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这是一个年轻人偷师逆袭的故事,这是一个让《人民日报》都关注的包子铺!这是一个投入不到3万元,却可以年入千万元的包子铺!这个包子铺的神奇到底在哪里呢?
卖包子的青年们
2013年四月的一个夜晚,郭立恒、程栋、韩俊、袁青蔚在一个路边摊小聚,待业半年的郭说想开一家包子铺,并邀请其他三人入伙。这不是他第一次向好友们提及此事,在前半年,他们每个月都会聚会,谈论创业。不同的是,这一次他郑重其事地拿出一份包子铺计划书摊到大家面前。这份计划书赢得了其他三人的认可,觥筹交错间最终拍板,随后,其他三人陆续辞职。
在过去的三年中他们都在一家武汉知名的面粉公司供职,每人每年的销售额可达到1000万,平均年薪10万左右。商机往往出现在市场一线,而非办公室里闭门造车。当这个决定被正式提上议事日程后,四个人分头行动。
程栋是武汉人,对武汉三镇较为熟悉,成为店面选址的不二人选。韩俊负责招聘大师傅,他通过网络,或者跑到门店和人闲聊,套取店里师傅的信息情况。
而产品方面,则交给了袁青尉,由于之前的工作经历,袁对武汉各大粮油市场十分熟悉,并拥有很多老客户,借此资源希望拿到最精良实惠的进货。郭立恒作为决策者,除了门面选址和师傅招聘,还要忙于各种开店的手续办理。
偷师学艺的逆袭
随后郭立恒去上海做了一些简单的市场调研——每天蹲在包子铺门口计算人流量,购买数量,观察产品品类,产品结构,总结分析购买群体,“就是一个很有心机的路人。”他这样形容当时的自己。
回武汉后,从没拿过菜刀的郭立恒开始拜师学艺,先是去职校学习做包子,不见成效。后来又前去天门找大师傅拜师学艺,先是跟着师傅打下手,后来学和面、揉面、调馅等技术,其间也会主动去尝试不同馅料的调制。“还是成效不大,做出的包子口感不稳定。”郭立恒说。
这就有了后来他所说的“卑鄙的学习方法”:面试大师傅的时候,大师傅用料之前,比如醋,会称重,用完之后再称一次,用前者减去后者,就可以得出一次用量。然后口感不错的包子,进行用料数据保留,自己再根据这一用量配料。
按照计划书中的步骤,寻找大师傅被放在首位,想象中,他们觉得这是最难的事情,产品次之,门面选址排在第三位。
“我们以为找门面很容易,找大师傅很难。”袁青蔚说,行动之后,发现事实完全本末倒置。为了找到一个合适的门面,大家不得不倾巢出动,四人每天早晨出门选择街道蹲点,观察人流量、人群特质,然后拿笔记在小本子上,晚上开会研究,对一个店面的考察和分析完成需要两天时间。“好不容易看好一家,准备签合同时才发现不出几个月这个地方会拆迁。”韩俊说,各种层出不穷的状况让他们跑了20来天,才完成选址工作。
45天后,每人各出资两万,总计八万元的蒸好7试验店开张。 “三个月的房租押金7500元,装修材料及人工3000块钱左右,门头100多块钱,加上设备等费用,启动成本不到三万块。”郭立恒算成本,末了,他说:“不要多少启动资金啊,就算我不是富二代,我们四个人去搬砖,不出几个月也能挣到三万块。”
偷师“甘其食”:
能不能把包子铺做成电商模式?
从一开始,他们就准备下一盘大棋,这从四人合伙的方式初现端倪。他们具有严格的纪律管理机制,在工作管理条例中,明确写着上班时间不许进行任何影音游戏。迟到一次罚半个月工资(目前,每个合伙人的工资为1000元),迟到第二次开除,并清算个人全部股本;为此,他们还建立了一套完善的股东退出机制。工作时间不许发生争吵,所有人必须服从郭立恒的意见,如有异议,可申请公议,公议自申请后在两个工作日内完成。在这个议会上,股东可畅所欲言,通过举手投票方式,郭立恒一人拥有两票,其他三人分别持有一票的权利,少数服从多数做出最终决定。
“电影《中国合伙人》中有句台词说,千万别和兄弟一起做生意,我不这么认为,反正团队利益大于一切,为了团队利益如果需要我退出,我照样走!”末了,郭立恒补充一句:“你不让我做这个梦,我还有很多梦可以做。”
员工的管理细节上十分考究
相比对合伙人的严苛管理,对待店内的三名员工——1个大师傅,1个中工,1个学徒,管理则人性化许多。郭立恒仔细研究了“甘其食模式”,并力求改进。
比如为了能够保证员工的良好休息环境,加固员工的架子床,以免翻身发出声响;每个店面配备为员工做饭阿姨,创始人童启华笑称“甘其食的做饭阿姨加起来足以开一家中等规模的家政公司”,阿姨们保证每顿饭四菜一汤,且一个星期内每天的荤菜不能重复,当阿姨做不到这一点时,童启华便会提醒甚至亲自陪同前去菜场买菜,“员工很辛苦,每天三点起床,晚上六点下班,我要让他们生活在一个备受尊重的环境中。”这是童启华的管理哲学,蒸好7虽然目前只有三个员工,但是郭立恒也在向此靠拢,比如将架子床改为单人床。
