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摘 要 提出加强对项目管理的监控力度，完善项目管理有关规章制度,规范项目部经营管理行为，使企业在低标项目管理上逐步走上良性发展轨道，企业经济效益也随着项目管理的逐步规范而稳步上升。
关键词 项目管理；造价经济；投标
中图分类号 F2 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2010)121-0171-01
1 抓好项目投标前的调查研究
项目所在地的政策环境、经济环境、社会人文环境等对项目资金到位和取得经济效益有巨大影响，贸然进人一个企业不熟悉的建筑市场，要想取得良好经济效益是困难的，但固守一隅，不加强市场开拓显然是死路一条。因此，项目投标前首先要认真抓好项目背景和业主背景调查，找当地建设、工商、金融等有关部门，详细了解项目和业主情况，掌握项目资金来源、项目审批程序、手续等是否存在问题以及业主实力、诚信度等关键信息。对那些不公开招标和业主诚信度不高的项目，必须持万分谨慎态度。其次是要搞好项目投标前评审，认真摸清项目所在地材料、机具设备、人工等单价情况，测算出项目的最低保本价，对那些干了不会有效益的项目，除了战略项目外，不能保本项目坚决不投标。
2 将经营与施工有机结合
现在相当一部分施工企业将经营与施工分开，在全国各地都设有经营性分公司，对这些经营性分公司都下达了经营任务，对完成经营任务的单位都设有经营成本奖，工程中标后给予经营人员不同程度奖金。由于经营和施工脱钩，经营单位在拿工程时为了中标完成经营任务，有时将工程报价报得很低，很少考虑工程干完后是否有效益，结果任务倒是完成了，但企业却陷入干得越多亏得越多的怪圈。因此，施工单位在投标之初就要介人，要让投标时编标人员参与中标工程施工，项目所在地经营性分公司要肩负起对项目施工单位的监督检查和指导职责， 利用自身对当地的情况熟悉，全程参与施工单位目标成本测算。
3 抓好项目开工前的目标责任成本测算
工程中标后，要马上组织由工程、预算、物资材料、机械设备和财务管理等部门人员组成的目标责任成本测算小组，对项目需要的管理技术人员、设备、资金等要素进行预测，在确保管理技术人员责任到位、生产要素配置到位、资金保证到位的基础上， 对影响项目效益的各种因素进行认真分析，测算出项目的目标责任成本，评估出项目的经济效益，变“先干后算” 为“先算后干”，做到项目开工后工程是亏是赢心中有数。
4 推行项目目标责任成本承包
要在依据测算出项目目标责任成本、确定项目经济承包指标后，与承建项目领导班子签订《项目目标责任成本承包责任状》，明确工期、安全、质量、经济效益、资金上缴、报酬和完工奖励等指标。项目领导班子在签订《责任状》后，按项目投资规模分别向公司缴纳风险抵押金。项目完工后，完成《责任状》规定指标的，公司返还风险抵押金并给予奖励；对超额完成经济效益指标的，按比例给项目班子分成；对没有完成《责任状》指标的，扣罚项目领导班子风险抵押金。
5 抓好工程分包和材料采购管理
一是根据目标责任成本测算结果、实施性施工组织设计以及项目当地人工、材料设备价格，按照管理运筹学理论，科学测算每个单项工程、每道具体工序最少应消耗的人工费、材料费、机械设备台班费等定额，确定出项目红线成本和劳务分包价格底线。
二是对有意合作的外部成建制劳务队伍，认真考查其资质等级、建设业绩、资金和设备实力以及技术和管理力量，建立合格劳务分包队伍台帐并排序。工程中标后若需引进外部劳务分包队伍，则依据合格劳务分包队伍台帐，对劳务分包队伍发出招标邀请，进行施工要素公开招标，最后根据招标结果，集体讨论确定中标劳务分包队伍。
