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“加快计算机信息网络建设，以物流、资金流和信息流为主线，加快企业对市场响应速度，提高企业综合管理能力，实现企业的信息化管理”。青啤公司成立之初，公司领导层就意识到信息化管理对公司管理的重要性，提出以信息化促进企业管理的思想。
随着市场网络建设的逐步开展，传统管理方式已无法满足现代化企业管理的需要，不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息。信息不畅成为制约市场网络建设的严重障碍。公司意识到这个问题并下决心解决。
信息改造迫在眉睫
啤酒行业竞争已经进入寡头时代。青岛啤酒要保持和强化核心竞争力，必须充分整合外部渠道资源。这也是青岛啤酒的战略。
“九五”以来，青啤在“大名牌战略”带动下，本着“锐意进取，奉献社会”的经营理念，以顾客为中心，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”等战略决策，并购了多家企业，实现了跳跃式和超常规的发展。
青岛啤酒的快速整合创新，需要建立在青啤股份物流、资金流、信息流全面整合的基础之上。为此，青岛啤酒决定进一步深化、完善信息化建设规划，实施一套功能强大、技术先进、设置灵活的管理信息系统，通过集成的业务应用和技术产品及联盟伙伴，全力实现支持消费品价值链的信息化管理平台——把供应商、生产厂家、零售商和最终消费者联系在一个有效的市场环境中。
也就是说，能够在整个青啤股份内实现物流、资金流、信息流的同步处理与全面集成，提高企业信息准确度、及时性，提高企业综合信息的决策能力。
如何实现供应链管理呢？青岛啤酒的领导人对传统信息化模式的弊端看得非常清楚：传统的信息化实现方式不仅让企业投入大量的人力、物力和财力，而且由于信息技术的迅速发展，以及信息化项目本身的高度复杂性和专业性，一不小心就会让企业陷入“IT黑洞”。供应链管理是青岛啤酒实现战略目标的一种重要管理工具，这种工具的使用必须寻求新的模式，绝不能重蹈覆辙。
经过反复选择和论证，青啤最终选择了ASP模式的“国通跨企业协同管理平台”来实现青岛啤酒的分销供应链管理。
ASP保障整合创新
青啤集团首先在集团华南事业部使用国通“齐赢先锋”供应链管理平台的销售协同系统对其下属的一、二级批发商进行管理。该系统主要实现的功能包括：产品电子化管理、营销渠道销售预测、产品调配、营销渠道管理、在线定购、定单管理和追踪、市场推广协作管理和营销渠道管理分析报告。
供应链管理平台项目的实施，使青岛啤酒用IT手段改造了传统的销售渠道，其原有渠道从人力密集型向ＩＴ密集型转移，迈出了渠道变革的关键一步。
首先，通过供应链管理平台项目，华南事业部有效地控制和降低了与客户的协同成本，并成为降低成本的一项核心手段。在平台上实现客户对账，使其与一级经销商、二级经销商之间的财务结算更快，同时减少了会计人员的工作负荷。
其次，通过供应链管理平台项目，现在华南事业部的客户已习惯于通过供应链管理平台处理与青岛啤酒之间的业务往来，一级经销商、二级经销商使用平台的比率持续上升。华南事业部借此固化了渠道行为，可监控一级经销商、二级经销商订货、出货情况，提前预测，并有利于分析、判断渠道状况与销售状况，可监控整个销售渠道内的库存状况。
再次，通过供应链管理平台项目的实施，华南事业部发现了对客户的服务标准不明确、订单处理不及时、订单处理结果反馈不明确等问题，并且进一步固化了内部的管理行为，尤其是客户最为关切的订单处理行为和库存管理行为，进而优化内部资源配置。
此外，通过更快、更准的订货、交货，通过在平台上实现客户投诉、竞争对手信息收集、窜货情况报告等来提高对客户的服务水平；通过跨越整个销售渠道的标准的、集中的业务流程，改善了各部门之间、与经销商之间的沟通和新业务程序的实施。
业务水平全面提高
对于青啤来说，不管是自行开发还是购买软件，都面临着支付一笔巨大的先期投资的压力，而且系统能否顺利实施，还受到许多不确定因素的影响，投入的资金随时面临着“打水漂”的风险。这从近年来一些国内企业实施ERP时出现的浪费现象可以略窥一斑。
ASP的租用模式，使企业的一次性投入大幅度减少，转化为按月支付方式，极大地降低了企业的投资风险，同时也为青啤建立了安全退出机制：当青啤不需要使用软件时，随时可以停止，前期投入的沉没成本几乎可以忽略不计。
在青啤发展过程中，各地分支机构的设立是常有的事情，如果是青啤自行开发或购买的软件，需要对每个新的机构都进行重新部署，需要对服务器端进行修改，时间周期较长、成本较高。而ASP方式特有的“即点即用”方式，使软件应用犹如用电用水般简单：只要连上互联网，任何地方可以移动办公。
青岛啤酒在上海国通供应链管理有限公司的帮助下，实现了中国第一家主要基于销售渠道管理的全程供应链管理实践，探索了一条中国大中型国有企业实现供应链管理的现实模式。供应链平台不仅大大提升了渠道需求汇集的准确性和实时性，而且使整个产销衔接和供需互动有机地整合在一起，进而推动实现“最优库存”。
全程供应链管理实施之后，青岛啤酒的及时发货率由原来82.7％提升至94％，订单完成比率由约90％提高到94.5％，各环节的订单生成时间由原来的1～2天缩减至2小时，诸如运输车辆利用效率、库存天数、客户信息透明度等方面也获得明显改善。
