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VMl(Vendor Managedlnventory)即供应商管理的库存，是指供应商(Vendor)等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，在EDl的基础上，对下游客户的库存进行管理与控制。这种管理方法对双方来说，都是以最低的成本优化产品的可获得性，从而使缺货的机会大大减小，较好地改变了用户的满意度和销售状况。
从理论上讲，VMl追求的是一种双赢的结局。一方面，实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以专心干核心业务的开发，还可以满足他们降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化；可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMl而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。另一方面，VMI也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过EDI来传送)。供应商利用该信息调节库存水平，从而大大降低企业对安全库存的需求。同时，VMl可以缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
不可否认VMl存在着上述诸多优点，但在现实中也存在着一些问题。以美国为例，我们来分析一下VMl实践中存在的问题。
VMl是否真正得能偿失
VMI需要有强大的lT系统来支持，也意味着巨额的资金投入，这种投入能否有所回报是供应商最为关心的。一般而言，VMI带给供应商的实惠主要体现在两方面：一是通过与客户共享信息，可以实现提前13～26周的市场预测；二是可以获得“优先供应商(Preferred—SuppIier)”资格，从而更多地了解客户的业务流程及产品销售。尽管如此，供应商并不能因为VMl而获得额外的业务量，即使不实施VMI，只要与客户建立了良好的信任关系和风险分担机制，并且具备了较高的库存管理方法，他们也有能力应对大规模订单的库存管理。此外，VMI多适用于“供过于求”的市场状态，一旦市场处于单纯的“分配状态(供不应求)”，VMl的意义也就微乎其微了。对此，美国国家半导体公司的供应链运作部部长Santa Clara CaIif就曾经指出：尽管客户多次要求与我们建立VMI，但我们仍在权衡。我们的产品销路很好，我们怎么能够忍受在2～4周的时间内为那些暂时不准备提货的客户保有库存，而与此同时却又有其他的客户急于得到我们的产品呢？”
合作者间存在着较大的成本差异
ESCA(Electronics Supply Chain Association)和ChainLink Research lnc.对全美76家实施VMI的公司进行了联合调查，结果表明：62％的客户承认由于使用VMl而降低了成本，然而只有11％的供应商认为VMI给他们带来了成本方面的实惠；与此同时，有49％的供应商认为他们因为VMl增加了成本，相应的客户比例却仅为3％。更另人惊讶的是，大多数接受调查的供应商表示，他们采用VMI的主要原因是源于客户的要求，对他们而言，这是企业生存的一种手段，他们能做的只是如何让VMI更好地发挥作用。事实上，VMl的立足点在于“双赢”，如果这种较大成本差异状态一直持续下去，供应商最终会弃用VMI转而寻求更能平衡利益的方法。一些从VMl中获益的企业也承认，如果一味地将成本强加于供应商，将会导致原材料价格的提升，那也就谈不上“双赢”了。
VMl没有标准的管理模式及相应的软件
尽管VMl有许多模式，就其木质而言都是快速、连续补货的实现。对供应商来说，他们面临的是类似的问题，大家的解决方案也基本一致，但就具体的细节问题，又很难找到统一的标准模式的软件，这就意味着供应商要为每一个VMl付出心血和金钱。比如，Skyworks Solution公司是一家芯片制造企业，他们与六个客户建立了VMl关系，通过EDl从客户处获取信息后，他们会借助第三方物流来实现整个供应链的启动，但是，每个客户具休的管理模式都有所不同，工作的复杂性是可想而知的。
客户内部作业影响VMl实施效果