他坦言,这方面他还做得不够,这份工作的辛苦和农民工差不多,这一点四个人感同身受,每天他们和员工同处在没有风扇和空调的9平米房间中做工。“他们的机制设计和对商业模式的慎重,绝对不是一个小作坊的做派。”一个对蒸好7有所了解的咨询管理公司经理说,具体到实际操作中,郭立恒对自己的要求是踏踏实实,步步为营。
除了这些,如何将第一个试验店做出品牌来,是他们极为慎重的问题。
精益求精打造品牌包子
郭立恒做的包子的选料在参照他人的基础上自成体系,大到肉的选择,“我们只选用全国排名前二的五花肉,注意是前二,绝对不是前三。”郭立恒特别强调,小到葱这种调料,袁青蔚每天凌晨四点准时去菜场挑选最新鲜的那拨。
虽然选料上乘,但在成本上郭则十分“计较”。这几个“数据狂”在计算成本模型时,精细到每个包子用盐几克,包子的重量误差是正负两克。“一般的包子铺只会计算粗略成本,今天进账多少,刨除成本,剩下的就是利润。”尽管如此精打细算,开业两个月来,蒸好7的盈利微乎其微。
做包子的师傅说,一般情况下,若只算原材料成本,一个牛肉包子的毛利润可以达到50%,而他们一个牛肉包子的毛利润却不足20%。如此计算,在开张的第一个月,虽然有近5万元的营业额,但分摊给高昂的原料成本和财务管理成本后,所剩无几。郭立恒不在乎,对他们而言,试验店的意义在于品牌立足。
在蓝图中,包子只是一个开端,未来他们会开发婴儿粥等系列产品:“有一个叫得响的牌子后,其他新品才能实现盈利。”而扩张版图也清晰可见。
他们的计划是今年在武汉开5家门店,明年20家,三年达到100家,将大部分店的受众定位为年轻白领,选址将集中于商圈、大型社区、医院学校等附近,每个店的投资约18万到25万。节奏看起来有些急促,但是甘其食在四年做到140家,这给郭立恒打了一针鸡血,但他从来都不是一个复制者。他正在将另一种想象变成可能,“我最终要把这个包子铺变成电商,靠物流配送赚钱。”不过具体方案他还没想好,毕竟除了肯德基、麦当劳外,还没有前人成功。
卖包子的青年们
2013年四月的一个夜晚,郭立恒、程栋、韩俊、袁青蔚在一个路边摊小聚,待业半年的郭说想开一家包子铺,并邀请其他三人入伙。这不是他第一次向好友们提及此事,在前半年,他们每个月都会聚会,谈论创业。不同的是,这一次他郑重其事地拿出一份包子铺计划书摊到大家面前。这份计划书赢得了其他三人的认可,觥筹交错间最终拍板,随后,其他三人陆续辞职。
在过去的三年中他们都在一家武汉知名的面粉公司供职,每人每年的销售额可达到1000万,平均年薪10万左右。商机往往出现在市场一线,而非办公室里闭门造车。当这个决定被正式提上议事日程后,四个人分头行动。
程栋是武汉人,对武汉三镇较为熟悉,成为店面选址的不二人选。韩俊负责招聘大师傅,他通过网络,或者跑到门店和人闲聊,套取店里师傅的信息情况。
而产品方面,则交给了袁青尉,由于之前的工作经历,袁对武汉各大粮油市场十分熟悉,并拥有很多老客户,借此资源希望拿到最精良实惠的进货。郭立恒作为决策者,除了门面选址和师傅招聘,还要忙于各种开店的手续办理。
偷师学艺的逆袭
随后郭立恒去上海做了一些简单的市场调研——每天蹲在包子铺门口计算人流量,购买数量,观察产品品类,产品结构,总结分析购买群体,“就是一个很有心机的路人。”他这样形容当时的自己。
回武汉后,从没拿过菜刀的郭立恒开始拜师学艺,先是去职校学习做包子,不见成效。后来又前去天门找大师傅拜师学艺,先是跟着师傅打下手,后来学和面、揉面、调馅等技术,其间也会主动去尝试不同馅料的调制。“还是成效不大,做出的包子口感不稳定。”郭立恒说。
这就有了后来他所说的“卑鄙的学习方法”:面试大师傅的时候,大师傅用料之前,比如醋,会称重,用完之后再称一次,用前者减去后者,就可以得出一次用量。然后口感不错的包子,进行用料数据保留,自己再根据这一用量配料。
按照计划书中的步骤,寻找大师傅被放在首位,想象中,他们觉得这是最难的事情,产品次之,门面选址排在第三位。
“我们以为找门面很容易,找大师傅很难。”袁青蔚说,行动之后,发现事实完全本末倒置。为了找到一个合适的门面,大家不得不倾巢出动,四人每天早晨出门选择街道蹲点,观察人流量、人群特质,然后拿笔记在小本子上,晚上开会研究,对一个店面的考察和分析完成需要两天时间。“好不容易看好一家,准备签合同时才发现不出几个月这个地方会拆迁。”韩俊说,各种层出不穷的状况让他们跑了20来天,才完成选址工作。
45天后,每人各出资两万,总计八万元的蒸好7试验店开张。 “三个月的房租押金7500元,装修材料及人工3000块钱左右,门头100多块钱,加上设备等费用,启动成本不到三万块。”郭立恒算成本,末了,他说:“不要多少启动资金啊,就算我不是富二代,我们四个人去搬砖,不出几个月也能挣到三万块。”
偷师“甘其食”:
能不能把包子铺做成电商模式?
