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新品牌在屈臣氏里存活非常不易，但作死却简单至极。想异军突起，避免被打入冷宫，需要掌握屈臣氏的生存法则。
屈臣氏在护肤品的销售上分专柜和货架两种模式，相比竞争惨烈的货架，专柜似乎显得略微平静。屈臣氏有一种潜规则，专柜是“羊头”，一般在门口显眼位置招徕顾客，比如欧莱雅、美宝莲、ZA、玉兰油等。而货架是“狗肉”，因为货架品牌毛利高，单产高，厂家也愿意投入。
货架生存法则
屈臣氏按照销量高低将门店等级分为Basic、Star和Superstar，月销售超过120万的都是Superstar。Superstar的特点是销售高、品牌多、促销员多。以西南某城市uperstar店排名来分析，屈臣氏自有品牌占门店总销售20%，护肤品占比60%，货架品牌销售占比超过45%，平均占比2.5%，专柜品牌平均占比1.8%。单产上专柜低于货架，但专柜品牌至少有2米位置，货架品牌基本只有0.5～1米位置，从坪效来看，专柜品牌远远低于货架品牌。
专柜和货架单价差不多，而专柜形象更高大上，可为什么单产偏低略显尴尬呢？恐怕很多人没有想到这个答案。追根溯源，我们来分析一下屈臣氏的目标消费人群。屈臣氏将中国大陆的目标消费群锁定在18～35岁、月收入在2500元以上的时尚女性，这个群体比较注重个性，喜欢体验优质新奇的产品。同时，这个群体又是女性中收入增长最快的一个群体，有较强的消费能力，只要东西新鲜、优质甚至有趣就会选择购买。
第一，屈臣氏的顾客要求的是新鲜、有趣、立等可取。屈臣氏的货架普遍都是1.5米左右高度，而专柜高度为2.4米。货架前面没有遮挡，专柜前面还设置前柜！显而易见，货架更容易给顾客看到、摸到、感受到。
第二，屈臣氏给货架品牌的压力远远超过专柜。屈臣氏对新品牌实行3个月考核期，3个月内给你最好的位置，一旦销售不达标，立刻会被打入冷宫，从最黄金位置变成最差位置，让品牌接地气不接人气。所以货架品牌销售压力超过专柜，可以这么说，能在货架上长盛不衰的品牌，背后都是一本惨烈厮杀的辛酸史。
第三，产品多样。正因为货架压力大，品牌更新换代特别快，几乎每个季度都会有新品上市，隔半年再搞一次产品升级。今天流行蜗牛霜，赶紧上一个蜗牛系列，明天流行面贴膜，赶紧把货铺上去。销售冠军水之蔻，他们家除了脚气爽，其他应该啥都有了，从头上洗发水到脱毛膏，从洗面奶到去黑头，顾客要什么有什么。
第四，最重要的还是人。产品线齐全了，门店也给了最好的位置，光放在货架上能自然销售吗？老品牌可能会有一两个忠实顾客，新品牌没有人就是等死。人怎么招？钱又怎么给？最受促销员欢迎的模式就是无底薪纯提成，因为屈臣氏的顾客和品牌潜在消费人群高度重合，只要有货有人就不愁卖不出去。很多品牌都采用全线产品直提25%，卖1万提成2500，2万提成5000元，促销员都疯了，主动要求加班，很多人一个月工资七八千甚至上万。
第五，产品有了，位置有了，人也有了，最后就是活动。新品上市后，先大量砸试用小样，增加顾客体验机会，然后砸活动。新品刚上市，顾客对价格并不敏感，最主要是先让顾客体验，目前为止活动效果最好的就是买二送一，买个爽肤水乳液就送同系列洁面或者面膜。单价上去了，促销员也有信心了，于是产品越卖越好！
说句真心话，屈臣氏的目标顾客都是年轻爱美的女人，她们的皮肤能差到哪里，只要品质安全，用什么产品都不差！关键是炒作概念，给顾客一个美好的幻想。顾客需要的是精神体验，这个话题说起来很长，此处省略一万字。
以上，便是一个正常品牌在屈臣氏货架存活的基本路径，但总有些二逼品牌，人傻钱多干蠢事。这些二逼还不是小品牌，都是名门之后呢！
