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摘要：本文通过分析国有企业集团加强财务集约化管理的意义，提出了实施集约化管理的主要内容，并列举了存在的问题，提出了解决问题的建议，对国有企业集团实施财务集约化管理有很好的借鉴作用。
关键词：国有企业集团；财务；集约化
国有企业集团(包括国有及国有控股企业)在国民经济中的地位日益重要，其财务资源更是集团公司发展的重要基础。企业规模大，组织结构复杂，决定了实施财务集约化管理难度大，但随着集团公司科学发展的客观要求，国家要求中央企业集团化管理，国有企业集团有必要实施财务集约化管理。相对于传统的财务管理手段而言，财务集约化管理是以现代信息技术为手段，以“强管理、创效益”为核心理念，以业务流程化、机构扁平化、手段网络化、核算标准化、财权集中化为特征，以提高工作效率和经济效益为目标的集中、统一、精益、高效的财务管理方法。
一、加强财务集约化管理的必要性
1.财务集约化管理是公司科学发展的现实需要
国有企业集团公司经营多元化、布局分散化等特点决定了公司管理的难度较大，因此必须站在可持续发展的高度，以财务资源的集约化配置为支撑来管理公司。实施财务集约化管理，将财务资源集中化管理，坚持统筹调控和有效运作是有助于公司的固本之道、强本之策。
2.财务集约化管理是提升财务管理水平的客观要求
财务工作紧紧围绕公司的发展目标，深化资金、预算、资产、核算等方面的集团化管理运作，要与公司科学发展的要求相比较。实施财务集约化管理，既是挖掘内部潜力、改善经营状况、防范经营风险的需要，也是创新体制机制、提升管理水平、推动公司科学发展的客观要求。
3.财务集约化管理是国内外优秀企业集团健康发展的共同选择
全球500强企业中实施财务集中管理的企业超过80％，尤其能源、公用事业企业，由于其资本密集度高、网络覆盖面广业务同质性强等特点，集中管理的趋势更为明显。
二、实施财务集约化管理的主要内容
财务集约化管理实施方案内容丰富、涉及面广职责调整范围大，全面、系统把握其工作要领有一个过程。财务集约化管理实施方案的主要内容可概括为以下几点。
1.以财务集约化管理为中心，业务部门配合为重点
即以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以财务与其他业务纵向集约、横向融合为方式，有效提升集团财务管理水平。财务集约化管理是一项系统工程，涉及到财务工作的方方面面，必须全面设计、统筹考虑，紧紧围绕这个中心来开展实施。
2.以统一会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程和组织体系为基础
公司集团总部主导、统一制定发布各项标准，各下属单位应结合本单位实际，对集团总部统一下发的会计政策、会计科目体系、财务信息标准、业务流程规范、标准成本体系、财务组织架构调整原则，进一步细化补充，修订会计核算、预算管理、资金管理、风险控制等制度。尤其是会计科目方面，要对各类经济业务使用的会计科目名称、核算内容、使用方法等进行全面统一，细化核算内容，明晰核算边界，为财务信息的深加工提供同质可比的基础数据。以此为基础，逐步统一规范集团公司各项经营政策、管理标准、工作流程和组织架构，这既是集约化管理的基础，也是防范经营风险的现实要求。
3.以会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控为主要目标
各下属单位推进会计集中核算，构建跨主体的一级集中核算体系，实现财务信息的高度集中和共享，全面提升会计工作的质量和效率；要推进资金集中管理，建立全面集中、统一管控的“资金池”，确保资金安全，最大限度发挥资金的规模效益和协同效应；要推进资本集中运作，推动资本向优质产业集中，逐步建立资本统筹配置和协同运作机制，提高资本运营效率，增强集团公司核心竞争力。