三是对工程所需机具、材料、设备， 建立合格供应商台帐，坚持货比三家招标采购并和供货方签订严格的供货合同，明确供货商服务条款。尽量到生产厂家或其一级代理处直接进货， 避免采购到质次价高材料和因为材料质量、设备性能或供货、售后服务等存在问题而影响施工生产。
6 设立变更索赔奖励分成制度
现在建筑市场僧多粥少、竞争激烈，许多工程中标价很低，如因设计问题造成工程量增加而不变更设计，或因业主过失导致工期延误或财产损失而不展开索赔，由施工企业自己承担这些本来不应该承担的风险，势必是屋漏又逢连夜雨。因此必须大力支持项目部积极开展变更设计和由于业主过失争取索赔的工作。从项目中标和设计交底开始就要积极查找设计与现场不符合、不合理地方，及时向设计单位提出变更意见。
7 严格执行‘三重一大”集体讨论制度， 确保验工计价和拨款集体讨论决定
为防止项目部出现项目部领导“一人说了算”，出现超拨工程款、吃回扣等现象，要建立“三重一大”集体讨论制度，对生产经营和企业改革的重要决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金使用等重大问题，必须集体讨论决定明确项目部哪些事项可以由项目班子集体讨论决定，哪些事项即使已经过项目班子集体讨论，也必须报公司本部审批决定。项目部每次对作业队验工计价前，验工计价人员首先对现场实物工作量进行认真计量，检查纳入验工计价工程的成本、半成品质量、工程检查证、材料设备出厂合格证、试验报告单等是否有问题， 在核实工程数量和各种手续无误后，依据目标责任成本测算单价或与作业队签订的劳务合同条款计算工程价款。工程款拨付时，制订《工程款拨付联签单》，由项目负责人组织工程、计划、财务、安全质量管理人员等，集体研究审查预付款、材料款、安全质量保证金等款项是否扣除并对各自负责事项在《联签单》上签字负责。
8 实行预算、财务主管委派制
为避免项目财务、预算负责人原则性差， 管不好项目部“印把子”和“钱袋子”情况，要对施工项目财务、预算负责人实行直接委派制度，改财务、预算负责人只对项目部负责为既向公司本部负责又对项目部财务、预算工作负责。被委派人员待遇由公司本部负责，受公司本部和项目部双重领导，负责对项目部财务、预算管理工作进行监督检查并实施指导，参与项目部预算方案、财务收支计划、施工生产计划的编制和各种与施工有关合同条款的谈判以及组织施工项目的各种经济活动分析，定期向公司本部上报财务报表，按时完成向公司本部的各种费用上缴，有权直接向公司本部报告并制止项目部各种违反财经纪律的行为。
9 抓好竣工清算、决算与尾款清收
一是要抓好竣工收尾阶段成本控制。从现实情况看，许多工程到了竣工收尾阶段，往往因为其他项目需要，将主要技术管理力量抽调走，造成收尾工作拖拖拉拉，机械设备无法转移， 但是成本费用却照常发生，使前期取得的效益逐步流失。因此必须精心安排，干净利落完成项目竣工收尾工作，力争把竣工收尾时间降低到最短。
二是要针对有的项目在收尾阶段不计成本大手大脚花钱、盲目开支以及尾款清收不及时的弊病，项目竣工交验后，首先应马上组织人员对照项目开工之初测算的目标责任成本进行成本核算，分析项目成本执行情况，为兑现项目班子奖励和有关报酬提供依据。其次是及时办好工程结算，撤消项目的银行户头，堵死效益流失黑洞。
三是要抓好项目尾款清收，对项目业主没有及时给付的工程尾款或拖欠的工程款，指定责任人进行专门清收和及时签认，防止欠款超过追诉期成为呆账坏账。对业主无故久拖不给的款项，要及时通过法律程序追讨。
参考文献
[1]宁素莹.建设工程招投标与管理［M］.北京:中国建材工业出版社,2003.
