公司的的兼并、超速增长和急剧下滑都给IT领导们带来了压力，迫使他们尽快做出技术规划。这里介绍了企业在IT变革时代熠熠生辉的一些技巧。 大多数企业会经历时好时坏的增长，扩张期和收缩期不断交替。而IT部门一直要灵活及时地应对企业发展中这些曲折的变化。但现在，作为与主业配合最紧密的角色，IT部门正在带领企业进行变革。 “过去，IT部门总是按部就班，对变革的反应太慢了。”TayganPoint咨询集团战略客户经理Chas Hartwig说：“这主要是因为IT部门并不参与决策——不知道公司为什么进行了某次，收购或者收回了投资。但是，现在IT部门直接影响到能否成功的削减预算，以及兼并和收购，首席信息官们在涉及技术投资时必须知道什么时候该刹车、该加速，或者兜圈子”。 这里列出了IT专家建议的一些技巧，帮助我们怎样在变革的风雨中把握好方向： 1.不仅要身处其中，更要参与。 费城宾夕法尼亚大学医院是一家价值60亿美元的医疗卫生组织，包括了宾夕法尼亚大学的Perelman医学院，以及宾夕法尼亚大学医疗体系，其资深副总裁兼首席信息官Michael Restuccia认为，有地位和在决策过程中有直接发言权是两码事。 虽然宾大医院的高管办公室距离Restuccia的办公室有一英里，但他一定会定期与高级管理人员会面，包括首席财务官、首席营销官、首席科学官和业务发展高级副总裁。他的管理方法包括让高管和IT领导在战略规划上结对，让运营领导和IT领导结成对子去解决战术问题等。 Restuccia说：“这些角色的合作使我们能够紧跟领导的步伐和方向，正确地找出哪些活动是要优先安排的，并按顺序排好。”例如，在首席科学官员招聘某人担任新的主任职位之前，向Restuccia咨询所需的技术投资（可能包括一个小型数据中心机房，还要增加带宽）和所涉及的风险（例如，新员工可能想要使用个人服务器）。 2.了解业务变化的理由，以便您可以相应地做出技术调整。 美国商用车零部件生产商Accuride在2007年申请破产之后，聘请了一位新领导，制定了公司的“修复和成长”策略。 首席信息官兼IT副总裁Paul Wright说：“我们开始去掉那些不应再被关注的东西，开始投入新产品、工艺和系统，解决了从制造工厂屋顶开漏到老化的计算机环境等一系列问题。 凭借资本的投入，Wright将7个独立的ERP系统整合到Plex一个基于云的平台中，体会到云最符合公司的兼并和收购业务战略。他说：“我们取消了所有基本的具体配置，并创建了一个新的模板，根据需要使用模板，以便高效完成工作。” Accuride收购一家拥有过时ERP平台的小公司后，证明了这一方法是正确的。Wright说：“我们能够把模板迅速放到他们平台上，将其植入我们的模型中。”基于云的ERP有助于加快部分收购，即卖方希望其销售的部分能够立即从SAP系统中去掉。因此，Accuride能够在不影响供应链的情况下完成收购工作。 3.减速并不意味着停机。 Shutterstock是一家全球领先的商业数字影像公司，其首席信息官David Giambruno说，企业需要减速和缩减时，正是IT发挥作用的时候。他说：“我曾经是一名军事教官，我觉得手闲下来总会出问题。” Giambruno虽然在Shutterstock只有几个月，但他曾在Tribune Media和Revlon等大公司担任过多年的变革转型首席信息官，他曾通过团队工作来应对低迷的预算——即使项目已经暂停。 他说：“总有要处理的文档，或者可以清理的过程。”此外，他鼓励员工利用停机时间来帮助业务部门找出可以自动完成的功能。他说：“您可以取消承包商，但是您要善于利用好内部资源。” 4.制定多年发展路线图。 PwC首席技术官Chris Curran说：“在我们调查中发现，与企业业绩最相关的是“多年发展路线图”。企业可按多个年度预算周期来衡量业绩，这样，他们可以考虑更长期的投资和其他决策，而不会受到市场变化的影响。” 宾大医院的Restuccia认为，IT部门必须为所有大型项目进行收益实现分析。例如，在实施新的计费系统之后，由于有了文档记录，宾大医院确实增加了收入。维护医院门户网站也是一项复杂的工作，这能够提高患者满意度，而这也是医疗报销的一个关键指标。Restuccia说：“开展收益、实现管理的确提高了IS团队的价值。” 5.项目流程和优先级高度透明。 全球最大的专业互动内容网络CBS Interactive是CBS旗下一公司。据首席信息官Steve Comstock表示，其IT项目计划与业务目标保持一致，并清楚地告诉了用户，因此，当必须要改变项目优先级时，并没有让大家感到困惑。 他说：“我所知道的是大家相互争夺的资源只有这么多，只能排队，然后才能提供给他们。