4.以组织体系改革、业务和技术支撑为保障
实施财务集约化管理客观上要求实现财务与业务的高度融合，必须得到相关部门的大力支持和配合，公司在人力、生产、营销、管理等各方面需为此提供坚强的保障，促进公司管理水平的整体提高。
三、目前实施财务集约化管理存在的问题
财务集约化管理是一项复杂的系统工程，也是一场深刻的理念变革，涉及范围广泛，贯穿于公司经营管理的各个环节，工程浩大、任务艰巨，在实施过程中必然会遇到来自思想认识、体制机制、人员素质、技术手段、实施风险等方方面面的困难和挑战，而且国有企业集团受行业特点、组织规模、发展战略、人力资源等因素的影响，集约化之路更加艰难，包括以下几方面。
1.职工思想问题
管理变革会带来利益格局的调整、管理模式的转变，管理变革最大的困难在于统一思想。实施财务集约化管理将对集团公司现行的财务管理体制、机制作出较大幅度的调整，会对财务机构进行整合或调整，工作流程和方式有所变化，职工思想观念、管理习惯等还受到固有思维限制，对先期的工作有一定的影响。从队伍素质上说，财务集约化内容丰富、覆盖面宽、专业性强，集团财会队伍的整体素质实现从“核算型”向“管理型”的根本转变需要一段时间，公司必须在实施财务集约化工作之前，开展教育和培训工作，使职工具备较高的理论水平和丰富的管理经验，才能将各项要求执行到位，以利于职工尽快适应新形势下的工作，稳定职工队伍思想。
2.体制机制问题
国有企业在长期实践中形成了一套相对固定的管理模式和方法体系，随着财务集约化管理的深入推进，要求各部门、各单位改变以往自成体系、条块分割的工作方式，建立统一集中、精益高效的一体化运作模式。在新旧模式的转换过程中，需要多专业、各层级的相互协调和深度磨合。
3.在统一信息化平台建设方面
在财务集约化初期，财务应用功能不能完全满足财务集约化管理的要求，凭证协同、合并抵销、操作权限等部分功能有待进一步完善。各下属单位软件集成平台不统一，集成重点停留在信息集成上，实现管理集成的任务艰巨。从支撑手段上说，信息化是集约化的重要基础，财务集约化管理所提出的大部分工作措施，都需要业务协同、信息集成的支持，特别是财务信息化建设，需要财务应用软件切实加以解决。实现财务集约化之后，要实现数据共享，把各专业业务融合在一起，比如把财务和生产、信息、营销等业务进行有机的融合，这些融合都需要通过财务集约化这个平台予以实现。信息化平台建设情况是决定财务集约化实施效果的关键因素2--。信息化平台建设相对有些滞后，必须借助信息化手段，加大力度、加快进度建立并应用强大的信息化平台，实现与其他业务模块和业务系统的高效集成。
4.审核经济业务方面
财务集约化的进程对以往财务审核经济业务的环节会有冲突，会计核算事项会随着组织体系的压缩而上移，但审核原始信息的责任归属到下属单位，从业务信息能够自动转化为财务信息，从财务信息也可以向前追溯到业务信息，从事后监督到事前监督的职能转变，需要下属单位财务部门加大对前端原始 信息的审核、监督责任，财务审核环节不但要注重形式审核，更要加强对经济业务的实质审核，确保财务数据真实、完整、可靠。
5.各下属单位之间会计政策、会计科目、会计处理方法、成本标准、业务流程、组织结构等不统一的问题
(1)成本支出标准不统一。各下属单位成本支出标准不统一，横向之间不平衡，绩效考评难度增加，不符合集团化运作要求。
(2)对经济业务的会计处理不一致。各下属单位对经济业务的会计处理不一致使数据同质性不强，难以比较分析。比如，由于承受能力、管理水平等差异，各下属单位执行固定资产折旧方法和折旧率存在差异，对经营成果和会计信息影响较大。
(3)财务处理流程不统一。由于各下属单位组织架构、会计科目、信息标准和财务处理流程不统一，造成会计核算不够精细，预算编制口径不一致、管控不到位，难以为标准化、精益化管理提供信息支持。遇有新的经济业务，需要增补会计科目、调整会计政策等涉及公司统一政策标准变更的，必须报集团总部统一调整、增补，可能需要一些审批的时间。