[2]黄雨亮.控制工程造价管理提高经济效益[J],现你经济信息,2010,04.
关键词 项目管理；造价经济；投标
中图分类号 F2 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2010)121-0171-01
1 抓好项目投标前的调查研究
项目所在地的政策环境、经济环境、社会人文环境等对项目资金到位和取得经济效益有巨大影响，贸然进人一个企业不熟悉的建筑市场，要想取得良好经济效益是困难的，但固守一隅，不加强市场开拓显然是死路一条。因此，项目投标前首先要认真抓好项目背景和业主背景调查，找当地建设、工商、金融等有关部门，详细了解项目和业主情况，掌握项目资金来源、项目审批程序、手续等是否存在问题以及业主实力、诚信度等关键信息。对那些不公开招标和业主诚信度不高的项目，必须持万分谨慎态度。其次是要搞好项目投标前评审，认真摸清项目所在地材料、机具设备、人工等单价情况，测算出项目的最低保本价，对那些干了不会有效益的项目，除了战略项目外，不能保本项目坚决不投标。
2 将经营与施工有机结合
现在相当一部分施工企业将经营与施工分开，在全国各地都设有经营性分公司，对这些经营性分公司都下达了经营任务，对完成经营任务的单位都设有经营成本奖，工程中标后给予经营人员不同程度奖金。由于经营和施工脱钩，经营单位在拿工程时为了中标完成经营任务，有时将工程报价报得很低，很少考虑工程干完后是否有效益，结果任务倒是完成了，但企业却陷入干得越多亏得越多的怪圈。因此，施工单位在投标之初就要介人，要让投标时编标人员参与中标工程施工，项目所在地经营性分公司要肩负起对项目施工单位的监督检查和指导职责， 利用自身对当地的情况熟悉，全程参与施工单位目标成本测算。
3 抓好项目开工前的目标责任成本测算
工程中标后，要马上组织由工程、预算、物资材料、机械设备和财务管理等部门人员组成的目标责任成本测算小组，对项目需要的管理技术人员、设备、资金等要素进行预测，在确保管理技术人员责任到位、生产要素配置到位、资金保证到位的基础上， 对影响项目效益的各种因素进行认真分析，测算出项目的目标责任成本，评估出项目的经济效益，变“先干后算” 为“先算后干”，做到项目开工后工程是亏是赢心中有数。
4 推行项目目标责任成本承包
要在依据测算出项目目标责任成本、确定项目经济承包指标后，与承建项目领导班子签订《项目目标责任成本承包责任状》，明确工期、安全、质量、经济效益、资金上缴、报酬和完工奖励等指标。项目领导班子在签订《责任状》后，按项目投资规模分别向公司缴纳风险抵押金。项目完工后，完成《责任状》规定指标的，公司返还风险抵押金并给予奖励；对超额完成经济效益指标的，按比例给项目班子分成；对没有完成《责任状》指标的，扣罚项目领导班子风险抵押金。
5 抓好工程分包和材料采购管理
一是根据目标责任成本测算结果、实施性施工组织设计以及项目当地人工、材料设备价格，按照管理运筹学理论，科学测算每个单项工程、每道具体工序最少应消耗的人工费、材料费、机械设备台班费等定额，确定出项目红线成本和劳务分包价格底线。
二是对有意合作的外部成建制劳务队伍，认真考查其资质等级、建设业绩、资金和设备实力以及技术和管理力量，建立合格劳务分包队伍台帐并排序。工程中标后若需引进外部劳务分包队伍，则依据合格劳务分包队伍台帐，对劳务分包队伍发出招标邀请，进行施工要素公开招标，最后根据招标结果，集体讨论确定中标劳务分包队伍。
