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为什么要招人、用人
如果有人问：企业为什么要招人、用人？你可能觉得这个问题不言而喻——当然是用来干事的。但要是让你回答企业用人“干什么”的时候，恐怕一下子也很难说清楚。
从大的层面来说，“干什么”是通过提供产品或服务，为解决顾客问题，满足顾客需求，也就是为顾客创造价值。这是企业所有员工，要通过分工协作一起干的事情。企业的所有生产经营活动，所有员工所要完成的工作任务，都要围绕着创造顾客价值这一核心展开。
从中的层面来说，“干什么”是担负起自己岗位的职责，完成岗位所需承担的各项工作任务。企业围绕创造顾客价值这个核心，所要开展的生产经营活动，必须分解归类为部门职责或者团队工作任务，再把这些职责或者团队任务，分解为岗位职责或者团队成员工作任务，才能落到每个人的肩上。而所有员工要把肩上的职责和工作任务圆满完成，顾客价值才能得以创造。
从小的层面来说，“干什么”是接受上级的指令，完成上级主管交办的工作任务，实现上级下达的工作目标。企业的宏观战略目标和规划，要经过层层分解，成为各个层级的具体工作目标和工作任务，然后通过工作计划，有条不紊地逐级落实，才能最终得以实现。在实际工作中，接受上级工作指令，完成工作任务，实现工作目标，是每位员工在日常工作中最基础的责任和义务。
厘清企业“价值清单”
企业所有的生产经营活动，可以分为两大类，一是价值创造类活动，一是支持保障类活动。
价值创造类活动，就是为顾客解决问题、满足顾客需求的过程中所需付诸的行动。价值创造过程中的各个相互关联的环节，就是我们通常所说的价值链。通用的价值链包括构思创意、研究开发、产品和工艺设计、采购供应、生产制造、市场销售、售后服务。
支持保障类行动，就是为创造价值提供条件，并保证创造价值的活动能够顺利高效完成所需付诸的行动。通常包括人力保障、物力（环境）保障、资金保障、信息保障、管理保障等等。
商场如战场。竞争对手之间争夺顾客，與两军之间争夺阵地、两国之间争夺核心利益，没有本质上的区别。价值创造就是在前方攻城掠地，支持保障就是在后方补充给养。前方将士再勇猛精进，粮草供应不上也必败；粮草供应再充足，前方将士软弱无能也白费。所以，二者缺一不可。
企业要想准确地把“干什么”回答清楚，必须从这两个方面入手，首先把价值链列好，然后把价值创造过程的各个模块，各个模块的工作流程，各流程环节的工作任务和工作内容，不断分解，最后就可以把与价值创造相关的工作任务和工作内容列出清单；同样，再把支持保障类工作的各个模块，各个模块的工作流程，各流程环节的工作任务和工作内容，也不断分解，然后把与后勤保障相关的工作任务和工作内容列出清单。
这样，就把企业所有需要做的事情和工作基本上罗列清楚了。
整合部门“任务包”
企业把创造顾客价值所需做的所有事情和工作罗列出来以后，就可以把这些事情和工作按照特点和性质分门别类，把相近的事情或工作归结在一起，成立一个部门，这些事情就交由这个部门来承担。每个部门就相当于一个大盒子，企业要像装盒子一样，把所有工作任务和工作内容分门别类地装到各个大盒子中。于是，部门就出现了，部门的职责和工作任务也产生了。根据工作需要划分出部门，并把所有工作都分配到部门里，企业就建立了组织结构。
部门有了，每个部门又有了自己应该做的事情或工作以后，还要把部门内的这些事情或工作再次细分和归类，把特点和性质相近的事情或工作归结在一起，成立一个岗位，再把这些事情交由这个岗位来承担。每个岗位又相当于更小的盒子，把大盒子中的工作任务和工作内容再装在这些更小的盒子中。于是，部门的岗位设置就形成了，岗位的职责和工作任务也明晰了。最后，根据每个岗位的工作量，来确定岗位需要的员工人数，企业的岗位编制就作出来了。
至此，创造顾客价值的所有生产经营活动，就分解落实到了每个岗位及其任职者的身上。于是，企业所有的员工，就都清晰地知道自己的职责，哪些事情是自己应该做的，哪些责任是自己应该承担的。这样，一个公司的组织设计的第一阶段就完成了，输出的工作成果包括公司组织结构图、部门职责和部门工作任务表、各部门的岗位结构图、岗位职责和岗位工作任务表。这个过程就是责任分工的过程，责任分工就是体制。其中有两个最重要的原则，一个是盒子外面不能有工作，也就是所有工作都必须有明确的部门和岗位负责；另一个是不能把一个工作任务同时放在两个盒子里。
可以看出，科学的组织建设程序，应该是先有工作后有部门，而现今大部分企业，尤其是国有企业，却是先设部门，然后再为部门分派责任和工作。