大品牌如何作死
2013年，欧莱雅、宝洁、强生三大公司为了在货架销售中分得一杯羹，也为了向更年轻的顾客渗透，分别推出了3个低端系列：欧莱雅肌底、海肌缘、JAGUAR。强生露得清的新品甚至没有名字，欧莱雅叫肌底，露得清叫肌底养护，内部人员一般称之为JAGUAR。Jaguar意为捷豹，本意可能是猎豹行动之类，但护肤品取这么一个英文名，装逼又不实用，悲剧就是从名字开始的。宝洁低端系列败走的不止海肌缘，还有花肌悦，都是昙花一现，不过失败的原因都大抵相似，今天重点说一下海肌缘。
相比宝洁和强生，欧莱雅对化妆品的运作可谓炉火纯青，缺乏的只是对屈臣氏的关注。从卡尼尔撤出中国就可以看出，百货才是欧莱雅的重心，超市、个护店生意小、事情多，和百货比起来始终是小老弟，不过这些都不影响肌底系列成为它们仨当中活得最好的品牌。
幸福的品牌是相似的，不幸的品牌也大抵相似。屈臣氏给所有新品的时间都是3个月，只要能挨得过前3个月，后面很多事情就顺利许多。海肌缘和JAGUAR之所以昙花一现，归根结底就是对屈臣氏不熟悉，仓促上架，狼狈回家。
很多人看到这里不理解了，大品牌有权有势有人，怎么可能会准备不充分，又怎么会对屈臣氏不熟悉呢？没有道理啊！是啊，怎么可能如此？我用膝盖都想不到大公司竟然如此业余。
海肌缘主打海洋护肤，有保湿和美白两个系列，产品从洁面乳到眼霜唇膏一应俱全。JAGUAR主打植物护肤，也是美白、保湿两个系列，但首轮上市仅7个条码，只有爽肤水、乳液和膏霜，没有眼霜面膜精华等。
在产品上，海肌缘产品更丰富，JAGUAR产品略微单薄。但是，这两个系列毫无亮点啊，海洋护肤、植物护肤是多少年前的玩法啊！你们难道就没有明星单品吗？你们所谓的明星单品就是保湿凝露和美白乳液？有没有新玩意儿？花皙蔻都出宝石护肤了，你们连广东公司都比不上啊。更可怕的是，两个大佬上市之后就傻愣愣地放在货架上，JAGUAR居然连试用装、小样、体验装、单页全部都没有，顾客根本找不到说服自己购买的理由！
人员无疑是宝洁和强生惨败的最关键因素。海肌缘和JAGUAR都不上促销，也不给店内促销员提成，导致自己人都不愿意帮卖，谁还会帮你？果然，没有任何提成的情况下，第一个月销售十分惨淡，第二个月JAGUAR更改方案，只要露得清专柜销售达成90%，新品可以每支提成10%。但促销员更不愿意卖了，因为拿到提成的前提是必须先完成专柜指标。以西南某城市为例，一家Superstar店销8万，两名促销员一个完成90%，另一个当月只完成87%，综合起来整个专柜无法达成90%，于是大家都没办法拿到新品提成，索性放弃。海肌缘同样如此，促销员无法从新品上得到任何好处，只有睁一只眼闭一只眼，忙自己专柜的事情都来不及，谁去管那些不拿钱的新品呢？
前面提到了，顾客对新品价格根本不敏感，顾客需要的是对新品的体验！而这两个大佬上市第一件事情就是打折，连小样试用装都没有，打折有屁用？真的那么暴利的话，直接搞一个收银台加30元换购，让整个门店的人都帮你卖，做一个活动瞻前顾后犹犹豫豫。3个月很快到了，在宝洁和强生还没有反应过来的时候，产品已被打入冷宫。时间无情，顾客比时间还无情。
宝洁和强生运作护肤品基本都是二十年前的做法，只负责生产产品，认为营销就是打广告，强生甚至连广告都打得遮遮掩掩。这样的做法让两个大佬在90年代获得巨大的成功，但现在已经21世纪了。负责屈臣氏的那些培训生根本不懂一线怎么运作，除了写PPT还是写PPT，最后玩死大牌的就是他们。大佬们在为培训生们交学费，但没有人会对这些错误买单，因为三十年河东三十年河西。过两年，等大家都淡忘这些事情的时候，这批培训生也早就跳槽了。
