)做好非货币薪酬激励。薪酬激励不是万能的。作为中层，当薪酬达到一定的高度时，薪酬的有限激励问题就会凸显出来。当薪酬低时，稍微涨一些，激励作用就很明显；当薪酬达到一定幅度后，人们的关注点就转向了事业感受、晋升、股票、期权等非货币性因素，此时的薪酬激励作用是有限的。这时，企业就需要实施全方位的薪酬概念，不仅重视货币薪酬，更要关注非货币薪酬的实施。一方面通过人员持股、股票、期权、利润分享等机制建立中层与企业利益相一致的激励机制，增强中层与企业同舟共济的责任意识；另一方面，通过扩大职位权力、营造工作氛围、参与企业决策、提升工作能力、提供发展机会等方式来满足中层在事业上的追求，给中层提供发挥自己才能的空间。
3．基层人员
(1)薪酬体现差异性。基层人员是企业数量最多的群体，但由于他们工作性质的不同，因此在薪酬设计中要采用差异化的设计形式。对于销售人员来说，薪酬侧重销售的奖金及提成；生产上也是侧重产量的及时兑现，实行计件提成制，最大限度地提升工人的积极性；研发人员的基本工资一般会很高，否则作为稀缺人才，人员很难招进来也难留得住；职能部门人员的基本工资待遇与研发人员一样，要相对要高些，但奖金方面会少一些。由于基层人员的工作性质相对不一样，在动态薪酬激励上也不太一样，如计件制的人员可以实行当天考核，月底结算；一般基层人员．就可以实行当月考核，当月发放薪酬的办法；技术人员因为其设计周期相对较长，可以实行季度考核，季度发放薪酬的方式。
(2)宽带薪酬营造希望。许多企业通常采取窄带薪酬设计，主要表现为：薪酬等级多，每一个等级档次少甚至只有一个档次，员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬，这样根本无法满足基层员工的需求。于是造成人员因看不到薪酬上涨的希望而跳槽。为避免这种情况，就需要采取宽带薪酬设计。(见图2)实际上，通过职位的评估后，就可以设计宽带薪酬了。其特点是薪酬等级少，每一个等级的档次多，薪酬不是单纯的一档，而是一个宽带区间。等级越高，薪酬区间值差别就越大。这样，基层人员薪酬可以实现一岗多级。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。同时，上下级区间值有很大部分的重叠，这样如果高层人员工作不努力，薪酬就不如相临低层人员拿得多。
宽带薪酬对每个阶层都很重要，但对基层人员尤为重要，因为它可以让员工通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道、专业渠道等)来增加薪酬，使不同类型的员工都有快速提升的机会，尤其是技术人员。事实上，许多企业技术人员的晋升往往是当官一条路，这样做的结果会把一个出色的技术人员变成一个蹩脚的管理者，同时也会造成企业冗员充斥。而通过职位评估和宽带薪酬设计，技术人员的价值往往要高于很多管理职位，于是，即使不当官，他们的薪酬级别也会自然而然地升上去。最终，将会极大地提高基层人员的满意度。
企业销售模式VS战略性薪酬方向
一、销售模式与薪酬方向的思考
1．产品售卖型销售模式——由单纬向多纬薪酬考核的转变
(1)原始售卖模式
单纯售卖模式下的薪酬方案一般是从无底薪到底薪与绩效相结合的衍变，比较极端的做法是无底薪、高提成的方式。由于没有底薪作为牵制力量，如果相应配套管理措施跟进不足，这种方式对企业和员工的成长都不利。但是，因为这种方案：初期投入少，对企业流动资金的压力小，试错成本也小，所以可以作为进入市场尝试阶段的薪酬方案。一旦企业找准了目标和切入 点，这种凭借销售人员自觉与自发的模式就要进行调整。
作为无底薪、高提成的成功企业模式——直销，则完全将销售人员视为独立的经销商来看待，一方面需要采取海选的方式筛选出适当人员，另一方面是企业提供完善的销售技巧培训体系和长远期激励目标作为配套。例如安利通过多层计酬的方式将收入与个人发展相结合，以此来形成团队的向心力。