6.财务与业务集成难度较大
财务集约化在人财物集约化中处于先导地位，财务环节既是业务汇集的“末端”，又是服务于业务的“前端”，通过标准化、信息化、集中化、集成化的财务管理，实现资源配置最优化和集团效益最大化，为集团发展提供强有力的财务支撑。由于管理体制上条块分割等原因，部门和业务壁垒短时间内难以消除，需加强横向业务集成与融合，打破部门与业务壁垒，让业务部门深度参与财务集约化管理工作。
四、实施财务集约化管理的建议
一是国有企业集团编制集约化方案后，建议由财务部牵头，首先研究提出具体试点实施方案，如组织保障方面，公司总部首先制定相应的重点任务表，将财务集约化工作进一步分解为若干项，每项工作再落实到财务部每个专责、配合的部门，确定完成时间，结合月度绩效考核，每月汇报集约化工作完成情况，并将财务集约化工作纳入业绩考核，确保财务集约化的每项工作责任到人。其次确定试点单位，在试点成功的基础上再采用先试点后普及的方法。
二是建议由人资部牵头，结合人力资源规划和组织机构规范调整工作，研究明确各级财务机构的职能调整、岗位设置和人员配备办法，为财务集约化管理提供组织保障。
三是协同推进财务与业务集成，建议由财务部牵头、各相关部门分工负责，同步研究落实相关业务环节的集约化管理方案，配套推进公司业务流程再造，积极推动财务与相关专业的业务集成和信息集成，制定有关集成标准、开发集成接口，触角可以延伸到业务链的每一个环节、每一个角落，重点解决财务与相关业务横向集成融合的问题。在财务反应、监督、控制和预测各环节，都要实现前端业务处理、信息收集、过程控制和反馈，保证生产、营销、管理等业务流和财务数据流的一致性，保证信息传递的及时性、完整性和准确性。业务融合与部门协同是财务集约化管理的基础，财务信息都是前端业务数据的最终反映，只有保持与前端业务信息的高度协调一致，才能保证财务数据的及时和准确，为财务集约化管理提供业务保障，促进集团公司提升管理水平。
(责任编辑：苏宇嵬)
关键词：国有企业集团；财务；集约化
国有企业集团(包括国有及国有控股企业)在国民经济中的地位日益重要，其财务资源更是集团公司发展的重要基础。企业规模大，组织结构复杂，决定了实施财务集约化管理难度大，但随着集团公司科学发展的客观要求，国家要求中央企业集团化管理，国有企业集团有必要实施财务集约化管理。相对于传统的财务管理手段而言，财务集约化管理是以现代信息技术为手段，以“强管理、创效益”为核心理念，以业务流程化、机构扁平化、手段网络化、核算标准化、财权集中化为特征，以提高工作效率和经济效益为目标的集中、统一、精益、高效的财务管理方法。
一、加强财务集约化管理的必要性
1.财务集约化管理是公司科学发展的现实需要
国有企业集团公司经营多元化、布局分散化等特点决定了公司管理的难度较大，因此必须站在可持续发展的高度，以财务资源的集约化配置为支撑来管理公司。实施财务集约化管理，将财务资源集中化管理，坚持统筹调控和有效运作是有助于公司的固本之道、强本之策。
2.财务集约化管理是提升财务管理水平的客观要求
财务工作紧紧围绕公司的发展目标，深化资金、预算、资产、核算等方面的集团化管理运作，要与公司科学发展的要求相比较。实施财务集约化管理，既是挖掘内部潜力、改善经营状况、防范经营风险的需要，也是创新体制机制、提升管理水平、推动公司科学发展的客观要求。
3.财务集约化管理是国内外优秀企业集团健康发展的共同选择
全球500强企业中实施财务集中管理的企业超过80％，尤其能源、公用事业企业，由于其资本密集度高、网络覆盖面广业务同质性强等特点，集中管理的趋势更为明显。
二、实施财务集约化管理的主要内容
财务集约化管理实施方案内容丰富、涉及面广职责调整范围大，全面、系统把握其工作要领有一个过程。财务集约化管理实施方案的主要内容可概括为以下几点。