VMl顺利实施的前提是唯一的货物标识编码系统，供应商在数据采集分析时针对的是具有连续产品号的产品。但是在有些生产企业里，零部件的使用是由生产工程师决定的，具有随意性，他们有时甚至不采用AVL(ApprovedVendors List)上供应商的产品。从库存管理的角度讲，这样做违背了VMI的初衷，企业也得不到应有的回报。
由此可见，VMl的成功与否取决于很多因素，合作各方应立足于整个供应链，审慎对待VMI，只有这样，VMl才有可能发挥出它应有的作用。
我国大型高科技制造企业的供应链再造
文／吕芹 关志民
在我国成功加入wTO的同时，大型高利技制造企业也面临着前所未有的危机和挑战。国内的高科技制造企业的物流状况与国外相比还很落后，企业的管理模式是割裂的职能式的管理模式。几年前，BPR思想在国外已经风靡，国外很多高科技制造企业已成功地进行了供应链再造，已经形成了较为完善的供应链。国内企业要想获得与国外企业相抗衡的竞争优势，进行供应链再造迫在眉睫。
业务流程再造(BPR)，最早是由美国的MIchael Hammer和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术，信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。
大型高科技制造企业的供应链现状及问题
这里，我们主要从企业内部和外部两个方面来分析供应链中存在的问题。
内部问题
组织结构。日前的大型高科技制造企业的组织结构仍然是传统的金字塔型的职能式结构。这种结构简单明了，雇员们能在某个方框中找到自己的位置。然而细织是为了给顾客创造价值而存在的，这种结构主要是体现了内部的职能安排，并没有表现出与顾客和市场的联系，也没有体现不同的部门以何种方式协作。这种组织结构在一定程度上造成了过程的割裂，从而导致企业在产品质量，成本和为顾客创造价值的及时性方面产生问题。
制造。企业根据市场需求进行需求预测，并将得到的预测数据与历史数据作比较，从而制定一个综合的产品计划，并根据产品计划进行生产。因为生产产品的种类以及型号都很多，因此预测会产生较大的误差。这种预测误差会影响到企业的服务水平，导致缺货现象。
外韶问题
供应商。企业同时与多家供应耻保持合作关系。但是供应商的总体层次参差不齐。企业对供应商提供产品的质量，以及对发货的及时性等方面总的来说，并不非常满意。
运输。企业一般将运输lT作外包给了多家运输公司，由这些运输公司来完成产品由供应中心到制造中心的运输工作。运输公司也控制着地区平台，负责向客户运送和安装产品。在管理运输公司方面，企业面临很多困难。例如，每个公司都按自己的价目表收费，并且运输公司之间以及运输公司与企业之间并未实现良好的沟通。
销售。销售订单一股有两种不同来源：直销和I通过代理商销售。销售过程面临的问题是如果企业的存货没有了，就会产生缺货。顾客能否得到产品，因产品的类型，月内的不同日期和需求的不同而异。
供应链的改善
由以上分析可知，供应链中存在诸多问题。譬如企业内部上下左右并未实现有效沟通，与外部也缺乏协调，并且企业的供应链缺乏应变能力和灵活性。应以作业流程为中心，从以下六个方面实施供应链再造。
首先，成立跨组织团队。企业原有的职能式组织结构割裂了企业的过程，必须通过成立跨组织团队来改善这一现状。跨组织团队的创建是再造成功的一个关键因素，依靠该团队来支持再造的实施并兼顾人员、物资、组织和系统的各个方面。团队的成员选自各相关职能部门，如物流、市场营销、会计和财务、信息管理、人力资源管理和质量主管等。团队成员还应包括运输公司或供应商等合作伙伴。每一个成员都拥有同样的权利并得到同等程度的尊重。
其次，设立物流中心(LC)。由于交货期是衡量服务的一个关键因素，所以企业必须成立一个物流中心，以确保企业能在顾客要求的时间内将产品运送到顾客处。企业拥有物流中心后的订货过程(如图1所示)如下：企业将订货信息送达物流中心，物流中心立刻准备好产品，尽快将产品运给配送中心，然后在配送中心层次上来管理产品。配送中心的职能包括普通的运输职能和核对顾客的姓名和地址等。
第三，重视物流人才的培养和引进。物流管理离不开高素质人才。企业应在内部普及物流培训，并加强对物流相关工作人员的培训。同时在社会上，招聘具有高学历和具有丰富物流经验的人员，参与企业的供应链再造工程。