有时一个部门或团队可能想要发布内容，或者做他们认为重要的事情，由此引起争论，但当从整体上来看时，这对于企业发展并不是最重要的。” Restuccia说，他尽量少说“不”，“相反，我们让大家清楚地了解项目清单，并根据管理团体的反馈来解释优先级。这也是大家欣赏我们的地方。他们可能不会马上得到他们想要的，但永远不会是绝对的‘不’——只要他们遵循我们公共系统的核心原则，而我们的公共系统又是集中管理，所有部门都将会安装。” 6.不要阻碍进步。 如果一个业务部门有资金和时间支持采用能够改进工作流的新工具，IT部门应该愿意起到咨询的作用。 Giambruno说：“所有的解决方案不应该压在IT预算上。如果一个业务部门有预算，而我没有，我可以作为一个服务部门帮助他们做出决定，与供应商合作。” Comstock说，企业管理者通常并不知道哪些工具最能满足他们的需求，因此他鼓励管理者能找到自己擅长使用的应用程序。然后，IT部门验证系统是否安全，并处理集成过程。他表示：“很多首席信息官把事情都揽在自己身上，而我们则让每个人都成为技术专家。有时候，我能做的最好的事情就是帮助他们扫清障碍。” 7.资源重定向，通过创新摆脱危机。 Hartwig说：“如果您所处的环境出现了巨变，这并不意味着您要把所有一切推倒重来。您应该善于接受机遇，从而找到解决问题的出路。” 在Accuride，Wright做到了这些。公司紧缩了预算，而Wright的团队专注于怎样让销售部门更有效率。例如，IT部署了一个基于云的CRM系统，成功帮助销售人员做到了“以少胜多”。 使用CRM的移动应用程序，销售代表可以看到某个地区内的所有客户和潜在客户。掌握了这些情况后，他们能够更有效地利用时间访问更多的客户，从而节省了公司的出差费用。Wright的团队还添加了一些工具，帮助销售团队与定价分析师和财务人员合作，使用移动设备随时开展促销和捆绑销售活动。 Wright说：“任何时候，不管市场变好还是变坏，能够比竞争对手更快地做出决策就是非常显著的优势。” PwC的Curran说，公司应该投资一些小的试点项目，这些项目能够提供有关新应用，或者平台的性能、成本和用户体验的数据。他说：“商业案例并非万全之策，他们经常得不到资金的原因是没有关于真实业绩的数据。” 8.规划好您的环境，以支持资产剥离和预算削减。 Wright说：“您必须做好有些东西被砍掉的准备。当您打算要剥离某些东西时，这就会成为卖点。”他说，使用云会帮助他这样做。因为一旦有需要，他“拨一下开关”就可以切断整个业务部门。他说：“您不必在数百万台服务器上去查找哪些数据是在哪里。您可以轻松地扩展，也能够快速地收缩。” 9.在并购尽职调查中寻找“金块”。 当您对合并合作伙伴或者收购目标进行尽职调查时，一定要知道他们可以为您做什么。在宾大医院，患者安全和质量团队找到Restuccia，想得到某一应用程序。他通过尽职调查发现，宾大医院要收购的某一公司有这一工具。因此，如果合并，他们就能够使用它。 当Hartwig还是一名首席信息官时，也遇到过类似的情况。他的公司收购了另一家公司，看中了他们的商业书、销售团队、执行和交付能力，当他在整理其资产时，发现了一个比他的公司更先进的核心系统方法——他的公司能够在收購后迁移到该平台上，从收购中获得更多的价值。 10.不要等危机出现才想起要改进。 每个IT部门都有必须要的工作做，例如关闭或者替换孤立的服务器。Curran说：“如果您已经知道需要在哪里进行改进，那就尽快执行，产生结果。” Hartwig说，如果您知道要面临危机了，那就开始与您的服务提供商合作，让他们“分担痛苦”，降低托管费用。他说，即使受到目前合同条款的约束，提供商也会从长远利益出发帮助您，以便留住您这样的客户。 另外，如果您的公司打算重新调整盈利，采取注销措施，承担损失，IT部门可以利用这个机会来减少或者勾销系统账面价值，以便从未来的折旧中脱身。在云中，您找到那些可以暂时关闭的研究和开发环境，以及可以在成本更低的平台上，或者以较低服务级别运行的应用程序。 Giambruno说：“您必须知道是什么正在改变您的用户。告诉他们，您所做的有什么不同，您必须愿意重新开始，而且如果您觉得要失败了，那可能很快就会失败。” （作者Sandra Gittlen是《计算机世界》特约撰稿人，也是大波士顿地区的自由撰稿人和编辑。她的文章涉及一系列主题，包括技术、商业、医疗卫生、金融和生活方式等。） 原文网址： http：//www.computerworld.com/article/3162759/it-management/10-tips-for-helming-it-through-ups-and-downs.html