1.以财务集约化管理为中心，业务部门配合为重点
即以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以财务与其他业务纵向集约、横向融合为方式，有效提升集团财务管理水平。财务集约化管理是一项系统工程，涉及到财务工作的方方面面，必须全面设计、统筹考虑，紧紧围绕这个中心来开展实施。
2.以统一会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程和组织体系为基础
公司集团总部主导、统一制定发布各项标准，各下属单位应结合本单位实际，对集团总部统一下发的会计政策、会计科目体系、财务信息标准、业务流程规范、标准成本体系、财务组织架构调整原则，进一步细化补充，修订会计核算、预算管理、资金管理、风险控制等制度。尤其是会计科目方面，要对各类经济业务使用的会计科目名称、核算内容、使用方法等进行全面统一，细化核算内容，明晰核算边界，为财务信息的深加工提供同质可比的基础数据。以此为基础，逐步统一规范集团公司各项经营政策、管理标准、工作流程和组织架构，这既是集约化管理的基础，也是防范经营风险的现实要求。
3.以会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控为主要目标
各下属单位推进会计集中核算，构建跨主体的一级集中核算体系，实现财务信息的高度集中和共享，全面提升会计工作的质量和效率；要推进资金集中管理，建立全面集中、统一管控的“资金池”，确保资金安全，最大限度发挥资金的规模效益和协同效应；要推进资本集中运作，推动资本向优质产业集中，逐步建立资本统筹配置和协同运作机制，提高资本运营效率，增强集团公司核心竞争力。
4.以组织体系改革、业务和技术支撑为保障
实施财务集约化管理客观上要求实现财务与业务的高度融合，必须得到相关部门的大力支持和配合，公司在人力、生产、营销、管理等各方面需为此提供坚强的保障，促进公司管理水平的整体提高。
三、目前实施财务集约化管理存在的问题
财务集约化管理是一项复杂的系统工程，也是一场深刻的理念变革，涉及范围广泛，贯穿于公司经营管理的各个环节，工程浩大、任务艰巨，在实施过程中必然会遇到来自思想认识、体制机制、人员素质、技术手段、实施风险等方方面面的困难和挑战，而且国有企业集团受行业特点、组织规模、发展战略、人力资源等因素的影响，集约化之路更加艰难，包括以下几方面。
1.职工思想问题
管理变革会带来利益格局的调整、管理模式的转变，管理变革最大的困难在于统一思想。实施财务集约化管理将对集团公司现行的财务管理体制、机制作出较大幅度的调整，会对财务机构进行整合或调整，工作流程和方式有所变化，职工思想观念、管理习惯等还受到固有思维限制，对先期的工作有一定的影响。从队伍素质上说，财务集约化内容丰富、覆盖面宽、专业性强，集团财会队伍的整体素质实现从“核算型”向“管理型”的根本转变需要一段时间，公司必须在实施财务集约化工作之前，开展教育和培训工作，使职工具备较高的理论水平和丰富的管理经验，才能将各项要求执行到位，以利于职工尽快适应新形势下的工作，稳定职工队伍思想。
2.体制机制问题
国有企业在长期实践中形成了一套相对固定的管理模式和方法体系，随着财务集约化管理的深入推进，要求各部门、各单位改变以往自成体系、条块分割的工作方式，建立统一集中、精益高效的一体化运作模式。在新旧模式的转换过程中，需要多专业、各层级的相互协调和深度磨合。
3.在统一信息化平台建设方面
