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企业与经销商之间到底是什么关系？有的说是夫妻，或者是情人；有的说是兄弟，或者是战友。虽然“唇齿相依”是厂商关系的主流，但在真实的市场运作中，他们之间却总是有着一些微妙的对抗。
景：“ 正元”是一家正在成长中的休闲食品加工企业，产品主要为各种脱水果干，因其产品质量与市场推广工作还算扎实，所以在当地市场上也是小有名气。在本市业务成熟稳定之后，到更广阔的市场发展成了“正元”在今年最重要的一项工作内容。在调查了B市市场之后，正元”开办了产品推荐会、招商会，吸引了一些经销商的加入。“正元”选定了10个经销商来做自己在B市的渠道商，商超则由企业自己进行推广。但在具体的运作过程中，问题却出现了，正元”给商超的供货价为5元/袋，给经销商的价格是5元/袋再加3个返点。可是，有些经销商也做商超，并且以企业给他的价格给商超，在这种情况下，企业原先想自我赢利的一个重要途径被完全堵死了，并落入了尴尬的境地。在这场“正元”与经销商之间出现的砸价行为，似乎已是业内经常出现的问题，这种恶性循环的结果可能是谁都不买谁得账，要么经销商得不到一种好的产品，要么就是企业艰难开拓。
疑问： 企业该如何妥善处理与经销商之间的关系？该如何掌控新的市场？市场价格又该如何管理？
网友评论 企业：出招>>
天崖： 在这个案例中，我们必须得明确一点，正元给商超的价格为什么要比代理高？从市场运作规律上来看，这是因为商超所收的各项费用多，增加了渠道的成本。因此企业价格政策的制定是合理的。但这个合理性需要看企业以后怎么利用。通过以下几点，对正元也许会有些启发：一、条码的运用，它可以查明货物来源，追究违约经销商的责任。二、网点的设立是以其所能覆盖的区域为基础的，淘汰网络重复的代理。三、收取市场保证金，违者严惩。四、不单以销量作为利润来源。设立终端建设奖、网络开发奖等奖励来规范市场。最后，企业要以长期的合作形式来制约经销商的短视行为。
营销前线： 正元若要解决矛盾，可采取如下策略：1.堵，将每个经销商进的货采取编码制，并严格规定经销商的货不得流进商超。一旦发现，则给予相应的惩罚。2.截，给予商超同样的价格，甚至更好的优惠政策，以保证商超主动选择同正元企业做生意。3.疏，将商超的进入权干脆交给经销商，规定每个经销商的经销区域，同时采取包装编码制，控制经销商的货流。
Jason Yan：经销商同厂商之间是“求同存异”的关系，“求同”是指都是为了提高商品本身的销售，提升商品在市场的占有率，从而都能获利。“存异”是指销售政策、流通渠道的不同，厂商在签合同之前就应约定好，如，现在的服装加盟店，在同一城市只允许一家，否则就是商家自己违约，而且也损失了加盟商的利益。同样的，一种品牌的产品流入市场，初期是要靠经销商来帮自己打开新生的市场，制定出相应的合约条款来相互约束。
chenhong0921!： 正元在B市设立的经销商似乎太多，一般来说一个城市选择一个吧，最多也就是两到三个，另外，他们之间的合同还不够完善，销售政策、价格策略和渠道策略的模糊只会让自己为难。针对以上问题，建议采取如下方法：1.减少经销商数量，加强厂商互相的沟通协调，做好客情关系以达到双赢。2.制定明确的价格政策，经销商和一批、二批在价格上应有区隔，一般可以控制在5到10个点之间。3.在渠道策略上，也可以实行将流通和终端分开的原则，比如甲只做流通，由乙转做终端。但这样最好要增加产品线，使流通和终端在产品规格上能有所不同，以免互相冲突。
经销商：反击>>
一只勇敢的兔子： 正元企业同自己的经销商争市场，无异于自己的左手打右手。实际上，就是企业销售渠道策略的失误：1.企业对自己的经销商制约不了，大卖场由企业直供已经是大势所趋，而正元公司显然是瞻前顾后，没有一个明确的渠道策略思路。2.正元公司的定价策略，很不合理，给经销商以可趁之机，受利益驱动的经销商，不与厂家砸价、跨区域窜货，那才叫不正常呢！3.营销前线的“堵、截、流”三种方法，我想在企业明确到底谁来做商超之前，都是执行不下去的。从经销商的心理讲，谁不希望背靠大树好乘凉？正元公司自营与经销商职能纠葛不清，而政策的不明确性对于经销商的不良影响，要远高于多收益一两元的诱惑，尤其是经销商没有一个稳定的心态，如何去安心做企业的产品与市场？
