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每年一、二十亿的进账租金，让王健林在谈论房价问题时，比其他房地产商多了份淡定。
在商业地产领域几乎独步武林的大连万达集团(以下简称万达)，正试图用一种强悍风格树立起行业标杆。
40个大型城市综合体、500万平方米商业面积……迄今为止，万达已经将国内其他商业地产开发商远远地抛在了后面。
但在掌门人王健林眼里，所有这些只不过是万里长征刚走完第一步，他已经把枪口的准星对准了世界商业地产的龙头老大——拥有1700万平方米收租物业的澳大利亚的西部集团。
万达的目标是，“到2010年建设60个左右的城市综合体，持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿左右。”
成立于1988年的万达，前身曾是大连一家负债累累、濒临破产的小国企。经过20年的发展，万达已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。
而这一切的底气皆源于万达在国内首创订单商业地产模式，并在实践中不断推陈出新，升级换代。
订单发轫
早在1997年，王健林就构思形成了“订单商业地产”模式。
上世纪90年代初，万达就先后投资超市、酒店、足球、制药、电梯、酒业等多个行业，做起了商业地产。直到1997年，万达在大连市与麦当劳合作。合作过程中，麦当劳给万达留下了深刻的印象，他们重合同、守信誉，绝不拖欠债款，这引起了万达对世界著名商业企业的关注。
经过一段时间的了解，万达发现，这些企业有一个相似的特点，就是他们自己从不建店铺，而且一般都是“只租不买”。
能不能把业务范围收拢，只为这样的企业投资建设?这样做既不离地产本行，万达强项得以发挥，又不同于原来的住宅地产，而是为商业租户服务。
在此情形下，万达“订单商业地产”模式破茧而出。
那么，究竟什么是订单商业地产呢?
万达的解释是，借鉴“订单工业”、 “订单农业”的概念，把“联合协议、共同参与、平均租金，先租后建”四个方面的涵义合在一起取了一个名字，叫做“订单地产”。
它们实施过程是，首先与合作的大型商业企业签订联合发展合同，如世界5D0强商业连锁企业沃尔玛、家乐福、大洋百货、百安居等。双方共同选址，万达投资建设，商业企业租用卖场，建成后通过出售在知名店铺周边开发建设的小型商铺来收回项目的部分投资，大型商业企业租用的店铺提供长期稳定的租金回报。
实战演练
令人意想不到的是，这个在房地产界具有革命性的创意，竟是从一块荒地开始实施的。
1999年，万达在长春成功开发了“长春明珠”超大型综合社区，并在当地房地产市场建立了良好的企业形象。
2000年初，长春当地一开发商将自己一块闲置十年之久，占地约1.5万平方米的商业地块推荐给万达。
借此良机，万达开始积极寻找合作伙伴，试水订单商业地模式。
经过一系列的考察，沃尔玛过了万达的视野。当时，正是沃尔玛在中国大力扩张之时。
双方足足谈判了一年，主要缘于两者实力悬殊太大。当时的万达羽翼未丰，仅仅立足于大连一隅，而沃尔玛则居世界500强之首。
但最后成功了。
2001年，占地6.5万平方米、亚洲单体面积最大的沃尔玛购物中心屹立在长春重庆路金街龙头的万达商业广场。
与沃尔玛合作的成功，坚定了万达在全国范围内做大型购物中心的决心。
2001年下半年，万达把商业地产业务分离出来，专门成立大连万达集团商业开发管理有限公司，负责开发商业地产。
2001年10月，万达集团决定在下属商业开发管理公司中正式成立招商部，目标为引进名列世界500强的著名连锁商业企业与之达成战略了展联盟，主动联系国内百货业——太平洋百货，英国翠丰集团的百安居，德国廷格尔曼集团的欧倍德等知名连锁企业。
没用三个月，一个由中国地产开发商和跨国商业零售巨头组成的商业地产“球队”诞生了。成员除了吉盛伟邦、大洋百货等“本土球员”外，更多的是“外援”，其中不乏沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇等。
今天，走在许多城市的中心区域会发现沃尔玛、欧倍德、时代华纳、百盛、必胜客等一系列世界五百强和亚洲顶尖企业组合一起出现在我们身边，将餐饮、休闲娱乐、购物变为一站式消费的超级商业航母。而这一个个耀眼的品牌后面其实有着一个共同的中国名字——万达。
目前为止，万达已在北京、上海、沈阳、青岛、武汉等19个城市，斥资百亿开发了21个万达广场，成为中国最大购物中心开发商。
