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很多企业逐步认识到要想提高员工整体素质，必须进行分层分类的培训。但是，很多时候培训是“剃头挑子一头热”，企业很重视，从轰轰烈烈的培训采购开始，经过热热闹闹的筛选和反反复复的砍价，某些范围内的“知名讲师”粉墨登场，讲故事、做互动，声音达不到80分贝不算震撼，故事讲不到全场流泪不算火爆。但效果如何?受训学员把这种切身体会概括为“参加培训时听的是‘人人心中所想’，但实际应用时却是‘个个下笔全无’”。这样的培训花钱不少，实际效果却非常差。笔者在为大量企业提供咨询服务中，总结优秀企业的培训经验发现，组织职业生涯管理是人才培养的最有效方式。
一、解读组织职业生涯管理
组织职业生涯管理是秉承“以人为本”的理念，以核心员工或全体员工为对象，规划他们在本企业工作期间的职业发展轨迹，通过各种管理手段帮助员工达成职业发展目标，实现员工与企业共生共赢的一种管理手段。在这个过程中，员工本人受益的同时企业获得了更大的发展。
职业生涯按照其实质内容，可以分为内职业生涯和外职业生涯。内职业生涯是指在职业生涯发展中通过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉、成就感等方面的总和，它是“个人专有”的人生财富。
而外职业生涯是指在职业生涯发展中所经历的职业角色(职位)以及所获取的物质财富的总和，它依赖于内职业生涯的发展而增长。我们在做组织职业生涯管理的时候，既要顾及到员工对物质财富的追求，也要考虑到员工对于“个人专有”人生财富的追求。
职业生涯规划按照时间长短可分为：人生规划、长期职业规划、中期职业规划与短期职业规划四种类型，每个阶段的工作内容如“表1”所示。
如同保险公司要计算人的生命周期、房地产公司要考虑人一生中的住房需求变化一样，企业进行组织职业生涯管理时，也必须考虑职业生涯发展的阶段划分。如15-24岁正处在职业生涯的探索阶段，24－44岁处在职业生涯的确立阶段。当然，在一个人职业生涯的黄金20年中，还会精细化，分为尝试子阶段、稳定子阶段和中期危机阶段等。之所以进行这样的细分，主要目的是根据每个细分阶段的不同特点进行精细化管理；当一个人进入45岁以后，就进入了职业生涯的第三阶段，即维持阶段。
随着社会进步以及先进医疗技术手段的应用，人的寿命在不断延长，能够提供有效劳动的时间周期也在延长，为职业生涯发展周期的延长提供了可能性。2008年以来的国家金融危机所带来的收入下降和退休金缩水，为职业生涯发展周期的延长提供了必要性。随着中国人口红利的逐渐消失，今后的中国企业也将出现越来越多像美国一样的“爷爷级门童”、“奶奶级空姐”。到时候，企业更加需要对这部分老年员工的职业生涯进行合理规划，只有这样才能让他们更加有效地工作，为企业做出贡献。
作为人力资源专业工作者必须清晰地明确职业生涯规划的主要内容，即以企业为背景，以职业序列为依据，选择特定员工或全体员工为主体，了解并判断员工的个性特点以及发展意愿，进行职业定位、目标设定和通道设计。对于企业来说，通常所说的职业生涯设计实际上是指对职业通道的设计，也就是员工培养的行动路线图。
二、提升组织职业生涯管理水平
人力资源管理所面临的问题主要是人才的“选、用、育、留、裁”，组织职业生涯管理则像一条线一样贯穿着这五个方面。除了“选”和“裁”的企业外部界面不要做规划之外，从员工进入到企业的第一天开始，就要向新员工宣传职业规划，就要开始对员工的培养工作。新员工培训，新员工转正、员工与岗位的匹配程度评估等一系列工作，都是职业生涯规划所需要参考的内容。
换个角度来看问题，人力资源管理主要有两条大的主线，一条是研究清楚“事”，另一条是研究清楚“人”。员工职业生涯管理正是这其中研究“人”的重要组成部分。当这两条大的主线拧成一股绳之后，才能够真正达成打造人才竞争核心能力的管理目标，提升员工的整体素质。
咨询实践告诉我们，不是所有的企业都有能力做职业生涯管理。企业要想通过职业生涯管理来激发员工积极工作努力进取，必须具备如下条件：
●尊重员工。以平等开放的心态对待员工，正确处理个人选择和组织意志之间的关系，开放对待“进与出”、“升与降”之间的关系，合理平衡机会资源和员工能力；
●管理规范。企业必须建立起完善的业务管理和人力资源管理体系，应对快速变化的环境，建立灵活有效的内部管理体系，只有这样职业生涯管理才有赖以生存的土壤；
●手段科学。借助成熟、科学的测评手段了解员工的个人特质，结合企业实际工作环境分析员工这些个人特质在企业环境中的表现。通过正确的归因，确定适合员工的职业发展路径；
●方法正确。通过建立职业生涯管理体系，系统采用岗位指导、工作轮换、学习培训、职位晋升、薪酬奖励以及荣誉激励等多种正激励手段，以及批评、调岗、下岗学习、内部待岗等多种行之有效的负激励手段，内外互动，推拉结合，促进员工按照企业设计的职业路径发展。