jerryem kt!： 正元的价格体系是造成渠道不顺畅的根本所在。而这个不合理的价格体系来源于正元对渠道销售战略战术的失误。既想迅速扩大销量占领市场，又想处处赚钱，还想渠道良性发展，这容易吗？再者，厂家控制经销商(让经销商听话)的手段无非几种:品牌、利润、服务或者套牢经销商。但是，正元品牌力不强,必然在与渠道力的博弈中处于弱势；其次，利润分配不合理，渠道价格体系制定不合理，很容易出现经销商企业相互砸价的现象；第三，不属于服务功能要求高的行业,无法从服务层面约束经销商。
liyulong3535!： 企业本身的营销渠道、价格都没有处理好，怎么可以怪到经销商？试想一下，企业生产的是休闲食品，那么对于此类产品来说，超市本身就是一个主渠道，也是最大的渠道，企业自己去做这个渠道，那么经销商还做什么渠道？做那些小店能有多少利润呢？再者，价格体系不够合理，只是单纯地靠返点来激励经销商，除非返点与企业品牌知名度都很高，否则怎么吸引经销商忠诚？一般来说商超更愿意直接与厂家合作，因为不用担心厂家的促销资源被经销商截留，而且直接向厂家要苛捐杂税更方便。何况直接与厂家合作商家也有面子。除非厂家与经销商之前的供货价悬殊太大，但3个点的差别让人觉得不可理解！如果是正元为了建立商超的终端优势，为什么不能交给经销商供货？厂家业务人员专心指导、配合、监督经销商来建设终端，共同努力提高销售岂不更好？
sxtb007： 游戏规则可以制定好，但不一定能执行好。而执行学在中国长期是背道而驰。厂方如何管理商家，特别是渠道管理及库存管理也许在进入市场之初就已设定好，但后期是否能执行下去是一个关键环节，从正元企业案例来看厂家根本无法控制经销商，起因也许就是因为厂家缺乏执行力。如果厂家不能及时修正，其最终的结局很可能是该产品从此在B市消失。
景：“ 正元”是一家正在成长中的休闲食品加工企业，产品主要为各种脱水果干，因其产品质量与市场推广工作还算扎实，所以在当地市场上也是小有名气。在本市业务成熟稳定之后，到更广阔的市场发展成了“正元”在今年最重要的一项工作内容。在调查了B市市场之后，正元”开办了产品推荐会、招商会，吸引了一些经销商的加入。“正元”选定了10个经销商来做自己在B市的渠道商，商超则由企业自己进行推广。但在具体的运作过程中，问题却出现了，正元”给商超的供货价为5元/袋，给经销商的价格是5元/袋再加3个返点。可是，有些经销商也做商超，并且以企业给他的价格给商超，在这种情况下，企业原先想自我赢利的一个重要途径被完全堵死了，并落入了尴尬的境地。在这场“正元”与经销商之间出现的砸价行为，似乎已是业内经常出现的问题，这种恶性循环的结果可能是谁都不买谁得账，要么经销商得不到一种好的产品，要么就是企业艰难开拓。
疑问： 企业该如何妥善处理与经销商之间的关系？该如何掌控新的市场？市场价格又该如何管理？
网友评论 企业：出招>>
天崖： 在这个案例中，我们必须得明确一点，正元给商超的价格为什么要比代理高？从市场运作规律上来看，这是因为商超所收的各项费用多，增加了渠道的成本。因此企业价格政策的制定是合理的。但这个合理性需要看企业以后怎么利用。通过以下几点，对正元也许会有些启发：一、条码的运用，它可以查明货物来源，追究违约经销商的责任。二、网点的设立是以其所能覆盖的区域为基础的，淘汰网络重复的代理。三、收取市场保证金，违者严惩。四、不单以销量作为利润来源。设立终端建设奖、网络开发奖等奖励来规范市场。最后，企业要以长期的合作形式来制约经销商的短视行为。
