有个人经过一个建筑工地，问石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。
　　 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
　　 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
　　 第三个石匠回答：“我正在盖一座雄伟的摩天大楼。”
　　 如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，会发现第一个石匠的自我期望值太低。在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。
　　 第二个石匠的自我期望值过高。在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。
　　 第三个石匠的目标，才真正与工程目标、团队目标高度吻合。他的自我启发意愿与自我发展行为，才会与组织目标的追求形成和谐的合力。
　　[点评]：
　　 管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”这种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。
　　 中国企业有一种很不好的倾向，他们似乎认为价值工程、目标管理已经落后。事实上，只要企业还没有改变其蠃利组织的属性，目标管理就仍然是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一，是管理技能提升的主要内容。
　　 一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的目标，把这个目标分解成一系列子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。
　　 拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是连长需要的部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。
　　 我们常听到老总们开会时，会要求下属们“各司其职、各尽所能”。可是如果员工、经理人不清楚自己的目标，你怎么能要求他司其职、尽其能呢？
　　 从目标管理的方法来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司。