值得一提的还有类似“促销品管理”等功能，也在平台上得以实现，再配上第三方资源的合理利用，青啤的整个业务流程，随着平台上的正物流、逆物流、资金流、信息流和协同流、得以充分优化和提升。
随着市场网络建设的逐步开展，传统管理方式已无法满足现代化企业管理的需要，不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息。信息不畅成为制约市场网络建设的严重障碍。公司意识到这个问题并下决心解决。
信息改造迫在眉睫
啤酒行业竞争已经进入寡头时代。青岛啤酒要保持和强化核心竞争力，必须充分整合外部渠道资源。这也是青岛啤酒的战略。
“九五”以来，青啤在“大名牌战略”带动下，本着“锐意进取，奉献社会”的经营理念，以顾客为中心，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”等战略决策，并购了多家企业，实现了跳跃式和超常规的发展。
青岛啤酒的快速整合创新，需要建立在青啤股份物流、资金流、信息流全面整合的基础之上。为此，青岛啤酒决定进一步深化、完善信息化建设规划，实施一套功能强大、技术先进、设置灵活的管理信息系统，通过集成的业务应用和技术产品及联盟伙伴，全力实现支持消费品价值链的信息化管理平台——把供应商、生产厂家、零售商和最终消费者联系在一个有效的市场环境中。
也就是说，能够在整个青啤股份内实现物流、资金流、信息流的同步处理与全面集成，提高企业信息准确度、及时性，提高企业综合信息的决策能力。
如何实现供应链管理呢？青岛啤酒的领导人对传统信息化模式的弊端看得非常清楚：传统的信息化实现方式不仅让企业投入大量的人力、物力和财力，而且由于信息技术的迅速发展，以及信息化项目本身的高度复杂性和专业性，一不小心就会让企业陷入“IT黑洞”。供应链管理是青岛啤酒实现战略目标的一种重要管理工具，这种工具的使用必须寻求新的模式，绝不能重蹈覆辙。
经过反复选择和论证，青啤最终选择了ASP模式的“国通跨企业协同管理平台”来实现青岛啤酒的分销供应链管理。
ASP保障整合创新
青啤集团首先在集团华南事业部使用国通“齐赢先锋”供应链管理平台的销售协同系统对其下属的一、二级批发商进行管理。该系统主要实现的功能包括：产品电子化管理、营销渠道销售预测、产品调配、营销渠道管理、在线定购、定单管理和追踪、市场推广协作管理和营销渠道管理分析报告。
供应链管理平台项目的实施，使青岛啤酒用IT手段改造了传统的销售渠道，其原有渠道从人力密集型向ＩＴ密集型转移，迈出了渠道变革的关键一步。
首先，通过供应链管理平台项目，华南事业部有效地控制和降低了与客户的协同成本，并成为降低成本的一项核心手段。在平台上实现客户对账，使其与一级经销商、二级经销商之间的财务结算更快，同时减少了会计人员的工作负荷。
其次，通过供应链管理平台项目，现在华南事业部的客户已习惯于通过供应链管理平台处理与青岛啤酒之间的业务往来，一级经销商、二级经销商使用平台的比率持续上升。华南事业部借此固化了渠道行为，可监控一级经销商、二级经销商订货、出货情况，提前预测，并有利于分析、判断渠道状况与销售状况，可监控整个销售渠道内的库存状况。
再次，通过供应链管理平台项目的实施，华南事业部发现了对客户的服务标准不明确、订单处理不及时、订单处理结果反馈不明确等问题，并且进一步固化了内部的管理行为，尤其是客户最为关切的订单处理行为和库存管理行为，进而优化内部资源配置。
此外，通过更快、更准的订货、交货，通过在平台上实现客户投诉、竞争对手信息收集、窜货情况报告等来提高对客户的服务水平；通过跨越整个销售渠道的标准的、集中的业务流程，改善了各部门之间、与经销商之间的沟通和新业务程序的实施。
业务水平全面提高
对于青啤来说，不管是自行开发还是购买软件，都面临着支付一笔巨大的先期投资的压力，而且系统能否顺利实施，还受到许多不确定因素的影响，投入的资金随时面临着“打水漂”的风险。这从近年来一些国内企业实施ERP时出现的浪费现象可以略窥一斑。
ASP的租用模式，使企业的一次性投入大幅度减少，转化为按月支付方式，极大地降低了企业的投资风险，同时也为青啤建立了安全退出机制：当青啤不需要使用软件时，随时可以停止，前期投入的沉没成本几乎可以忽略不计。
在青啤发展过程中，各地分支机构的设立是常有的事情，如果是青啤自行开发或购买的软件，需要对每个新的机构都进行重新部署，需要对服务器端进行修改，时间周期较长、成本较高。而ASP方式特有的“即点即用”方式，使软件应用犹如用电用水般简单：只要连上互联网，任何地方可以移动办公。
青岛啤酒在上海国通供应链管理有限公司的帮助下，实现了中国第一家主要基于销售渠道管理的全程供应链管理实践，探索了一条中国大中型国有企业实现供应链管理的现实模式。供应链平台不仅大大提升了渠道需求汇集的准确性和实时性，而且使整个产销衔接和供需互动有机地整合在一起，进而推动实现“最优库存”。
全程供应链管理实施之后，青岛啤酒的及时发货率由原来82.7％提升至94％，订单完成比率由约90％提高到94.5％，各环节的订单生成时间由原来的1～2天缩减至2小时，诸如运输车辆利用效率、库存天数、客户信息透明度等方面也获得明显改善。
值得一提的还有类似“促销品管理”等功能，也在平台上得以实现，再配上第三方资源的合理利用，青啤的整个业务流程，随着平台上的正物流、逆物流、资金流、信息流和协同流、得以充分优化和提升。