想在屈臣氏作死一个品牌，其实就是这么简单。找一批刚毕业的培训生，不清楚渠道运作，也不熟悉消费者，不听取一线意见，很快就会相聚在冷宫。
屈臣氏在护肤品的销售上分专柜和货架两种模式，相比竞争惨烈的货架，专柜似乎显得略微平静。屈臣氏有一种潜规则，专柜是“羊头”，一般在门口显眼位置招徕顾客，比如欧莱雅、美宝莲、ZA、玉兰油等。而货架是“狗肉”，因为货架品牌毛利高，单产高，厂家也愿意投入。
货架生存法则
屈臣氏按照销量高低将门店等级分为Basic、Star和Superstar，月销售超过120万的都是Superstar。Superstar的特点是销售高、品牌多、促销员多。以西南某城市uperstar店排名来分析，屈臣氏自有品牌占门店总销售20%，护肤品占比60%，货架品牌销售占比超过45%，平均占比2.5%，专柜品牌平均占比1.8%。单产上专柜低于货架，但专柜品牌至少有2米位置，货架品牌基本只有0.5～1米位置，从坪效来看，专柜品牌远远低于货架品牌。
专柜和货架单价差不多，而专柜形象更高大上，可为什么单产偏低略显尴尬呢？恐怕很多人没有想到这个答案。追根溯源，我们来分析一下屈臣氏的目标消费人群。屈臣氏将中国大陆的目标消费群锁定在18～35岁、月收入在2500元以上的时尚女性，这个群体比较注重个性，喜欢体验优质新奇的产品。同时，这个群体又是女性中收入增长最快的一个群体，有较强的消费能力，只要东西新鲜、优质甚至有趣就会选择购买。
第一，屈臣氏的顾客要求的是新鲜、有趣、立等可取。屈臣氏的货架普遍都是1.5米左右高度，而专柜高度为2.4米。货架前面没有遮挡，专柜前面还设置前柜！显而易见，货架更容易给顾客看到、摸到、感受到。
第二，屈臣氏给货架品牌的压力远远超过专柜。屈臣氏对新品牌实行3个月考核期，3个月内给你最好的位置，一旦销售不达标，立刻会被打入冷宫，从最黄金位置变成最差位置，让品牌接地气不接人气。所以货架品牌销售压力超过专柜，可以这么说，能在货架上长盛不衰的品牌，背后都是一本惨烈厮杀的辛酸史。
第三，产品多样。正因为货架压力大，品牌更新换代特别快，几乎每个季度都会有新品上市，隔半年再搞一次产品升级。今天流行蜗牛霜，赶紧上一个蜗牛系列，明天流行面贴膜，赶紧把货铺上去。销售冠军水之蔻，他们家除了脚气爽，其他应该啥都有了，从头上洗发水到脱毛膏，从洗面奶到去黑头，顾客要什么有什么。
第四，最重要的还是人。产品线齐全了，门店也给了最好的位置，光放在货架上能自然销售吗？老品牌可能会有一两个忠实顾客，新品牌没有人就是等死。人怎么招？钱又怎么给？最受促销员欢迎的模式就是无底薪纯提成，因为屈臣氏的顾客和品牌潜在消费人群高度重合，只要有货有人就不愁卖不出去。很多品牌都采用全线产品直提25%，卖1万提成2500，2万提成5000元，促销员都疯了，主动要求加班，很多人一个月工资七八千甚至上万。
第五，产品有了，位置有了，人也有了，最后就是活动。新品上市后，先大量砸试用小样，增加顾客体验机会，然后砸活动。新品刚上市，顾客对价格并不敏感，最主要是先让顾客体验，目前为止活动效果最好的就是买二送一，买个爽肤水乳液就送同系列洁面或者面膜。单价上去了，促销员也有信心了，于是产品越卖越好！
说句真心话，屈臣氏的目标顾客都是年轻爱美的女人，她们的皮肤能差到哪里，只要品质安全，用什么产品都不差！关键是炒作概念，给顾客一个美好的幻想。顾客需要的是精神体验，这个话题说起来很长，此处省略一万字。
以上，便是一个正常品牌在屈臣氏货架存活的基本路径，但总有些二逼品牌，人傻钱多干蠢事。这些二逼还不是小品牌，都是名门之后呢！
大品牌如何作死