第四，以顾客为导向，确定目标绩效水平并进行有效监控。新的团队应该对物流过程有一个清晰的整体认识，从而设计新的供应链，并确定新的绩效要求。监控的过程包括跟踪监测、绩效评价和做出响应。一般来说，对物流过程的监控分两种情况：一是只对企业自身的物流活动进行跟踪监测；二是企业与供应商和客户一起根据设定的客户服务标准来商定监测的内容和需要测定的指标，然后通过信息共享机制共同制定改善物流过程的解决方案。在监控中需要注意两点：选择适宜的监控指标和选择适当的监控手段。
第五，加强运输商管理和供应商管理。对于大部分制造企业来说，不需要自己拥有运输车队，只需将运输工作外包给运输公司。企业应该尽量缩减与之合作的运输公司数量，并力求与运输公司建立长期的合作伙伴关系，以减少管理费用。运输价格表由企业来制定，而不是由运输公司来制定。同时还应该向运输公司提供详细的资料，其中包括运输公司的具体义务规定等项目。企业应该利用运输软件来对运输网络进行优化，以实现运输成本最小化。对供应商的管理也面临着类似情况，企业应竭力将供应商数量控制在一个较低的水平上。供应商的供货质量直接影响着最终产品的质量，因此供应商的选择是一个很关键的问题。可以采用模糊分析法或层次分析法等方法来对供应商进行评价选择。
第六，实行无库存销售。过去的销售一般是在企业有库存的情况下与客户进行谈判，这样当企业没有库存的时候，即使客户有需求，销售部门也会因害怕承担缺货责任而不接受顾客的订单，那么就会失去这一部分顾客。新的组织应该允许无库存的销售谈判，这样就解放了销售部门的怕承担责任的心理，扩大了企业的利润来源。
电子商务与供应链的整合
为了使以一卜的改善顺利实施，企业必须依靠电子商务。供应链与电子商务的 整合为企业提供了供应商管理、JlT系统构造等增值服务空间，是推动供应
链发展的有效模式。当然，供应链与电子商务的成功整合并不是一件轻松的事情，需要具备相应的内部运行机制以及外部支持环境。从企业内部来讲，除了依靠对物流技术、物流设备、物流网络和物流专业人才的占有外，更重要的在于企业物流信息化建设，这一点是实现供应链与电子商务无缝连接的前提与关键。主要从以下两个方面来进行二者的整合：
第一，B2B供应链的建立。B2B是企业与企业之间的商务。企业与分销商以及企业与供应商之间的订货交易以及资金结算可以通过这一途径来实现。传统的订货方式如电话订货，邮件订货等需要支付额外订货费用，而采用EDI(电子数据交换)系统订货，可以实现数据自动传输，节省了订货成本。而EFT技术(电子资金转帐技术)则实现了资金的及日寸快速支付，避免了现金结算的滞后性。
第二，B2C供应链的建立。B2C是企业和客户之间的商务。B2C使企业司以通过互联网来销售产品，实现网上订单和网上支付。企业应让顾客参与订单完成的过程，允许顾客在网上检查其订单执行情况，或使用电子邮件通知顺客有关订单的情况。这样司以减少顺客打电话询问的次数，从而保持电子商务的成本优势。
我国的高科技制造企业正面临着更为严峻的来自世界各国同行业的激烈竞争，供应链作为企业第四利润源泉，将成为企业在竞争中制胜的法宝。BPR的核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。而供应链管理的理念是从系统全局的观点出发，每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。企业如能在实践中认真规划实施BPR，供应链绩效必然获得显著提高。
从理论上讲，VMl追求的是一种双赢的结局。一方面，实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以专心干核心业务的开发，还可以满足他们降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化；可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMl而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。另一方面，VMI也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过EDI来传送)。供应商利用该信息调节库存水平，从而大大降低企业对安全库存的需求。同时，VMl可以缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
不可否认VMl存在着上述诸多优点，但在现实中也存在着一些问题。以美国为例，我们来分析一下VMl实践中存在的问题。
VMl是否真正得能偿失