从一开始,他们就准备下一盘大棋,这从四人合伙的方式初现端倪。他们具有严格的纪律管理机制,在工作管理条例中,明确写着上班时间不许进行任何影音游戏。迟到一次罚半个月工资(目前,每个合伙人的工资为1000元),迟到第二次开除,并清算个人全部股本;为此,他们还建立了一套完善的股东退出机制。工作时间不许发生争吵,所有人必须服从郭立恒的意见,如有异议,可申请公议,公议自申请后在两个工作日内完成。在这个议会上,股东可畅所欲言,通过举手投票方式,郭立恒一人拥有两票,其他三人分别持有一票的权利,少数服从多数做出最终决定。
“电影《中国合伙人》中有句台词说,千万别和兄弟一起做生意,我不这么认为,反正团队利益大于一切,为了团队利益如果需要我退出,我照样走!”末了,郭立恒补充一句:“你不让我做这个梦,我还有很多梦可以做。”
员工的管理细节上十分考究
相比对合伙人的严苛管理,对待店内的三名员工——1个大师傅,1个中工,1个学徒,管理则人性化许多。郭立恒仔细研究了“甘其食模式”,并力求改进。
比如为了能够保证员工的良好休息环境,加固员工的架子床,以免翻身发出声响;每个店面配备为员工做饭阿姨,创始人童启华笑称“甘其食的做饭阿姨加起来足以开一家中等规模的家政公司”,阿姨们保证每顿饭四菜一汤,且一个星期内每天的荤菜不能重复,当阿姨做不到这一点时,童启华便会提醒甚至亲自陪同前去菜场买菜,“员工很辛苦,每天三点起床,晚上六点下班,我要让他们生活在一个备受尊重的环境中。”这是童启华的管理哲学,蒸好7虽然目前只有三个员工,但是郭立恒也在向此靠拢,比如将架子床改为单人床。
他坦言,这方面他还做得不够,这份工作的辛苦和农民工差不多,这一点四个人感同身受,每天他们和员工同处在没有风扇和空调的9平米房间中做工。“他们的机制设计和对商业模式的慎重,绝对不是一个小作坊的做派。”一个对蒸好7有所了解的咨询管理公司经理说,具体到实际操作中,郭立恒对自己的要求是踏踏实实,步步为营。
除了这些,如何将第一个试验店做出品牌来,是他们极为慎重的问题。
精益求精打造品牌包子
郭立恒做的包子的选料在参照他人的基础上自成体系,大到肉的选择,“我们只选用全国排名前二的五花肉,注意是前二,绝对不是前三。”郭立恒特别强调,小到葱这种调料,袁青蔚每天凌晨四点准时去菜场挑选最新鲜的那拨。
虽然选料上乘,但在成本上郭则十分“计较”。这几个“数据狂”在计算成本模型时,精细到每个包子用盐几克,包子的重量误差是正负两克。“一般的包子铺只会计算粗略成本,今天进账多少,刨除成本,剩下的就是利润。”尽管如此精打细算,开业两个月来,蒸好7的盈利微乎其微。
做包子的师傅说,一般情况下,若只算原材料成本,一个牛肉包子的毛利润可以达到50%,而他们一个牛肉包子的毛利润却不足20%。如此计算,在开张的第一个月,虽然有近5万元的营业额,但分摊给高昂的原料成本和财务管理成本后,所剩无几。郭立恒不在乎,对他们而言,试验店的意义在于品牌立足。
在蓝图中,包子只是一个开端,未来他们会开发婴儿粥等系列产品:“有一个叫得响的牌子后,其他新品才能实现盈利。”而扩张版图也清晰可见。
他们的计划是今年在武汉开5家门店,明年20家,三年达到100家,将大部分店的受众定位为年轻白领,选址将集中于商圈、大型社区、医院学校等附近,每个店的投资约18万到25万。节奏看起来有些急促,但是甘其食在四年做到140家,这给郭立恒打了一针鸡血,但他从来都不是一个复制者。他正在将另一种想象变成可能,“我最终要把这个包子铺变成电商,靠物流配送赚钱。”不过具体方案他还没想好,毕竟除了肯德基、麦当劳外,还没有前人成功。