要做非常之事，必靠非常之人
　　
　　


　　“我非常难受，几乎到了欲死的程度。”牛根生说。
　　1978年，牛根生成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。
　　1998年，牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门。此前，牛根生主管全国经营，业绩特出色，伊利80％以上的营业额来自他主管的各个事业部。据说，郑俊怀的战略思想是稳中求胜，而牛根生却是大胆挺进，让伊利“超常规成长”，分歧终致两人“决裂”。
　　之后，与伊利风雨同舟了16载的牛根生来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，当时他已经40不惑。
　　他利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，你想想，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步?
　　1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。
　　牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
　　富有戏剧性的是，今天，郑俊怀锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！用老牛的话说，就是舍得舍得，有舍才有得，别人跟着我老牛干，不是我多能耐，而是看中老牛有散财的习惯。
　　
　　若得非常之人，必有非常之论
　　
　　小胜凭智，大胜靠德。
　　开业初年，销售额便达到4000万元。有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。
　　蒙牛在刚开始的时候打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。
　　破釜沉舟，背水一战。
　　弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50％，以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付。这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谭，牛根生却同意了国际投行的条件。有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，从2001年到2004年，蒙牛销售收入从7．24亿元、16．68亿元和40．715亿元跃升至72．138亿元。
　　“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。
　　
　　决定企业生死的“飞船定律”
　　
　　一个初生的企业也和宇宙飞船一样，要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以长胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”牛根生做到了这一点，蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3．19亿元，超出了外资股东的期望值。2005年4月7日，摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司。
　　牛根生说，魔鬼也是朋友，不要用一种绝对的眼光来看，没有魔鬼就无所谓天使。我想如果被人打了耳光，不要怪打你的人，要反思被打的脸上哪儿有问题。