论文部分内容阅读
摘要：随着社会主义市场经济和现代化企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而迫切的问题。对建设工程项目进行施工成本管理，先进的观念和管理方法可以降低工程成本，提高经济效益，增强企业竞争力。
关键词：施工企业；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
一、施工前的准备工作
1.搞好成本预测
施工企业成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及发展趋势做出科学的估计。成功的成本管理应该是依赖于制定科学的成本预测计划，搜集整理资料，建立预测模型，选择成本预测方法，进行成本预测，提出预测报告，分析预测误差等成本程序，制定目标成本。通过成本预测可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
2.编制合理的成本计划
施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所要采取的主要措施和规划的书面方案。是建立施工项目管理责任制，开展成本控制和核算的基础。
3.强化成本管理的观念
现在大多数施工企业实行项目经理部并且以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目经理班子以及作业层全体人员都应该具有经济观念、效益观念、成本观念，对项目的盈亏负责。因此，要搞好企业的成本管理，必须对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与成本管理与实施的每个人员都意识到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响，个性成本管理才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。
4.建立有效的责任成本中心
现在的大多数施工企业中存在成本管理责任不明确的现象，项目经理认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。因此，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制施工企业成本的有效措施。
二、施工过程中的成本管理
施工过程阶段成本控制是重中之重。建议：
1.不断优化施工成本体系
(1)提高全员经济意识。在项目工程承包制中项目部要想做好成本管理，首先要明确的一点就是成本管理应该是全员管理，在项目工程承包制中提高全员经济意识。(2)由项目经理与公司签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)，视具体情况按责任书中约定的标准扣除项目经理奖金；如果成本消耗低于成本预测计划，并且在合理的节约范围内，也应按责任书中约定的标准进行奖励项目经理。(3)在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书，分解责任成本。明确好项目部各个成员的责、权、利，谁负责、谁负担，合理、妥善地处理好各个成员间责、权、利的关系。提高项目部成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部责任人。(4)具体考核措施：可在项目部成立一个考核小组，制定相关的考核标准，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行考核。在各自责任成本范围内，如果成本节约了，则按考核标准奖励相关人员；如果成本超支了，也应按相应的考核标准扣罚相关责任人的奖金。
2.应严格控制人工、材料、机械的消耗
将此作为成本控制的核心。在保证工期和质量的前提下，提高生产效率，减少人工费的支出；财务人员定期进行材料收支分析，出现偏差及时调整，严格控制材料损耗，做好限额领料等工作，以达到有效降低项目成本的目的。材料成本占整个项目成本60-70％，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，对市场价格进行调查，下达材料计划价。采购人员所采购材料价格不得突破询价小组下达的计划价。除材料采购权归企业职能部门的管理机制外，也可采用材料采购权归项目部所有。项目部在保证工程进度和工程质量并且不突破计划价的前提下，由项目部自行选择使用某个供应商的材料，材料的节超按项目承包协议中的约定对项目部进行奖惩。此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部相关人员的责任意识；材料供应上也增强了及时性，使得材料供应能够更好地满足工程需求，在一定程度上加快了施工进度。
三、工程款的催收的措施建议
对于被拖欠的工程款，要制定切实可行的催收管理办法。建立专门机构，配备专职人员(包括法律顾问)，设置“清欠办公室”并制定清欠奖励办法，建立工程款清欠工作定期报告制度，设置“拖欠工程款”台账，确保被拖欠款及时回收。
1.工程回款意识应贯穿施工全过程
一些建筑企业往往只在工程施工完毕后才意识到工程款的催收问题，其实，在施工过程中是否重视对工程款的回收，并采取有效的措施是决定工程款能否顺利回收的重要因素。
2.做好工程签证、防止反索赔
工程签证影响到工程量变化和工程款的增减，因此，签证必须及时详细具体。如果该签的证没签，事后主张增加工程款时将缺乏依据。
3.妥善利用停工来施加付款压力
根据建设部的建设工程施工合同以及合同法中的同时履行抗辩权原理，如果发包方未能支付相应工程进度款，则承包方有权停工，因为停工而造成的工期延误属于法定的工期顺延的情形。同时，工程停工导致工期延误，发包方也要面临诸多的风险。因此建筑企业可以把握发包方的心理，巧妙利用停工施压。
4.工程款催收责任到人
在建筑企业中比较普遍的现象是，工程款催收在不同阶段由不同的人负责。如在施工过程中，由项目部催收工程款，项目完工以后，则由公司财务或其他部门催收工程款。这种部门的变化和人员的更替可能会给催收工作带来一些断接，如资料的遗失、信息的阻断、责任的推托等。因此，无论在哪一阶段，自始至终指定一个专人负责某一个项目的工程款催收是比较合理的。
总之，施工企业必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。切实做到向科技、管理要效益，促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。
