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[摘 要]随着电力事业的发展，电力计量工作作为电力市场的“秤杆子”，事关电力市场的公平、公正，事关电力市场的健康发展，事关和谐电力与和谐社会的建立。2013年6月，省计量中心响应“三集五大”体系建设要求，整合全省计量专业人员和设备，实施电能计量集约化管理，实现电力客户电能计量器具集中检定、统一配送、专业化监督。和谐稳定的用工关系是工作任务完成的前提和保障。计量检定（检测）业务由此前的劳务派遣方式用工，逐步摸索过渡为业务外包。
[关键词]探索 实践 业务外包
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）24-0150-01
引言
省计量中心是“三集五大”统一战略部署下的独立二级单位，是省授权法定电能计量检定机构，承担着全省各个地市（州）计量器具的检定、倉储、配送及监督管理工作。在电能计量装置全寿命周期质量管理、集中检定配送、计量专业化监督管理等方面努力探索，凝练了一套行之有效的管理模式，生产现场全面开展6S管理，严格质量管控。新基地建成后拥有单相电能表、三相电能表、低压电流互感器、采集终端共4条全自动检定流水线，1座自动化智能仓储库房、1套省级计量生产调度平台系统及各类功能性实验室。实验室面积达6000余平方米，计量器具的年检定能力达到420余万只，设备自动化及科技水平位居世界一流，为“三集五大”体系建设提供了重要的技术支撑，有效提升电网发展质量，保障电力可靠供应和服务全省经济社会快速发展。
一、外包前用工情况
外包前一直采用的是劳务派遣方式用工，表面上解决了计量检定业务用工问题，但存在着以下问题和风险：
一是人员数量过多。《劳动合同法》修正后对劳务派遣用工的适用范围和用工比例进行了严格限定，用工占比不得超过10%。计量中心劳务派遣用工人数远超过10%的占比要求。
二是岗位职责不清。由于当时未系统地制定人员管理办法、薪酬管理办法，岗位职责不明晰，也没对分工进行明确的划分，且受场地限制，正式职工与劳务派遣用工同在一个办公场所，有混岗情形，极易产生工作保密、岗位“三性”不准和同工不同酬等问题和法律风险。
三是用工关系复杂。劳务派遣人员关系错综复杂，部分人员工龄已有多年，用工关系一直延续，每次用工主体转变时未进行清理或给予相应的经济补偿予以了断，用工风险一直存在。
二、外包实施过程
（一）指导思想
1.依法合规，规避用工风险。在《劳动合同法》及《劳务派遣暂行规定》的许可范围内用工，严格“三性”岗位，杜绝混岗现象，避免同工同酬风险。
2.满足业务需要，确保任务完成。由劳务派遣用工转变为业务外包，解决当前业务对人员数量的要求，突破对用工占比的限制，保证对人力资源数量的需求。
3.规范管理，简化流程。改为业务外包后，人员的日常管理、考勤、管理制度、绩效考核、薪酬管理、党群、团青、工会活动等一系列工作均由承包公司承担，极大地稳定了员工队伍，同时，也使得正式职工从日常繁杂的管理事务中脱离出来，简化了部分管理流程。
（二）具体实施
1.前期工作
一是充分研究劳务派遣和业务外包之间的政策差异。最根本的差异是劳动管理关系的改变，实行业务外包后，承包方与其员工是直接管理关系，而发包方无人员管理的直接关系；费用结算从按人头变为按业务量结算；发包方对业务质量进行监督考核，对员工除提供必要的技术支持和专业培训，不再承担其他义务。
二是确定外包业务范围。对生产业务进行划分，明确可外包的业务，规定外包后双方的权利义务和职责范围。计量表计检定业务以生产线为界，将生产线之下的挂表、拆表、打封、表计入库等辅助业务外包，严格划清责任界面，明确中心员工与承包方员工的工作权限。
三是制定业务外包方案。明确准入条件、合同期限、费用及结算方式、双方权利义务、对承包方作业人员的要求、承包方的服务质量要求、保密要求及违约责任等。重点是承包费用的确定，计量表计检定承包费用是根据测算出的计量表计单价乘以总量得出，因年初对全年的表计数量无法确定，签订的是开放式业务外包合同，按月据实结算。
四是做好历史遗留问题的处理。为防止出现劳务纠纷，积极协助劳务派遣公司逐个排查，摸清每位人员的劳动合同关系存续时间，制订解除关系和经济补偿方案，所有人员全部解除劳务派遣关系，原有工龄按《劳动合同法》补偿到位，彻底解决历史遗留问题。
2.实施步骤
公开招标：编制业务外包招标文件，向社会公开招标，严格遵循招投标程序，遴选具备相应资质的合作单位。
签订合同：与中标单位签订业务外包合同，结合工作需要和原劳务派遣人员个人意愿，业务承包单位优先与原劳务派遣人员签订劳动合同，确保优秀和熟练的人员不大量流失，计量检定生产秩序不受影响。