升级换代
曾经，王健林不无自豪地表示：“北京长安街十几公里的路面上，坐北朝南的民营企业，只有万达一家。”
但万达第一、二代产品，并未遵循只租不售的摩尔原则，而是对其中部分商铺进行销售，即“产权式商铺”。就是由于这一销售，给万达带来了诸多麻烦，并为之付出了昂贵的“学费”。
总投资十几亿元的沈阳万达商业广场是集休闲、购物、娱乐为一体的大型商业购物广场，主要业态有沃尔玛、灿坤、欧倍德等世界知名企业组成的主力店和354家精品店组成的精品购物广场。
2003年12月23日沈阳商业广场首次开业后，由于客流量稀少，仅仅13天，精品街的大部分商铺就已经停业。
2004年2月1日，业主经过与开发商斡旋，在万达同意出资提供三个月租金的情况下，116家精品店又重整锣鼓开业了。然而市场的残酷远远出乎人们的意愿，再次开张的万达商业广场依然没有引来太多的关注。半个月后，这些商铺不得不重新关起大门。
2004年7月，万达无奈耗资约1.8亿元将300多户商铺全部整体返租，以业主所购商铺全部款项的8％作为每年年租金。在今后三年内由万达统一对外出租，并对整个商区实施统一的物业管理和整体商业规划。
痛定思痛，从2003年起，万达一直将“只租不售”的摩尔原则坚持到底。
与此同时，万达还对其开发商业地产产品进行了升级换代，至今，已推出了三代产品。
2002年，万达在长春、青岛、济南、长沙、沈阳、南昌等八个城市启动八个项目，第一代万达产品横空出世。
第一代万达广场以单体店模式为主，规模不大，约在5—6万平方米，一楼对外出售，二三楼则设主力店如沃尔码等，四楼根据当地的市场情况配置电影院或家居店等。万达长春项目是其第一个项目，一个月内，即完成首层商铺的全部销售，均价突破4万元／平方米。
2003年2004年，万达在天津、武汉、南宁、哈尔滨等城市进行第二代产品的开发建设。第二代万达广场的组合店模式，即是在原来第一代产品一栋楼 的基础上，开发4-5栋主体建筑，通过室外的步行街，把这4-5栋建筑有机联系起来，中间形成一个城市广场，引进百货、建材超市、家电数码等6-7层主力业态。极大的保证了广场的客流量，也可以提升广场的档次。
2005年，万达推出第三代商业地产，即城市综合体，总面积均在30万平方米以上，其中包括购物中心、写字楼、酒店、影城、公寓等业态。
城市综合体首先形态是多元的：其次在功能上互相补充，既能给居民带来方便，又增加商业的销售；第三是效益最大化，多种业态综合，优势互补，创造24小时商圈。
企业公民
当下的房地产业，有关“拐点”、“调整”、“剧变”的争论耸人听闻。王健林却有些无所谓：“即使宏观调控从紧、从紧再从紧，那么，万达也会是最后一个死掉的房地产企业。”
王健林的“嚣张”自有他的道理。
“因为万达在2001年转型做商业地产，现在我们有接近20个大的商业中心和很多个五星级酒店。所以，万达即使一平米的房子都不卖，租金也足够付掉贷款利息和保我兄弟们吃喝，这也是很多年前，我毅然决定要转型做商业地产的重要原因。”
“我们在选择合作者(租户)时候严格要求，一定要是国内行业前两名或者世界500强的全球巨头公司，因为他们的抗击风险能力很强，一旦出现危机也不会严重欠租。”
每年一、二十亿的进账租金，让王健林在谈论房价问题时，比其他房地产商多了份淡定。
“如果房地产市场出现真正拐点和大幅下行的话，万达还有一个化解风险的对冲产品，还有另外一条活命的路。”王健林说。
虽然每天日进斗金，王健林依然希望与资本市场来一次美妙的约会。
早在2005年初，王健林首次向媒体透露了次年赴港上市的计划。按照当时进程，万达REITs极有可能成内地赴香港上市的第二只REITs。岂料临近终点遭逢变故，使得王健林的梦想成空。
2007年8月，王健林再度向记者表示意欲转道A股IPO，对象仍为旗下商业地产项目。
但在政协会议的间隙，王健林却表示今年不会安排上市事宜，但不会放弃上市努力。
为了保证顺畅的现金流，2007年下半年，当大多数房企打响“地王”争夺战时，万达却收手了。
“我三个月没买一块地。”2008年3月8日，王健林在“新阶层人士谈社会责任”记者招待会上明确表示。
同样是在“新阶层人士谈社会责任”记者招待会上，王健林一句“企业要追求财富数量，更要追求财富品质”，博得了满堂喝彩。
声音朗朗，岁月悠悠。不经意间，至今王健林行善已经20年光景。捐款的人不少，少的是像王健林这样连捐20年、捐资逾10亿元的富豪。