作者简历：何孙俊（1970-），女，大专，工程师，国家注册造价师，国家一级建造师，2007年被中国建筑装饰协会授予“全国装饰装修行业优秀项目经理”称号。
关键词：施工企业；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
一、施工前的准备工作
1.搞好成本预测
施工企业成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及发展趋势做出科学的估计。成功的成本管理应该是依赖于制定科学的成本预测计划，搜集整理资料，建立预测模型，选择成本预测方法，进行成本预测，提出预测报告，分析预测误差等成本程序，制定目标成本。通过成本预测可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
2.编制合理的成本计划
施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所要采取的主要措施和规划的书面方案。是建立施工项目管理责任制，开展成本控制和核算的基础。
3.强化成本管理的观念
现在大多数施工企业实行项目经理部并且以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目经理班子以及作业层全体人员都应该具有经济观念、效益观念、成本观念，对项目的盈亏负责。因此，要搞好企业的成本管理，必须对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与成本管理与实施的每个人员都意识到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响，个性成本管理才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。
4.建立有效的责任成本中心
现在的大多数施工企业中存在成本管理责任不明确的现象，项目经理认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。因此，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制施工企业成本的有效措施。
二、施工过程中的成本管理
施工过程阶段成本控制是重中之重。建议：
1.不断优化施工成本体系
(1)提高全员经济意识。在项目工程承包制中项目部要想做好成本管理，首先要明确的一点就是成本管理应该是全员管理，在项目工程承包制中提高全员经济意识。(2)由项目经理与公司签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)，视具体情况按责任书中约定的标准扣除项目经理奖金；如果成本消耗低于成本预测计划，并且在合理的节约范围内，也应按责任书中约定的标准进行奖励项目经理。(3)在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书，分解责任成本。明确好项目部各个成员的责、权、利，谁负责、谁负担，合理、妥善地处理好各个成员间责、权、利的关系。提高项目部成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部责任人。(4)具体考核措施：可在项目部成立一个考核小组，制定相关的考核标准，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行考核。在各自责任成本范围内，如果成本节约了，则按考核标准奖励相关人员；如果成本超支了，也应按相应的考核标准扣罚相关责任人的奖金。
2.应严格控制人工、材料、机械的消耗
将此作为成本控制的核心。在保证工期和质量的前提下，提高生产效率，减少人工费的支出；财务人员定期进行材料收支分析，出现偏差及时调整，严格控制材料损耗，做好限额领料等工作，以达到有效降低项目成本的目的。材料成本占整个项目成本60-70％，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，对市场价格进行调查，下达材料计划价。采购人员所采购材料价格不得突破询价小组下达的计划价。除材料采购权归企业职能部门的管理机制外，也可采用材料采购权归项目部所有。项目部在保证工程进度和工程质量并且不突破计划价的前提下，由项目部自行选择使用某个供应商的材料，材料的节超按项目承包协议中的约定对项目部进行奖惩。此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部相关人员的责任意识；材料供应上也增强了及时性，使得材料供应能够更好地满足工程需求，在一定程度上加快了施工进度。
三、工程款的催收的措施建议
对于被拖欠的工程款，要制定切实可行的催收管理办法。建立专门机构，配备专职人员(包括法律顾问)，设置“清欠办公室”并制定清欠奖励办法，建立工程款清欠工作定期报告制度，设置“拖欠工程款”台账，确保被拖欠款及时回收。
1.工程回款意识应贯穿施工全过程
一些建筑企业往往只在工程施工完毕后才意识到工程款的催收问题，其实，在施工过程中是否重视对工程款的回收，并采取有效的措施是决定工程款能否顺利回收的重要因素。
2.做好工程签证、防止反索赔
工程签证影响到工程量变化和工程款的增减，因此，签证必须及时详细具体。如果该签的证没签，事后主张增加工程款时将缺乏依据。
3.妥善利用停工来施加付款压力
根据建设部的建设工程施工合同以及合同法中的同时履行抗辩权原理，如果发包方未能支付相应工程进度款，则承包方有权停工，因为停工而造成的工期延误属于法定的工期顺延的情形。同时，工程停工导致工期延误，发包方也要面临诸多的风险。因此建筑企业可以把握发包方的心理，巧妙利用停工施压。
4.工程款催收责任到人
在建筑企业中比较普遍的现象是，工程款催收在不同阶段由不同的人负责。如在施工过程中，由项目部催收工程款，项目完工以后，则由公司财务或其他部门催收工程款。这种部门的变化和人员的更替可能会给催收工作带来一些断接，如资料的遗失、信息的阻断、责任的推托等。因此，无论在哪一阶段，自始至终指定一个专人负责某一个项目的工程款催收是比较合理的。
总之，施工企业必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。切实做到向科技、管理要效益，促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。
作者简历：何孙俊（1970-），女，大专，工程师，国家注册造价师，国家一级建造师，2007年被中国建筑装饰协会授予“全国装饰装修行业优秀项目经理”称号。