分工完成后，企业的组织建设还有一项重要任务：建立一套运行机制，保证各部门、各岗位之间能够相互协调配合，成为一个有机整体，并且要不断对运行机制进行完善和调整，以提高效率、降低成本，保证公司的经营目标和各项总体安排部署，能够顺利得以实现和落实。这就是公司的机制建设。
一句话概括，体制就是分工、机制就是协作。体制、机制建设，就是企业从宏观角度解决“干什么”的问题，这也是企业配置使用人力资源的基础性工作。
需要强调的是，公司组织扁平化，打破部门壁垒实施团队化管理，实施项目制，推行阿米巴模式，都是管理体制与运行机制的具体形式，其本质都是分工与协作，都是为了在明确“干什么”的基础上，激发员工的主动性和创造性，更好地提高运营效率，减低运营成本。
不管什么样的组织形式，必须与公司的业务相匹配，目的是有利于高效率、低成本地为顾客创造高价值。因此，企业组织的形式，也就是体制与机制，或者说分工与协作，是由公司业务决定的，要随着价值创造过程和环节的变化而变化。尤其是随着科技进步的不断加快，会带来产品或服务的快速升级迭代，会使顾客需求、动机和行为不断快速变化，企业必须防止组织僵化，一定要成为具有超强变革能力的学习型组织。
明确责任分工
企业明确了部门职责或团队的工作目标，又明确了岗位职责或团队成员的工作任务和责任分工，企业里的所有员工，也就明确了自己的日常工作，以及应该承担的责任和义务。
更加重要的是，明确的责任分工，是有计划地实现公司总体战略目标的基础。因为有了责任分工，企业才可以把公司的总体战略目标，按照责任和义务的划分，通过层层计划的制订和实施，具体落实到每个员工的具体行动之中，企业的战略意图才能得以最终实现。
具体地说，就是企业要把总体的战略目标和规划，首先分解为年度经营计划；然后各部门或者团队，再把企业的年度经营计划按照责任分工，分解为部门或者团队工作计划；各岗位的员工或者团队成员，再把部门或者团队工作计划，分解为自己的工作计划或者具体行动。这样，企业的总目标，就变成了具体行动，落实在了每个人的肩上。每个人的岗位日常工作，加上分解到自己肩上的战略行动，再加上根据责任分工临时分配的工作任务，就是企业需要员工做的事情。
总之，只有建立了科学的体制和机制，实现了高效的分工和协助，并能够通过分工协作把企业的战略目标转化为每位员工的具体行动，企业才能够清楚地知道需要员工“干什么”，员工也清楚地知道了自己应该“干什么”。 责编/寇斌
如果有人问：企业为什么要招人、用人？你可能觉得这个问题不言而喻——当然是用来干事的。但要是让你回答企业用人“干什么”的时候，恐怕一下子也很难说清楚。
从大的层面来说，“干什么”是通过提供产品或服务，为解决顾客问题，满足顾客需求，也就是为顾客创造价值。这是企业所有员工，要通过分工协作一起干的事情。企业的所有生产经营活动，所有员工所要完成的工作任务，都要围绕着创造顾客价值这一核心展开。
从中的层面来说，“干什么”是担负起自己岗位的职责，完成岗位所需承担的各项工作任务。企业围绕创造顾客价值这个核心，所要开展的生产经营活动，必须分解归类为部门职责或者团队工作任务，再把这些职责或者团队任务，分解为岗位职责或者团队成员工作任务，才能落到每个人的肩上。而所有员工要把肩上的职责和工作任务圆满完成，顾客价值才能得以创造。
从小的层面来说，“干什么”是接受上级的指令，完成上级主管交办的工作任务，实现上级下达的工作目标。企业的宏观战略目标和规划，要经过层层分解，成为各个层级的具体工作目标和工作任务，然后通过工作计划，有条不紊地逐级落实，才能最终得以实现。在实际工作中，接受上级工作指令，完成工作任务，实现工作目标，是每位员工在日常工作中最基础的责任和义务。
厘清企业“价值清单”
企业所有的生产经营活动，可以分为两大类，一是价值创造类活动，一是支持保障类活动。
价值创造类活动，就是为顾客解决问题、满足顾客需求的过程中所需付诸的行动。价值创造过程中的各个相互关联的环节，就是我们通常所说的价值链。通用的价值链包括构思创意、研究开发、产品和工艺设计、采购供应、生产制造、市场销售、售后服务。
支持保障类行动，就是为创造价值提供条件，并保证创造价值的活动能够顺利高效完成所需付诸的行动。通常包括人力保障、物力（环境）保障、资金保障、信息保障、管理保障等等。
商场如战场。竞争对手之间争夺顾客，與两军之间争夺阵地、两国之间争夺核心利益，没有本质上的区别。价值创造就是在前方攻城掠地，支持保障就是在后方补充给养。前方将士再勇猛精进，粮草供应不上也必败；粮草供应再充足，前方将士软弱无能也白费。所以，二者缺一不可。