VMI需要有强大的lT系统来支持，也意味着巨额的资金投入，这种投入能否有所回报是供应商最为关心的。一般而言，VMI带给供应商的实惠主要体现在两方面：一是通过与客户共享信息，可以实现提前13～26周的市场预测；二是可以获得“优先供应商(Preferred—SuppIier)”资格，从而更多地了解客户的业务流程及产品销售。尽管如此，供应商并不能因为VMl而获得额外的业务量，即使不实施VMI，只要与客户建立了良好的信任关系和风险分担机制，并且具备了较高的库存管理方法，他们也有能力应对大规模订单的库存管理。此外，VMI多适用于“供过于求”的市场状态，一旦市场处于单纯的“分配状态(供不应求)”，VMl的意义也就微乎其微了。对此，美国国家半导体公司的供应链运作部部长Santa Clara CaIif就曾经指出：尽管客户多次要求与我们建立VMI，但我们仍在权衡。我们的产品销路很好，我们怎么能够忍受在2～4周的时间内为那些暂时不准备提货的客户保有库存，而与此同时却又有其他的客户急于得到我们的产品呢？”
合作者间存在着较大的成本差异
ESCA(Electronics Supply Chain Association)和ChainLink Research lnc.对全美76家实施VMI的公司进行了联合调查，结果表明：62％的客户承认由于使用VMl而降低了成本，然而只有11％的供应商认为VMI给他们带来了成本方面的实惠；与此同时，有49％的供应商认为他们因为VMl增加了成本，相应的客户比例却仅为3％。更另人惊讶的是，大多数接受调查的供应商表示，他们采用VMI的主要原因是源于客户的要求，对他们而言，这是企业生存的一种手段，他们能做的只是如何让VMI更好地发挥作用。事实上，VMl的立足点在于“双赢”，如果这种较大成本差异状态一直持续下去，供应商最终会弃用VMI转而寻求更能平衡利益的方法。一些从VMl中获益的企业也承认，如果一味地将成本强加于供应商，将会导致原材料价格的提升，那也就谈不上“双赢”了。
VMl没有标准的管理模式及相应的软件
尽管VMl有许多模式，就其木质而言都是快速、连续补货的实现。对供应商来说，他们面临的是类似的问题，大家的解决方案也基本一致，但就具体的细节问题，又很难找到统一的标准模式的软件，这就意味着供应商要为每一个VMl付出心血和金钱。比如，Skyworks Solution公司是一家芯片制造企业，他们与六个客户建立了VMl关系，通过EDl从客户处获取信息后，他们会借助第三方物流来实现整个供应链的启动，但是，每个客户具休的管理模式都有所不同，工作的复杂性是可想而知的。
客户内部作业影响VMl实施效果
VMl顺利实施的前提是唯一的货物标识编码系统，供应商在数据采集分析时针对的是具有连续产品号的产品。但是在有些生产企业里，零部件的使用是由生产工程师决定的，具有随意性，他们有时甚至不采用AVL(ApprovedVendors List)上供应商的产品。从库存管理的角度讲，这样做违背了VMI的初衷，企业也得不到应有的回报。
由此可见，VMl的成功与否取决于很多因素，合作各方应立足于整个供应链，审慎对待VMI，只有这样，VMl才有可能发挥出它应有的作用。
我国大型高科技制造企业的供应链再造
文／吕芹 关志民
在我国成功加入wTO的同时，大型高利技制造企业也面临着前所未有的危机和挑战。国内的高科技制造企业的物流状况与国外相比还很落后，企业的管理模式是割裂的职能式的管理模式。几年前，BPR思想在国外已经风靡，国外很多高科技制造企业已成功地进行了供应链再造，已经形成了较为完善的供应链。国内企业要想获得与国外企业相抗衡的竞争优势，进行供应链再造迫在眉睫。
业务流程再造(BPR)，最早是由美国的MIchael Hammer和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术，信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。
大型高科技制造企业的供应链现状及问题
这里，我们主要从企业内部和外部两个方面来分析供应链中存在的问题。
内部问题
组织结构。日前的大型高科技制造企业的组织结构仍然是传统的金字塔型的职能式结构。这种结构简单明了，雇员们能在某个方框中找到自己的位置。然而细织是为了给顾客创造价值而存在的，这种结构主要是体现了内部的职能安排，并没有表现出与顾客和市场的联系，也没有体现不同的部门以何种方式协作。这种组织结构在一定程度上造成了过程的割裂，从而导致企业在产品质量，成本和为顾客创造价值的及时性方面产生问题。
