三板斧定乾坤1998年，是一个锋芒毕露而又危机四伏的年度。这年，以雕牌为首的本土品牌异军突起；这年，美轮美奂的奥妮广告依旧“长城永不倒，国货当自强”；这年，丝宝开始酝酿一个被后来者奉为经典的“终端”策略……
　　人们的民族热情在这一年尤显澎湃，已经在广东站稳脚跟的陈凯旋，觉得立白又到了必须走出去的时候。这一次，他想做全国市场，想请个明星来做广告提升知名度。
　　通观当时业内广告，莫不气势如虹。这是当时的一种通用模式，人皆以响亮、磅礴为傲。
　　陈凯旋起点不高，草根出身，身边的一帮人大多是跟着创业过来的，务实、朴素。对那些华丽招展的广告，也难以产生共鸣。与其如此，倒不如简单点好，“洗衣粉就是洗衣粉，是大众日常最普通的消费品……”陈凯旋决定又违背一下主流，他决定“土到家”，为此跑了两趟北京，请来“感觉登不上大雅之堂”的陈佩斯做形象代言人。
　　一则有些平民化、喜剧化的广告随后在各大荧屏登场亮相——在美国某机场，陈佩斯挎着一个鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情紧张。洋警察以为是毒贩，经激烈追击，陈佩斯被抓住，拉开旅行包，却发现是一袋袋洗衣粉。陈佩斯招牌式的挤眉弄眼特写：“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的。”陈佩斯扯着洋警察的领子，神情得意：“洗衣服干净，不伤手!”
　　这则带有些警匪片色彩的广告，悬念迭起，气氛轻松，一播就是半年。“最不上墙”的广告得到了空前的关注，还获得了当年广告界的一个创意大奖。
　　日后这则广告被高度颂扬，被认为是奠定立白全国市场基础的“三板斧”之一。
　　陈凯旋的第二板斧，则是顺着知名度做了一个让业内人叹为观止的渠道。
　　强大的渠道是这样铸就的：每到一个省份，立白避开在省会设立分公司的模式，而是让销售人员直接下到最有实力的几个县，与当地日化经销商对接，选定几个专销商。然后总部投入广告、派出指导人员，下沉到县一级单位辅助经销商。这些经销商利用自己在当地的影响力和辐射能力，尽可能地横向和纵向铺开网络，产品延伸的地方，就是某个专经销商的“地盘”。
　　这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因人能力而定区域，常常是，一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地；一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。
　　一旦某地有了几个成熟的经销商后，立白就在该区域因势设立一个分公司，为经销商们服务。在四川，立白的几个分公司甚至设在了乡镇上。根据经销商设立分公司无疑又是行业的创举，有人戏称，颇有点当年的“红军支部建在连上”的味道。
　　这无疑是一组恐怖的数字。截至2002年，立白的经销商达到了1600多家。更为可怕的是，这1600多家经销商几乎只经销立白的产品，他们以草根的姿态分布于中国最难以突破、最复杂也是所有品牌望而却步的三、四级渠道。一位宝沽的高管闻讯后，连连感慨：“宝浩将产品做到乡镇一级已经不错了，没想到立白做到了更下一级!”
　　第三板斧，则是医治了日化行业内泛滥成灾的窜货问题。多年来，“窜货”几乎成了流通领域的通病，没有人认为能够绝对根治，大多数厂家常避重就轻，苦无良策。
　　为求解，陈凯旋常去一些发达国家考察学习。在日本，他接触到了一个名为“商会”的东西。商会是企业之间自发成立的一个约束相互行为、沟通交流经验的一个组织，在国内也正逐步兴起。通常在商会的指引下，企业行为都较为规范，组织内部也严谨有序。
　　企业可以成立商会约束行为，企业内部为什么不可以照搬此种模式?
　　“立白商会”就此成立。商会中，各经销商都是会员，会长由大家轮流担任。平日里会员间交流经验，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西，经常联系沟通，自然谁都不好意思再窜货了。一旦有犯规者，会长有权召集商会会员，通过民主投票的方式，剥犯规者予以处罚，处罚资金用于商会内部的开支或补偿损失者。一旦违规严重或屡次不改者，商会电可以以民主的方式将其逐出队伍。
　　“三板斧”日后被人定格为立白史上的三大战役。2002年，立白的销售额突破了30亿元。2008年，公司销售额达到80多亿，员工也有了上万人。