三是对工程所需机具、材料、设备， 建立合格供应商台帐，坚持货比三家招标采购并和供货方签订严格的供货合同，明确供货商服务条款。尽量到生产厂家或其一级代理处直接进货， 避免采购到质次价高材料和因为材料质量、设备性能或供货、售后服务等存在问题而影响施工生产。
6 设立变更索赔奖励分成制度
现在建筑市场僧多粥少、竞争激烈，许多工程中标价很低，如因设计问题造成工程量增加而不变更设计，或因业主过失导致工期延误或财产损失而不展开索赔，由施工企业自己承担这些本来不应该承担的风险，势必是屋漏又逢连夜雨。因此必须大力支持项目部积极开展变更设计和由于业主过失争取索赔的工作。从项目中标和设计交底开始就要积极查找设计与现场不符合、不合理地方，及时向设计单位提出变更意见。
7 严格执行‘三重一大”集体讨论制度， 确保验工计价和拨款集体讨论决定
为防止项目部出现项目部领导“一人说了算”，出现超拨工程款、吃回扣等现象，要建立“三重一大”集体讨论制度，对生产经营和企业改革的重要决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金使用等重大问题，必须集体讨论决定明确项目部哪些事项可以由项目班子集体讨论决定，哪些事项即使已经过项目班子集体讨论，也必须报公司本部审批决定。项目部每次对作业队验工计价前，验工计价人员首先对现场实物工作量进行认真计量，检查纳入验工计价工程的成本、半成品质量、工程检查证、材料设备出厂合格证、试验报告单等是否有问题， 在核实工程数量和各种手续无误后，依据目标责任成本测算单价或与作业队签订的劳务合同条款计算工程价款。工程款拨付时，制订《工程款拨付联签单》，由项目负责人组织工程、计划、财务、安全质量管理人员等，集体研究审查预付款、材料款、安全质量保证金等款项是否扣除并对各自负责事项在《联签单》上签字负责。
8 实行预算、财务主管委派制
为避免项目财务、预算负责人原则性差， 管不好项目部“印把子”和“钱袋子”情况，要对施工项目财务、预算负责人实行直接委派制度，改财务、预算负责人只对项目部负责为既向公司本部负责又对项目部财务、预算工作负责。被委派人员待遇由公司本部负责，受公司本部和项目部双重领导，负责对项目部财务、预算管理工作进行监督检查并实施指导，参与项目部预算方案、财务收支计划、施工生产计划的编制和各种与施工有关合同条款的谈判以及组织施工项目的各种经济活动分析，定期向公司本部上报财务报表，按时完成向公司本部的各种费用上缴，有权直接向公司本部报告并制止项目部各种违反财经纪律的行为。
9 抓好竣工清算、决算与尾款清收
一是要抓好竣工收尾阶段成本控制。从现实情况看，许多工程到了竣工收尾阶段，往往因为其他项目需要，将主要技术管理力量抽调走，造成收尾工作拖拖拉拉，机械设备无法转移， 但是成本费用却照常发生，使前期取得的效益逐步流失。因此必须精心安排，干净利落完成项目竣工收尾工作，力争把竣工收尾时间降低到最短。
二是要针对有的项目在收尾阶段不计成本大手大脚花钱、盲目开支以及尾款清收不及时的弊病，项目竣工交验后，首先应马上组织人员对照项目开工之初测算的目标责任成本进行成本核算，分析项目成本执行情况，为兑现项目班子奖励和有关报酬提供依据。其次是及时办好工程结算，撤消项目的银行户头，堵死效益流失黑洞。
三是要抓好项目尾款清收，对项目业主没有及时给付的工程尾款或拖欠的工程款，指定责任人进行专门清收和及时签认，防止欠款超过追诉期成为呆账坏账。对业主无故久拖不给的款项，要及时通过法律程序追讨。
参考文献
[1]宁素莹.建设工程招投标与管理［M］.北京:中国建材工业出版社,2003.
[2]黄雨亮.控制工程造价管理提高经济效益[J],现你经济信息,2010,04.