2013年，欧莱雅、宝洁、强生三大公司为了在货架销售中分得一杯羹，也为了向更年轻的顾客渗透，分别推出了3个低端系列：欧莱雅肌底、海肌缘、JAGUAR。强生露得清的新品甚至没有名字，欧莱雅叫肌底，露得清叫肌底养护，内部人员一般称之为JAGUAR。Jaguar意为捷豹，本意可能是猎豹行动之类，但护肤品取这么一个英文名，装逼又不实用，悲剧就是从名字开始的。宝洁低端系列败走的不止海肌缘，还有花肌悦，都是昙花一现，不过失败的原因都大抵相似，今天重点说一下海肌缘。
相比宝洁和强生，欧莱雅对化妆品的运作可谓炉火纯青，缺乏的只是对屈臣氏的关注。从卡尼尔撤出中国就可以看出，百货才是欧莱雅的重心，超市、个护店生意小、事情多，和百货比起来始终是小老弟，不过这些都不影响肌底系列成为它们仨当中活得最好的品牌。
幸福的品牌是相似的，不幸的品牌也大抵相似。屈臣氏给所有新品的时间都是3个月，只要能挨得过前3个月，后面很多事情就顺利许多。海肌缘和JAGUAR之所以昙花一现，归根结底就是对屈臣氏不熟悉，仓促上架，狼狈回家。
很多人看到这里不理解了，大品牌有权有势有人，怎么可能会准备不充分，又怎么会对屈臣氏不熟悉呢？没有道理啊！是啊，怎么可能如此？我用膝盖都想不到大公司竟然如此业余。
海肌缘主打海洋护肤，有保湿和美白两个系列，产品从洁面乳到眼霜唇膏一应俱全。JAGUAR主打植物护肤，也是美白、保湿两个系列，但首轮上市仅7个条码，只有爽肤水、乳液和膏霜，没有眼霜面膜精华等。
在产品上，海肌缘产品更丰富，JAGUAR产品略微单薄。但是，这两个系列毫无亮点啊，海洋护肤、植物护肤是多少年前的玩法啊！你们难道就没有明星单品吗？你们所谓的明星单品就是保湿凝露和美白乳液？有没有新玩意儿？花皙蔻都出宝石护肤了，你们连广东公司都比不上啊。更可怕的是，两个大佬上市之后就傻愣愣地放在货架上，JAGUAR居然连试用装、小样、体验装、单页全部都没有，顾客根本找不到说服自己购买的理由！
人员无疑是宝洁和强生惨败的最关键因素。海肌缘和JAGUAR都不上促销，也不给店内促销员提成，导致自己人都不愿意帮卖，谁还会帮你？果然，没有任何提成的情况下，第一个月销售十分惨淡，第二个月JAGUAR更改方案，只要露得清专柜销售达成90%，新品可以每支提成10%。但促销员更不愿意卖了，因为拿到提成的前提是必须先完成专柜指标。以西南某城市为例，一家Superstar店销8万，两名促销员一个完成90%，另一个当月只完成87%，综合起来整个专柜无法达成90%，于是大家都没办法拿到新品提成，索性放弃。海肌缘同样如此，促销员无法从新品上得到任何好处，只有睁一只眼闭一只眼，忙自己专柜的事情都来不及，谁去管那些不拿钱的新品呢？
前面提到了，顾客对新品价格根本不敏感，顾客需要的是对新品的体验！而这两个大佬上市第一件事情就是打折，连小样试用装都没有，打折有屁用？真的那么暴利的话，直接搞一个收银台加30元换购，让整个门店的人都帮你卖，做一个活动瞻前顾后犹犹豫豫。3个月很快到了，在宝洁和强生还没有反应过来的时候，产品已被打入冷宫。时间无情，顾客比时间还无情。
宝洁和强生运作护肤品基本都是二十年前的做法，只负责生产产品，认为营销就是打广告，强生甚至连广告都打得遮遮掩掩。这样的做法让两个大佬在90年代获得巨大的成功，但现在已经21世纪了。负责屈臣氏的那些培训生根本不懂一线怎么运作，除了写PPT还是写PPT，最后玩死大牌的就是他们。大佬们在为培训生们交学费，但没有人会对这些错误买单，因为三十年河东三十年河西。过两年，等大家都淡忘这些事情的时候，这批培训生也早就跳槽了。
想在屈臣氏作死一个品牌，其实就是这么简单。找一批刚毕业的培训生，不清楚渠道运作，也不熟悉消费者，不听取一线意见，很快就会相聚在冷宫。