(2)售卖与服务并重
很多企业发展到一定阶段后，则呈现出售卖与服务相结合的形式。既要销售产品又要提供售后服务，并形成两者并重的态势。
另外，当企业进入一个规范经营阶段，为了应对多目标导致目标发散的困难，一般选择通过KPI的分解来实现。但需要注意的是，KPI分解的战略前提是流程，一个组织流程的优化和相对固定是保证战略正确分解并执行的首要选择，它的作用就是将个人(部门)的具体工作与战略进行连接，通过考核活动中的关键节点来保证结果的质量和可靠。
2．服务型销售模式——以流程支持体系的薪酬考核方法
企业提供的产品一般有两类：一类是可以量化的，比如生产或销售具体的物品；另一类则是属于体验性产品，比如餐饮、旅行的时候所提供的服务。由于产品性质的不同，其薪酬考核要点也有不同。需要注意的是，这样划分是为了理解和表达的清晰，而在实际运用中，两种情况是有很大程度交叉的。
以酒店为例，销售人员为了促进销售业绩，采取控制总收入与低保底、高提成的方式；服务人员则完全相反，考核采取倒扣的计算方式，即在确定年均总收入的前提下，定一个适当高的目标，然后通过考核的方式将实际薪酬发放值控制下来。但是在表现形式上则采取正向促进的分配方式(例如有月度业绩奖励、季度奖、年终奖，还有不定时的特别奖励)，这也是考虑到大多数员工的接受程度。
3．顾问式销售模式——个性化薪酬新主张
还有一部分企业采取的是顾问式销售模式，例如管理咨询行业。力乐的包装设备、ERP等管理软件系统等。此类行业由于成交金额巨大，决策周期较长，因此需要销售人员持续跟踪。从生产的角度而言，就是投入期比较长。同时，因为这些行业对人员素质的要求较高，所以企业需要在较长的投入期内支付较高的基本工资，更需要在固定和浮动部分做出适当的调整。采用这个销售模式的企业，其薪酬模式都具有特殊性和个性化。
以上列举了三大类不同销售模式所采取的薪酬设计思路，虽然每种形式从表面上看都有很大的差别，但其本质上都是通过调整固定与变动的比例来实现员工目标与企业目标的结合。不同的调整比例相应会吸引不同的人员，在总量保持可控性的前提下，通过这个比例就可以实现对员工行为的导向控制。
二、薪酬设计原理的探究
虽然各行各业的销售模式不同，薪酬模式也各有千秋，但是其设计原理都是接近的，一般可分为单纬度模式和复合纬度模式两种：
1．单纬度薪酬模式
仅仅适合市场进入期、企业成长初期，或者流水线考核相对简单的工种。一般的模式是：底薪(少或无)+提成。提成根据生产额(销售额)来确定。这种方式的特点是结构简单、导向明确；缺点是无法形成团队合力，因为每个人都为自己利益的最大化而努力，因此不会重视团队之间的配合以及传帮带等。这不利于企业的实力积累，致使企业获取的利润比例基本是固定的。作为这种模式的特例，直销就是利用企业提供的产品和培训作为基础牵制力量，并结合长远激励作为控制员工行为导向的手段。
2．复合纬度薪酬模式
当一个企业成长到一定阶段，其目标必然多元化，例如在重视销量的同时需要加强对终端(渠道)的控制，企业需要完成自身的经验传承培训等工作，因此人员之间要有所分工，彼此之间要依靠流程的相互配合来实现目标的达成。对于一个人员来说，也需要面对多维的考核要求，例如上下流程的衔接、信息的传递处理等。此时，就需要建立适合企业特点和流程的薪酬考核体系。不同的企业其流程不同，不同发展阶段的市场目标(营销战略)也不同，因此反应在薪酬上也必然有所差异。但是，其设计原理都是接近的。(见图3)
薪酬设计万变不离其宗，其核心就是通过调整固定与变动之间的比例来实现对人员行为导向的控制与激励。其实，这种设计的原点就是在长期激励与短期激励、个人激励与团队合作之间实现的一种平衡。(见图4)