左手点石成金，右手雪中送炭，这可以说是对王健林一个很形象的概括，而王健林从他迈出的第一步开始，就在一步步地诠释和演绎着时下两个十分流行的字眼——创新与责任。
在商业地产领域几乎独步武林的大连万达集团(以下简称万达)，正试图用一种强悍风格树立起行业标杆。
40个大型城市综合体、500万平方米商业面积……迄今为止，万达已经将国内其他商业地产开发商远远地抛在了后面。
但在掌门人王健林眼里，所有这些只不过是万里长征刚走完第一步，他已经把枪口的准星对准了世界商业地产的龙头老大——拥有1700万平方米收租物业的澳大利亚的西部集团。
万达的目标是，“到2010年建设60个左右的城市综合体，持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿左右。”
成立于1988年的万达，前身曾是大连一家负债累累、濒临破产的小国企。经过20年的发展，万达已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。
而这一切的底气皆源于万达在国内首创订单商业地产模式，并在实践中不断推陈出新，升级换代。
订单发轫
早在1997年，王健林就构思形成了“订单商业地产”模式。
上世纪90年代初，万达就先后投资超市、酒店、足球、制药、电梯、酒业等多个行业，做起了商业地产。直到1997年，万达在大连市与麦当劳合作。合作过程中，麦当劳给万达留下了深刻的印象，他们重合同、守信誉，绝不拖欠债款，这引起了万达对世界著名商业企业的关注。
经过一段时间的了解，万达发现，这些企业有一个相似的特点，就是他们自己从不建店铺，而且一般都是“只租不买”。
能不能把业务范围收拢，只为这样的企业投资建设?这样做既不离地产本行，万达强项得以发挥，又不同于原来的住宅地产，而是为商业租户服务。
在此情形下，万达“订单商业地产”模式破茧而出。
那么，究竟什么是订单商业地产呢?
万达的解释是，借鉴“订单工业”、 “订单农业”的概念，把“联合协议、共同参与、平均租金，先租后建”四个方面的涵义合在一起取了一个名字，叫做“订单地产”。
它们实施过程是，首先与合作的大型商业企业签订联合发展合同，如世界5D0强商业连锁企业沃尔玛、家乐福、大洋百货、百安居等。双方共同选址，万达投资建设，商业企业租用卖场，建成后通过出售在知名店铺周边开发建设的小型商铺来收回项目的部分投资，大型商业企业租用的店铺提供长期稳定的租金回报。
实战演练
令人意想不到的是，这个在房地产界具有革命性的创意，竟是从一块荒地开始实施的。
1999年，万达在长春成功开发了“长春明珠”超大型综合社区，并在当地房地产市场建立了良好的企业形象。
2000年初，长春当地一开发商将自己一块闲置十年之久，占地约1.5万平方米的商业地块推荐给万达。
借此良机，万达开始积极寻找合作伙伴，试水订单商业地模式。
经过一系列的考察，沃尔玛过了万达的视野。当时，正是沃尔玛在中国大力扩张之时。
双方足足谈判了一年，主要缘于两者实力悬殊太大。当时的万达羽翼未丰，仅仅立足于大连一隅，而沃尔玛则居世界500强之首。
但最后成功了。
2001年，占地6.5万平方米、亚洲单体面积最大的沃尔玛购物中心屹立在长春重庆路金街龙头的万达商业广场。
与沃尔玛合作的成功，坚定了万达在全国范围内做大型购物中心的决心。
2001年下半年，万达把商业地产业务分离出来，专门成立大连万达集团商业开发管理有限公司，负责开发商业地产。
2001年10月，万达集团决定在下属商业开发管理公司中正式成立招商部，目标为引进名列世界500强的著名连锁商业企业与之达成战略了展联盟，主动联系国内百货业——太平洋百货，英国翠丰集团的百安居，德国廷格尔曼集团的欧倍德等知名连锁企业。
没用三个月，一个由中国地产开发商和跨国商业零售巨头组成的商业地产“球队”诞生了。成员除了吉盛伟邦、大洋百货等“本土球员”外，更多的是“外援”，其中不乏沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇等。
今天，走在许多城市的中心区域会发现沃尔玛、欧倍德、时代华纳、百盛、必胜客等一系列世界五百强和亚洲顶尖企业组合一起出现在我们身边，将餐饮、休闲娱乐、购物变为一站式消费的超级商业航母。而这一个个耀眼的品牌后面其实有着一个共同的中国名字——万达。
目前为止，万达已在北京、上海、沈阳、青岛、武汉等19个城市，斥资百亿开发了21个万达广场，成为中国最大购物中心开发商。
升级换代
曾经，王健林不无自豪地表示：“北京长安街十几公里的路面上，坐北朝南的民营企业，只有万达一家。”