在财务集约化初期，财务应用功能不能完全满足财务集约化管理的要求，凭证协同、合并抵销、操作权限等部分功能有待进一步完善。各下属单位软件集成平台不统一，集成重点停留在信息集成上，实现管理集成的任务艰巨。从支撑手段上说，信息化是集约化的重要基础，财务集约化管理所提出的大部分工作措施，都需要业务协同、信息集成的支持，特别是财务信息化建设，需要财务应用软件切实加以解决。实现财务集约化之后，要实现数据共享，把各专业业务融合在一起，比如把财务和生产、信息、营销等业务进行有机的融合，这些融合都需要通过财务集约化这个平台予以实现。信息化平台建设情况是决定财务集约化实施效果的关键因素2--。信息化平台建设相对有些滞后，必须借助信息化手段，加大力度、加快进度建立并应用强大的信息化平台，实现与其他业务模块和业务系统的高效集成。
4.审核经济业务方面
财务集约化的进程对以往财务审核经济业务的环节会有冲突，会计核算事项会随着组织体系的压缩而上移，但审核原始信息的责任归属到下属单位，从业务信息能够自动转化为财务信息，从财务信息也可以向前追溯到业务信息，从事后监督到事前监督的职能转变，需要下属单位财务部门加大对前端原始 信息的审核、监督责任，财务审核环节不但要注重形式审核，更要加强对经济业务的实质审核，确保财务数据真实、完整、可靠。
5.各下属单位之间会计政策、会计科目、会计处理方法、成本标准、业务流程、组织结构等不统一的问题
(1)成本支出标准不统一。各下属单位成本支出标准不统一，横向之间不平衡，绩效考评难度增加，不符合集团化运作要求。
(2)对经济业务的会计处理不一致。各下属单位对经济业务的会计处理不一致使数据同质性不强，难以比较分析。比如，由于承受能力、管理水平等差异，各下属单位执行固定资产折旧方法和折旧率存在差异，对经营成果和会计信息影响较大。
(3)财务处理流程不统一。由于各下属单位组织架构、会计科目、信息标准和财务处理流程不统一，造成会计核算不够精细，预算编制口径不一致、管控不到位，难以为标准化、精益化管理提供信息支持。遇有新的经济业务，需要增补会计科目、调整会计政策等涉及公司统一政策标准变更的，必须报集团总部统一调整、增补，可能需要一些审批的时间。
6.财务与业务集成难度较大
财务集约化在人财物集约化中处于先导地位，财务环节既是业务汇集的“末端”，又是服务于业务的“前端”，通过标准化、信息化、集中化、集成化的财务管理，实现资源配置最优化和集团效益最大化，为集团发展提供强有力的财务支撑。由于管理体制上条块分割等原因，部门和业务壁垒短时间内难以消除，需加强横向业务集成与融合，打破部门与业务壁垒，让业务部门深度参与财务集约化管理工作。
四、实施财务集约化管理的建议
一是国有企业集团编制集约化方案后，建议由财务部牵头，首先研究提出具体试点实施方案，如组织保障方面，公司总部首先制定相应的重点任务表，将财务集约化工作进一步分解为若干项，每项工作再落实到财务部每个专责、配合的部门，确定完成时间，结合月度绩效考核，每月汇报集约化工作完成情况，并将财务集约化工作纳入业绩考核，确保财务集约化的每项工作责任到人。其次确定试点单位，在试点成功的基础上再采用先试点后普及的方法。
二是建议由人资部牵头，结合人力资源规划和组织机构规范调整工作，研究明确各级财务机构的职能调整、岗位设置和人员配备办法，为财务集约化管理提供组织保障。
三是协同推进财务与业务集成，建议由财务部牵头、各相关部门分工负责，同步研究落实相关业务环节的集约化管理方案，配套推进公司业务流程再造，积极推动财务与相关专业的业务集成和信息集成，制定有关集成标准、开发集成接口，触角可以延伸到业务链的每一个环节、每一个角落，重点解决财务与相关业务横向集成融合的问题。在财务反应、监督、控制和预测各环节，都要实现前端业务处理、信息收集、过程控制和反馈，保证生产、营销、管理等业务流和财务数据流的一致性，保证信息传递的及时性、完整性和准确性。业务融合与部门协同是财务集约化管理的基础，财务信息都是前端业务数据的最终反映，只有保持与前端业务信息的高度协调一致，才能保证财务数据的及时和准确，为财务集约化管理提供业务保障，促进集团公司提升管理水平。
(责任编辑：苏宇嵬)