转变方式：为适应新的用工方式，逐步转变管理主体责任：一是协助承包方搭建组织架构，实行项目经理责任制。二是协助承包方建立完善人员招聘、薪酬管理、劳动纪律、绩效考核、奖惩办法等相应管理制度。三是强化工作质量监督，对外包人员绩效考核提出参考意见。四是按照安全生产规范管理要求，强化现场生产秩序，全面推行6S管理，实行班前“三交”。
（三）实施效果
模式转变后成效明显，既有效规避了用工风险，又破解了用工难题，满足了生产需要。由于在实施过程中稳妥推进，生产业务并未因模式的转变而受到影响，劳务派遣转为业务外包后队伍稳定，人员流失率较低，很好地解决了人力资源瓶颈。转变为业务外包，增强了外包队伍的归属感和凝聚力，进一步提高了工作主动性和积极性。
三、总结与思考
业务外包尚没有完善的制度体系，也没有现成的模式可借鉴，这就促使我们需不断在实践中探索前行。
一是从劳务派遣向业务外包转变的核心，是从直接管理转变为对人员的间接管理和对工作质量的监督考核，但不是包而不管，一包了之。实行业务外包后，发包方不能当甩手掌柜，不但要加强对业务外包工作质量的监督，也要适时地参与外包队伍管理。为了找到合适的人，要指导承包方的招聘工作；为了人员能尽快上岗胜任工作，要协助承包方开展业务培训；为了稳定外包队伍，留住业务骨干，要指导和协助承包方对其员工的考核、奖惩，完善薪酬及激励机制。
二是当前对业务进行量化后分包没有明确的费用支付标准，总承包费用要在预算范围之内，然而每项业务到底如何确定价格主要还是依据市场，靠竞价或双方谈判确定。与承包方费用结算的依据是所分包的业务量，如果不是可以直接计件的工作，则需要对业务范围进行估值，成为工作中的难题。
三是《劳动合同法》对“假外包、真派遣”的概念作出了初步设定，明确“以外包替代派遣”情况下的用工应计入劳务派遣用工比例。但是如何界定区分“假外包、真派遣”，却采用了原则上的描述。要想合法采用业务外包，就一定要厘清三方关系，在外包协议中对相关权利义务界定清楚，以免产生不必要的纠纷。同时，在遴选合作单位时要选择实力强、符合资质、信誉好的机构，且要采取公开招标的形式。
结语：《劳动合同法》及《劳务派遣暂行规定》明确了业务外包的概念和操作，将计量检定（检测）业务由劳务派遣用工转换为业务外委后的时间不长，各方面还需提升完善，在今后的工作中还需时刻紧跟国家的法律法规，不断调整、整改完善，使业务外包在人力资源管理工作中真正发挥其积极作用。
参考文献
[1] 《中华人民共和国劳动合同法》.
[2] 《中华人民共和国劳动合同法释义》.
[3] 《中华人民共和国劳务派遣暂行规定》.
[4] 沈海燕.详解劳务派遣“新规”.电力人力资源，2014年第5期.
[关键词]探索 实践 业务外包
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）24-0150-01
引言
省计量中心是“三集五大”统一战略部署下的独立二级单位，是省授权法定电能计量检定机构，承担着全省各个地市（州）计量器具的检定、倉储、配送及监督管理工作。在电能计量装置全寿命周期质量管理、集中检定配送、计量专业化监督管理等方面努力探索，凝练了一套行之有效的管理模式，生产现场全面开展6S管理，严格质量管控。新基地建成后拥有单相电能表、三相电能表、低压电流互感器、采集终端共4条全自动检定流水线，1座自动化智能仓储库房、1套省级计量生产调度平台系统及各类功能性实验室。实验室面积达6000余平方米，计量器具的年检定能力达到420余万只，设备自动化及科技水平位居世界一流，为“三集五大”体系建设提供了重要的技术支撑，有效提升电网发展质量，保障电力可靠供应和服务全省经济社会快速发展。
一、外包前用工情况
外包前一直采用的是劳务派遣方式用工，表面上解决了计量检定业务用工问题，但存在着以下问题和风险：
一是人员数量过多。《劳动合同法》修正后对劳务派遣用工的适用范围和用工比例进行了严格限定，用工占比不得超过10%。计量中心劳务派遣用工人数远超过10%的占比要求。
二是岗位职责不清。由于当时未系统地制定人员管理办法、薪酬管理办法，岗位职责不明晰，也没对分工进行明确的划分，且受场地限制，正式职工与劳务派遣用工同在一个办公场所，有混岗情形，极易产生工作保密、岗位“三性”不准和同工不同酬等问题和法律风险。
三是用工关系复杂。劳务派遣人员关系错综复杂，部分人员工龄已有多年，用工关系一直延续，每次用工主体转变时未进行清理或给予相应的经济补偿予以了断，用工风险一直存在。
二、外包实施过程
（一）指导思想
1.依法合规，规避用工风险。在《劳动合同法》及《劳务派遣暂行规定》的许可范围内用工，严格“三性”岗位，杜绝混岗现象，避免同工同酬风险。