企业要想准确地把“干什么”回答清楚，必须从这两个方面入手，首先把价值链列好，然后把价值创造过程的各个模块，各个模块的工作流程，各流程环节的工作任务和工作内容，不断分解，最后就可以把与价值创造相关的工作任务和工作内容列出清单；同样，再把支持保障类工作的各个模块，各个模块的工作流程，各流程环节的工作任务和工作内容，也不断分解，然后把与后勤保障相关的工作任务和工作内容列出清单。
这样，就把企业所有需要做的事情和工作基本上罗列清楚了。
整合部门“任务包”
企业把创造顾客价值所需做的所有事情和工作罗列出来以后，就可以把这些事情和工作按照特点和性质分门别类，把相近的事情或工作归结在一起，成立一个部门，这些事情就交由这个部门来承担。每个部门就相当于一个大盒子，企业要像装盒子一样，把所有工作任务和工作内容分门别类地装到各个大盒子中。于是，部门就出现了，部门的职责和工作任务也产生了。根据工作需要划分出部门，并把所有工作都分配到部门里，企业就建立了组织结构。
部门有了，每个部门又有了自己应该做的事情或工作以后，还要把部门内的这些事情或工作再次细分和归类，把特点和性质相近的事情或工作归结在一起，成立一个岗位，再把这些事情交由这个岗位来承担。每个岗位又相当于更小的盒子，把大盒子中的工作任务和工作内容再装在这些更小的盒子中。于是，部门的岗位设置就形成了，岗位的职责和工作任务也明晰了。最后，根据每个岗位的工作量，来确定岗位需要的员工人数，企业的岗位编制就作出来了。
至此，创造顾客价值的所有生产经营活动，就分解落实到了每个岗位及其任职者的身上。于是，企业所有的员工，就都清晰地知道自己的职责，哪些事情是自己应该做的，哪些责任是自己应该承担的。这样，一个公司的组织设计的第一阶段就完成了，输出的工作成果包括公司组织结构图、部门职责和部门工作任务表、各部门的岗位结构图、岗位职责和岗位工作任务表。这个过程就是责任分工的过程，责任分工就是体制。其中有两个最重要的原则，一个是盒子外面不能有工作，也就是所有工作都必须有明确的部门和岗位负责；另一个是不能把一个工作任务同时放在两个盒子里。
可以看出，科学的组织建设程序，应该是先有工作后有部门，而现今大部分企业，尤其是国有企业，却是先设部门，然后再为部门分派责任和工作。
分工完成后，企业的组织建设还有一项重要任务：建立一套运行机制，保证各部门、各岗位之间能够相互协调配合，成为一个有机整体，并且要不断对运行机制进行完善和调整，以提高效率、降低成本，保证公司的经营目标和各项总体安排部署，能够顺利得以实现和落实。这就是公司的机制建设。
一句话概括，体制就是分工、机制就是协作。体制、机制建设，就是企业从宏观角度解决“干什么”的问题，这也是企业配置使用人力资源的基础性工作。
需要强调的是，公司组织扁平化，打破部门壁垒实施团队化管理，实施项目制，推行阿米巴模式，都是管理体制与运行机制的具体形式，其本质都是分工与协作，都是为了在明确“干什么”的基础上，激发员工的主动性和创造性，更好地提高运营效率，减低运营成本。
不管什么样的组织形式，必须与公司的业务相匹配，目的是有利于高效率、低成本地为顾客创造高价值。因此，企业组织的形式，也就是体制与机制，或者说分工与协作，是由公司业务决定的，要随着价值创造过程和环节的变化而变化。尤其是随着科技进步的不断加快，会带来产品或服务的快速升级迭代，会使顾客需求、动机和行为不断快速变化，企业必须防止组织僵化，一定要成为具有超强变革能力的学习型组织。
明确责任分工
企业明确了部门职责或团队的工作目标，又明确了岗位职责或团队成员的工作任务和责任分工，企业里的所有员工，也就明确了自己的日常工作，以及应该承担的责任和义务。
更加重要的是，明确的责任分工，是有计划地实现公司总体战略目标的基础。因为有了责任分工，企业才可以把公司的总体战略目标，按照责任和义务的划分，通过层层计划的制订和实施，具体落实到每个员工的具体行动之中，企业的战略意图才能得以最终实现。
具体地说，就是企业要把总体的战略目标和规划，首先分解为年度经营计划；然后各部门或者团队，再把企业的年度经营计划按照责任分工，分解为部门或者团队工作计划；各岗位的员工或者团队成员，再把部门或者团队工作计划，分解为自己的工作计划或者具体行动。这样，企业的总目标，就变成了具体行动，落实在了每个人的肩上。每个人的岗位日常工作，加上分解到自己肩上的战略行动，再加上根据责任分工临时分配的工作任务，就是企业需要员工做的事情。
总之，只有建立了科学的体制和机制，实现了高效的分工和协助，并能够通过分工协作把企业的战略目标转化为每位员工的具体行动，企业才能够清楚地知道需要员工“干什么”，员工也清楚地知道了自己应该“干什么”。 责编/寇斌