职业生涯管理是通过科学和系统的方法，把个人意愿和组织需要结合起来，把个人能力和组织要求结合起来，把个人利益与组织利益有机结合起来，将员工的发展动力和企业的发展需要有机结合起来，转化为成就企业长青基业的动力。因此，对于追求卓越的企业来讲，职业生涯管理是一门必修的课程。
一、解读组织职业生涯管理
组织职业生涯管理是秉承“以人为本”的理念，以核心员工或全体员工为对象，规划他们在本企业工作期间的职业发展轨迹，通过各种管理手段帮助员工达成职业发展目标，实现员工与企业共生共赢的一种管理手段。在这个过程中，员工本人受益的同时企业获得了更大的发展。
职业生涯按照其实质内容，可以分为内职业生涯和外职业生涯。内职业生涯是指在职业生涯发展中通过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉、成就感等方面的总和，它是“个人专有”的人生财富。
而外职业生涯是指在职业生涯发展中所经历的职业角色(职位)以及所获取的物质财富的总和，它依赖于内职业生涯的发展而增长。我们在做组织职业生涯管理的时候，既要顾及到员工对物质财富的追求，也要考虑到员工对于“个人专有”人生财富的追求。
职业生涯规划按照时间长短可分为：人生规划、长期职业规划、中期职业规划与短期职业规划四种类型，每个阶段的工作内容如“表1”所示。
如同保险公司要计算人的生命周期、房地产公司要考虑人一生中的住房需求变化一样，企业进行组织职业生涯管理时，也必须考虑职业生涯发展的阶段划分。如15-24岁正处在职业生涯的探索阶段，24－44岁处在职业生涯的确立阶段。当然，在一个人职业生涯的黄金20年中，还会精细化，分为尝试子阶段、稳定子阶段和中期危机阶段等。之所以进行这样的细分，主要目的是根据每个细分阶段的不同特点进行精细化管理；当一个人进入45岁以后，就进入了职业生涯的第三阶段，即维持阶段。
随着社会进步以及先进医疗技术手段的应用，人的寿命在不断延长，能够提供有效劳动的时间周期也在延长，为职业生涯发展周期的延长提供了可能性。2008年以来的国家金融危机所带来的收入下降和退休金缩水，为职业生涯发展周期的延长提供了必要性。随着中国人口红利的逐渐消失，今后的中国企业也将出现越来越多像美国一样的“爷爷级门童”、“奶奶级空姐”。到时候，企业更加需要对这部分老年员工的职业生涯进行合理规划，只有这样才能让他们更加有效地工作，为企业做出贡献。
作为人力资源专业工作者必须清晰地明确职业生涯规划的主要内容，即以企业为背景，以职业序列为依据，选择特定员工或全体员工为主体，了解并判断员工的个性特点以及发展意愿，进行职业定位、目标设定和通道设计。对于企业来说，通常所说的职业生涯设计实际上是指对职业通道的设计，也就是员工培养的行动路线图。
二、提升组织职业生涯管理水平
人力资源管理所面临的问题主要是人才的“选、用、育、留、裁”，组织职业生涯管理则像一条线一样贯穿着这五个方面。除了“选”和“裁”的企业外部界面不要做规划之外，从员工进入到企业的第一天开始，就要向新员工宣传职业规划，就要开始对员工的培养工作。新员工培训，新员工转正、员工与岗位的匹配程度评估等一系列工作，都是职业生涯规划所需要参考的内容。
换个角度来看问题，人力资源管理主要有两条大的主线，一条是研究清楚“事”，另一条是研究清楚“人”。员工职业生涯管理正是这其中研究“人”的重要组成部分。当这两条大的主线拧成一股绳之后，才能够真正达成打造人才竞争核心能力的管理目标，提升员工的整体素质。
咨询实践告诉我们，不是所有的企业都有能力做职业生涯管理。企业要想通过职业生涯管理来激发员工积极工作努力进取，必须具备如下条件：
●尊重员工。以平等开放的心态对待员工，正确处理个人选择和组织意志之间的关系，开放对待“进与出”、“升与降”之间的关系，合理平衡机会资源和员工能力；
●管理规范。企业必须建立起完善的业务管理和人力资源管理体系，应对快速变化的环境，建立灵活有效的内部管理体系，只有这样职业生涯管理才有赖以生存的土壤；
●手段科学。借助成熟、科学的测评手段了解员工的个人特质，结合企业实际工作环境分析员工这些个人特质在企业环境中的表现。通过正确的归因，确定适合员工的职业发展路径；
●方法正确。通过建立职业生涯管理体系，系统采用岗位指导、工作轮换、学习培训、职位晋升、薪酬奖励以及荣誉激励等多种正激励手段，以及批评、调岗、下岗学习、内部待岗等多种行之有效的负激励手段，内外互动，推拉结合，促进员工按照企业设计的职业路径发展。
职业生涯管理是通过科学和系统的方法，把个人意愿和组织需要结合起来，把个人能力和组织要求结合起来，把个人利益与组织利益有机结合起来，将员工的发展动力和企业的发展需要有机结合起来，转化为成就企业长青基业的动力。因此，对于追求卓越的企业来讲，职业生涯管理是一门必修的课程。