2.满足业务需要，确保任务完成。由劳务派遣用工转变为业务外包，解决当前业务对人员数量的要求，突破对用工占比的限制，保证对人力资源数量的需求。
3.规范管理，简化流程。改为业务外包后，人员的日常管理、考勤、管理制度、绩效考核、薪酬管理、党群、团青、工会活动等一系列工作均由承包公司承担，极大地稳定了员工队伍，同时，也使得正式职工从日常繁杂的管理事务中脱离出来，简化了部分管理流程。
（二）具体实施
1.前期工作
一是充分研究劳务派遣和业务外包之间的政策差异。最根本的差异是劳动管理关系的改变，实行业务外包后，承包方与其员工是直接管理关系，而发包方无人员管理的直接关系；费用结算从按人头变为按业务量结算；发包方对业务质量进行监督考核，对员工除提供必要的技术支持和专业培训，不再承担其他义务。
二是确定外包业务范围。对生产业务进行划分，明确可外包的业务，规定外包后双方的权利义务和职责范围。计量表计检定业务以生产线为界，将生产线之下的挂表、拆表、打封、表计入库等辅助业务外包，严格划清责任界面，明确中心员工与承包方员工的工作权限。
三是制定业务外包方案。明确准入条件、合同期限、费用及结算方式、双方权利义务、对承包方作业人员的要求、承包方的服务质量要求、保密要求及违约责任等。重点是承包费用的确定，计量表计检定承包费用是根据测算出的计量表计单价乘以总量得出，因年初对全年的表计数量无法确定，签订的是开放式业务外包合同，按月据实结算。
四是做好历史遗留问题的处理。为防止出现劳务纠纷，积极协助劳务派遣公司逐个排查，摸清每位人员的劳动合同关系存续时间，制订解除关系和经济补偿方案，所有人员全部解除劳务派遣关系，原有工龄按《劳动合同法》补偿到位，彻底解决历史遗留问题。
2.实施步骤
公开招标：编制业务外包招标文件，向社会公开招标，严格遵循招投标程序，遴选具备相应资质的合作单位。
签订合同：与中标单位签订业务外包合同，结合工作需要和原劳务派遣人员个人意愿，业务承包单位优先与原劳务派遣人员签订劳动合同，确保优秀和熟练的人员不大量流失，计量检定生产秩序不受影响。
转变方式：为适应新的用工方式，逐步转变管理主体责任：一是协助承包方搭建组织架构，实行项目经理责任制。二是协助承包方建立完善人员招聘、薪酬管理、劳动纪律、绩效考核、奖惩办法等相应管理制度。三是强化工作质量监督，对外包人员绩效考核提出参考意见。四是按照安全生产规范管理要求，强化现场生产秩序，全面推行6S管理，实行班前“三交”。
（三）实施效果
模式转变后成效明显，既有效规避了用工风险，又破解了用工难题，满足了生产需要。由于在实施过程中稳妥推进，生产业务并未因模式的转变而受到影响，劳务派遣转为业务外包后队伍稳定，人员流失率较低，很好地解决了人力资源瓶颈。转变为业务外包，增强了外包队伍的归属感和凝聚力，进一步提高了工作主动性和积极性。
三、总结与思考
业务外包尚没有完善的制度体系，也没有现成的模式可借鉴，这就促使我们需不断在实践中探索前行。
一是从劳务派遣向业务外包转变的核心，是从直接管理转变为对人员的间接管理和对工作质量的监督考核，但不是包而不管，一包了之。实行业务外包后，发包方不能当甩手掌柜，不但要加强对业务外包工作质量的监督，也要适时地参与外包队伍管理。为了找到合适的人，要指导承包方的招聘工作；为了人员能尽快上岗胜任工作，要协助承包方开展业务培训；为了稳定外包队伍，留住业务骨干，要指导和协助承包方对其员工的考核、奖惩，完善薪酬及激励机制。
二是当前对业务进行量化后分包没有明确的费用支付标准，总承包费用要在预算范围之内，然而每项业务到底如何确定价格主要还是依据市场，靠竞价或双方谈判确定。与承包方费用结算的依据是所分包的业务量，如果不是可以直接计件的工作，则需要对业务范围进行估值，成为工作中的难题。
三是《劳动合同法》对“假外包、真派遣”的概念作出了初步设定，明确“以外包替代派遣”情况下的用工应计入劳务派遣用工比例。但是如何界定区分“假外包、真派遣”，却采用了原则上的描述。要想合法采用业务外包，就一定要厘清三方关系，在外包协议中对相关权利义务界定清楚，以免产生不必要的纠纷。同时，在遴选合作单位时要选择实力强、符合资质、信誉好的机构，且要采取公开招标的形式。
结语：《劳动合同法》及《劳务派遣暂行规定》明确了业务外包的概念和操作，将计量检定（检测）业务由劳务派遣用工转换为业务外委后的时间不长，各方面还需提升完善，在今后的工作中还需时刻紧跟国家的法律法规，不断调整、整改完善，使业务外包在人力资源管理工作中真正发挥其积极作用。
参考文献
[1] 《中华人民共和国劳动合同法》.
[2] 《中华人民共和国劳动合同法释义》.
[3] 《中华人民共和国劳务派遣暂行规定》.
[4] 沈海燕.详解劳务派遣“新规”.电力人力资源，2014年第5期.