在商业领域，再没有比“战略”这个词更吸引人的了。人们一旦谈论到战略，讨论与战略相关的问题，就很难再被其他的商业概念所吸引。不过，长期以来，人们对“什么是战略”始终没有达成共识。
　　著名管理学家明茨伯格将其归纳为十大流派。每个流派只是从某个视角出发，试图描述战略的身影，但仍然没描述清楚到底什么是战略。人们尝试去了解并驾驭战略的过程如同盲人摸象，只能管窥局部，却难以俯视全局。战略的本质是什么？我认为，应当从以下五个方面去理解。

战略就是确认方向和战场

　　战略首先应当立足于自身优势，通过产品和基本盘找到决战的预设战场和追击方向。在选择预设战场的时候应当遵循以下两个标准：第一，在拟选的方向上，企业应当在多个竞争维度（如趋势、技术、认知、渠道力、传播力）上具有竞争优势。第二，在所选择的方向上，上述竞争优势是长期而非一时存在的，因为只有长期竞争优势才能更好地塑造品牌势能。
　　企业对战略的理解有一个常见的误区：将规划或计划等同于战略。显然，这是一种不折不扣的内部思维。战略体现的是企业和外部环境之间的交互关系，外部环境是不断变化的，企业战略也必须根据新的竞争环境不断进行调整。在这种情况下，不顾环境的变化，教条地执行当初计划的最终结果只能是刻舟求剑。我常常强调：没有战略的企业很难赢得长期竞争优势，但如果当时过于重视战略，战略就不再是战略了。

建立终局思维

　　老定位理论主张通过一词占领心智，给顾客一个选择自身而不选择竞争对手的理由，在初次购买时，就凭借差异化获取高品牌溢价。
　　在新的竞争环境之下，老定位理论的局限性日渐明显：一方面，一味强调特性，忽略共性，就很容易陷入过度差异化的泥潭，只要偏离主流市场，销量就无法保证，遑论品牌势能的打造 。另一方面，即使在顾客心智中真的找到了差异化价值点，但差异化认知未必能带来初次购买，初次购买不等于消费者会重复购买，重复消费不等于建立品牌忠诚度。此外，老定位理论要求企业投放的巨额广告费用也成为企业难以承受之重。
　　新定位理论则主张竞争应从共性和特性两个维度，围绕竞争性人群，有节奏地去构建品牌势能。企业家应当建立终局思维，更多地从时空关系和全局去进行取舍，应当更看重长期利润和全局的胜利，而非短期利润或者“一城一地之得失”。
　　比如，很多跨国公司进入中国市场时，为了图谋更大的发展，实施了阶段性的“战略性亏损”，利乐包就曾经采用赠送生产线的方式，“绑架”了中国乳制品企业。
　　互联网企业流量至上的拥趸——通过补贴获取更多流量、获得更大市场空间的做法被奉为圭臬。拼多多、美团、滴滴无一例外都曾经或者正在采用这种打法。
　　在电动车行业，爱玛曾经排名100名开外。董事长张剑为改变自身命运，围绕简易款电动车品类上的优势，采取“壮士断臂”方式，放弃短期利润，甚至定下为了“打更大江山”，可以接受三年零利潤的决心。
　　在牺牲短期利润换取企业销量的战略思想之下。公司实施了“一元特购、淡季捞鱼、广场展销、应和招商”等行之有效的战术。这些战术实施两年后，爱玛一举超越新日，成为行业的老大。
　　当短期利润和长期利润产生冲突的时候，企业应当义无反顾地放弃初购利润，重视复购利润。同时，应当把渠道之间的竞争当作成就品牌的工具，赢得认知入口和流量入口的竞争。

战略是掌握节奏

　　“全局的、长期的、动态的、七寸的”是贯穿新定位理论的一根红线。掌握节奏就是针对时空关系下的主要矛盾进行势能管理。从本质上讲，所有的关系都可以理解为时空关系。
　　好的势能管理应当是竞争导向而非企业导向。企业所有运营活动应当服务于竞争，而非想当然地从自身出发。
　　对节奏的把握需要企业家拥有全局观，如果一个企业的创始人是长期主义者，对于取得的阶段性成果具有延迟满足感，这个企业很可能会取得更多的长期价值。
　　有势能的品牌先天具备一项能力：否定对手，赢得顾客的优先选择。决定品牌力的不是当下的势能，而是品牌在消费者心中的地位。在这个过程当中，我们应当抓住势能管理是品牌的主要矛盾，创造长期价值，不被一些次要矛盾扰乱节奏。需要强调的是，任何势能都是建立在销量的基础之上，因此，销量成就势能，销量服务于势能。

长期应当坚持竞争导向而非需求导向

　　一种错误的观点认为，中国企业应当更多关注需求，而非竞争对手。实际上，如果无法否定竞争对手，根本没有资格去满足消费需求。另外，一些战略咨询从业者主张兼顾竞争对手和需求两个导向，但在实际操作中，企业很难成为这样的“战略双头鹰”。

　　我认为，需求本身也是统一在竞争之中的，需求是某个阶段的现象，竞争才是长期真相，用竞争否定对手才能最终赢得需求，或者创造新需求。

战略是持续追击，不断扩大成果

　　进攻是最好的防御，企业一旦找到突破口，就应当投数十倍，甚至百倍于对手的资源，扩大成果，不断追击。
　　企业一旦失去主动进攻的能力，也就丧失了持续发展的能力。
　　比如，近年，以王老吉为代表的整个凉茶品类不断下滑，其根本原因是凉茶品类生命周期进入新阶段，以及受到其他新品类的挤压。在此过程中，凉茶头部企业并没有在品类的新的分化中找到新机会。

　　反观回头客食品，却在疫情之后实现了逆势增长，这正是其在新品类、新机会上不断追击的结果。这家企业原本只有铜锣烧一个招牌产品。但最近2年中，这家企业先后推出4个过亿品牌（卡侬尼、黄福阳蛋糕、小芙乐手撕棒、黑豪吐司）。其中卡侬尼已经超过10个亿（货值）。在建立了产业品牌+专业子品牌的品牌模型后，未来回头客的增长更加可期。
　　当然，再好的战略，缺乏有效执行的话也不会转化为好的成果。今天是一个全要素竞争时代，企业在战略落地过程中应高度重视心智、人群、公关等13个七寸。
　　13个七寸就是13个切入点、视角和基本工具，运用得当，完全可以有效应对数字化环境之下更加复杂的竞争环境，在找到突破口的基础上，取得更大的成果。
　　对企业家而言，要想真正具备俯视战略大象的能力，就应当从以上五个方面理解战略，牢牢抓住主要矛盾，“执大象，天下往”。
　　在商业竞争中，企业家要想成功驾驭战略，操作市场时空的杠杆，不仅要对战略有深刻的理解，还离不开“三心”——耐心、决心、恒心。
　　耐心，就是在“变与不变”中，通过资源管理和产品增减，围绕战略进行取舍。决心，就是敢于在己方拥有竞争优势的预设战场，投入百倍于对手的资源，在竞争中取得优势。恒心，就是坚持长期主义，不断加深对战略、趋势和自我的理解。