但万达第一、二代产品，并未遵循只租不售的摩尔原则，而是对其中部分商铺进行销售，即“产权式商铺”。就是由于这一销售，给万达带来了诸多麻烦，并为之付出了昂贵的“学费”。
总投资十几亿元的沈阳万达商业广场是集休闲、购物、娱乐为一体的大型商业购物广场，主要业态有沃尔玛、灿坤、欧倍德等世界知名企业组成的主力店和354家精品店组成的精品购物广场。
2003年12月23日沈阳商业广场首次开业后，由于客流量稀少，仅仅13天，精品街的大部分商铺就已经停业。
2004年2月1日，业主经过与开发商斡旋，在万达同意出资提供三个月租金的情况下，116家精品店又重整锣鼓开业了。然而市场的残酷远远出乎人们的意愿，再次开张的万达商业广场依然没有引来太多的关注。半个月后，这些商铺不得不重新关起大门。
2004年7月，万达无奈耗资约1.8亿元将300多户商铺全部整体返租，以业主所购商铺全部款项的8％作为每年年租金。在今后三年内由万达统一对外出租，并对整个商区实施统一的物业管理和整体商业规划。
痛定思痛，从2003年起，万达一直将“只租不售”的摩尔原则坚持到底。
与此同时，万达还对其开发商业地产产品进行了升级换代，至今，已推出了三代产品。
2002年，万达在长春、青岛、济南、长沙、沈阳、南昌等八个城市启动八个项目，第一代万达产品横空出世。
第一代万达广场以单体店模式为主，规模不大，约在5—6万平方米，一楼对外出售，二三楼则设主力店如沃尔码等，四楼根据当地的市场情况配置电影院或家居店等。万达长春项目是其第一个项目，一个月内，即完成首层商铺的全部销售，均价突破4万元／平方米。
2003年2004年，万达在天津、武汉、南宁、哈尔滨等城市进行第二代产品的开发建设。第二代万达广场的组合店模式，即是在原来第一代产品一栋楼 的基础上，开发4-5栋主体建筑，通过室外的步行街，把这4-5栋建筑有机联系起来，中间形成一个城市广场，引进百货、建材超市、家电数码等6-7层主力业态。极大的保证了广场的客流量，也可以提升广场的档次。
2005年，万达推出第三代商业地产，即城市综合体，总面积均在30万平方米以上，其中包括购物中心、写字楼、酒店、影城、公寓等业态。
城市综合体首先形态是多元的：其次在功能上互相补充，既能给居民带来方便，又增加商业的销售；第三是效益最大化，多种业态综合，优势互补，创造24小时商圈。
企业公民
当下的房地产业，有关“拐点”、“调整”、“剧变”的争论耸人听闻。王健林却有些无所谓：“即使宏观调控从紧、从紧再从紧，那么，万达也会是最后一个死掉的房地产企业。”
王健林的“嚣张”自有他的道理。
“因为万达在2001年转型做商业地产，现在我们有接近20个大的商业中心和很多个五星级酒店。所以，万达即使一平米的房子都不卖，租金也足够付掉贷款利息和保我兄弟们吃喝，这也是很多年前，我毅然决定要转型做商业地产的重要原因。”
“我们在选择合作者(租户)时候严格要求，一定要是国内行业前两名或者世界500强的全球巨头公司，因为他们的抗击风险能力很强，一旦出现危机也不会严重欠租。”
每年一、二十亿的进账租金，让王健林在谈论房价问题时，比其他房地产商多了份淡定。
“如果房地产市场出现真正拐点和大幅下行的话，万达还有一个化解风险的对冲产品，还有另外一条活命的路。”王健林说。
虽然每天日进斗金，王健林依然希望与资本市场来一次美妙的约会。
早在2005年初，王健林首次向媒体透露了次年赴港上市的计划。按照当时进程，万达REITs极有可能成内地赴香港上市的第二只REITs。岂料临近终点遭逢变故，使得王健林的梦想成空。
2007年8月，王健林再度向记者表示意欲转道A股IPO，对象仍为旗下商业地产项目。
但在政协会议的间隙，王健林却表示今年不会安排上市事宜，但不会放弃上市努力。
为了保证顺畅的现金流，2007年下半年，当大多数房企打响“地王”争夺战时，万达却收手了。
“我三个月没买一块地。”2008年3月8日，王健林在“新阶层人士谈社会责任”记者招待会上明确表示。
同样是在“新阶层人士谈社会责任”记者招待会上，王健林一句“企业要追求财富数量，更要追求财富品质”，博得了满堂喝彩。
声音朗朗，岁月悠悠。不经意间，至今王健林行善已经20年光景。捐款的人不少，少的是像王健林这样连捐20年、捐资逾10亿元的富豪。
左手点石成金，右手雪中送炭，这可以说是对王健林一个很形象的概括，而王健林从他迈出的第一步开始，就在一步步地诠释和演绎着时下两个十分流行的字眼——创新与责任。