营销前线： 正元若要解决矛盾，可采取如下策略：1.堵，将每个经销商进的货采取编码制，并严格规定经销商的货不得流进商超。一旦发现，则给予相应的惩罚。2.截，给予商超同样的价格，甚至更好的优惠政策，以保证商超主动选择同正元企业做生意。3.疏，将商超的进入权干脆交给经销商，规定每个经销商的经销区域，同时采取包装编码制，控制经销商的货流。
Jason Yan：经销商同厂商之间是“求同存异”的关系，“求同”是指都是为了提高商品本身的销售，提升商品在市场的占有率，从而都能获利。“存异”是指销售政策、流通渠道的不同，厂商在签合同之前就应约定好，如，现在的服装加盟店，在同一城市只允许一家，否则就是商家自己违约，而且也损失了加盟商的利益。同样的，一种品牌的产品流入市场，初期是要靠经销商来帮自己打开新生的市场，制定出相应的合约条款来相互约束。
chenhong0921!： 正元在B市设立的经销商似乎太多，一般来说一个城市选择一个吧，最多也就是两到三个，另外，他们之间的合同还不够完善，销售政策、价格策略和渠道策略的模糊只会让自己为难。针对以上问题，建议采取如下方法：1.减少经销商数量，加强厂商互相的沟通协调，做好客情关系以达到双赢。2.制定明确的价格政策，经销商和一批、二批在价格上应有区隔，一般可以控制在5到10个点之间。3.在渠道策略上，也可以实行将流通和终端分开的原则，比如甲只做流通，由乙转做终端。但这样最好要增加产品线，使流通和终端在产品规格上能有所不同，以免互相冲突。
经销商：反击>>
一只勇敢的兔子： 正元企业同自己的经销商争市场，无异于自己的左手打右手。实际上，就是企业销售渠道策略的失误：1.企业对自己的经销商制约不了，大卖场由企业直供已经是大势所趋，而正元公司显然是瞻前顾后，没有一个明确的渠道策略思路。2.正元公司的定价策略，很不合理，给经销商以可趁之机，受利益驱动的经销商，不与厂家砸价、跨区域窜货，那才叫不正常呢！3.营销前线的“堵、截、流”三种方法，我想在企业明确到底谁来做商超之前，都是执行不下去的。从经销商的心理讲，谁不希望背靠大树好乘凉？正元公司自营与经销商职能纠葛不清，而政策的不明确性对于经销商的不良影响，要远高于多收益一两元的诱惑，尤其是经销商没有一个稳定的心态，如何去安心做企业的产品与市场？
jerryem kt!： 正元的价格体系是造成渠道不顺畅的根本所在。而这个不合理的价格体系来源于正元对渠道销售战略战术的失误。既想迅速扩大销量占领市场，又想处处赚钱，还想渠道良性发展，这容易吗？再者，厂家控制经销商(让经销商听话)的手段无非几种:品牌、利润、服务或者套牢经销商。但是，正元品牌力不强,必然在与渠道力的博弈中处于弱势；其次，利润分配不合理，渠道价格体系制定不合理，很容易出现经销商企业相互砸价的现象；第三，不属于服务功能要求高的行业,无法从服务层面约束经销商。
liyulong3535!： 企业本身的营销渠道、价格都没有处理好，怎么可以怪到经销商？试想一下，企业生产的是休闲食品，那么对于此类产品来说，超市本身就是一个主渠道，也是最大的渠道，企业自己去做这个渠道，那么经销商还做什么渠道？做那些小店能有多少利润呢？再者，价格体系不够合理，只是单纯地靠返点来激励经销商，除非返点与企业品牌知名度都很高，否则怎么吸引经销商忠诚？一般来说商超更愿意直接与厂家合作，因为不用担心厂家的促销资源被经销商截留，而且直接向厂家要苛捐杂税更方便。何况直接与厂家合作商家也有面子。除非厂家与经销商之前的供货价悬殊太大，但3个点的差别让人觉得不可理解！如果是正元为了建立商超的终端优势，为什么不能交给经销商供货？厂家业务人员专心指导、配合、监督经销商来建设终端，共同努力提高销售岂不更好？
sxtb007： 游戏规则可以制定好，但不一定能执行好。而执行学在中国长期是背道而驰。厂方如何管理商家，特别是渠道管理及库存管理也许在进入市场之初就已设定好，但后期是否能执行下去是一个关键环节，从正元企业案例来看厂家根本无法控制经销商，起因也许就是因为厂家缺乏执行力。如果厂家不能及时修正，其最终的结局很可能是该产品从此在B市消失。