制造。企业根据市场需求进行需求预测，并将得到的预测数据与历史数据作比较，从而制定一个综合的产品计划，并根据产品计划进行生产。因为生产产品的种类以及型号都很多，因此预测会产生较大的误差。这种预测误差会影响到企业的服务水平，导致缺货现象。
外韶问题
供应商。企业同时与多家供应耻保持合作关系。但是供应商的总体层次参差不齐。企业对供应商提供产品的质量，以及对发货的及时性等方面总的来说，并不非常满意。
运输。企业一般将运输lT作外包给了多家运输公司，由这些运输公司来完成产品由供应中心到制造中心的运输工作。运输公司也控制着地区平台，负责向客户运送和安装产品。在管理运输公司方面，企业面临很多困难。例如，每个公司都按自己的价目表收费，并且运输公司之间以及运输公司与企业之间并未实现良好的沟通。
销售。销售订单一股有两种不同来源：直销和I通过代理商销售。销售过程面临的问题是如果企业的存货没有了，就会产生缺货。顾客能否得到产品，因产品的类型，月内的不同日期和需求的不同而异。
供应链的改善
由以上分析可知，供应链中存在诸多问题。譬如企业内部上下左右并未实现有效沟通，与外部也缺乏协调，并且企业的供应链缺乏应变能力和灵活性。应以作业流程为中心，从以下六个方面实施供应链再造。
首先，成立跨组织团队。企业原有的职能式组织结构割裂了企业的过程，必须通过成立跨组织团队来改善这一现状。跨组织团队的创建是再造成功的一个关键因素，依靠该团队来支持再造的实施并兼顾人员、物资、组织和系统的各个方面。团队的成员选自各相关职能部门，如物流、市场营销、会计和财务、信息管理、人力资源管理和质量主管等。团队成员还应包括运输公司或供应商等合作伙伴。每一个成员都拥有同样的权利并得到同等程度的尊重。
其次，设立物流中心(LC)。由于交货期是衡量服务的一个关键因素，所以企业必须成立一个物流中心，以确保企业能在顾客要求的时间内将产品运送到顾客处。企业拥有物流中心后的订货过程(如图1所示)如下：企业将订货信息送达物流中心，物流中心立刻准备好产品，尽快将产品运给配送中心，然后在配送中心层次上来管理产品。配送中心的职能包括普通的运输职能和核对顾客的姓名和地址等。
第三，重视物流人才的培养和引进。物流管理离不开高素质人才。企业应在内部普及物流培训，并加强对物流相关工作人员的培训。同时在社会上，招聘具有高学历和具有丰富物流经验的人员，参与企业的供应链再造工程。
第四，以顾客为导向，确定目标绩效水平并进行有效监控。新的团队应该对物流过程有一个清晰的整体认识，从而设计新的供应链，并确定新的绩效要求。监控的过程包括跟踪监测、绩效评价和做出响应。一般来说，对物流过程的监控分两种情况：一是只对企业自身的物流活动进行跟踪监测；二是企业与供应商和客户一起根据设定的客户服务标准来商定监测的内容和需要测定的指标，然后通过信息共享机制共同制定改善物流过程的解决方案。在监控中需要注意两点：选择适宜的监控指标和选择适当的监控手段。
第五，加强运输商管理和供应商管理。对于大部分制造企业来说，不需要自己拥有运输车队，只需将运输工作外包给运输公司。企业应该尽量缩减与之合作的运输公司数量，并力求与运输公司建立长期的合作伙伴关系，以减少管理费用。运输价格表由企业来制定，而不是由运输公司来制定。同时还应该向运输公司提供详细的资料，其中包括运输公司的具体义务规定等项目。企业应该利用运输软件来对运输网络进行优化，以实现运输成本最小化。对供应商的管理也面临着类似情况，企业应竭力将供应商数量控制在一个较低的水平上。供应商的供货质量直接影响着最终产品的质量，因此供应商的选择是一个很关键的问题。可以采用模糊分析法或层次分析法等方法来对供应商进行评价选择。
第六，实行无库存销售。过去的销售一般是在企业有库存的情况下与客户进行谈判，这样当企业没有库存的时候，即使客户有需求，销售部门也会因害怕承担缺货责任而不接受顾客的订单，那么就会失去这一部分顾客。新的组织应该允许无库存的销售谈判，这样就解放了销售部门的怕承担责任的心理，扩大了企业的利润来源。
电子商务与供应链的整合
为了使以一卜的改善顺利实施，企业必须依靠电子商务。供应链与电子商务的 整合为企业提供了供应商管理、JlT系统构造等增值服务空间，是推动供应
链发展的有效模式。当然，供应链与电子商务的成功整合并不是一件轻松的事情，需要具备相应的内部运行机制以及外部支持环境。从企业内部来讲，除了依靠对物流技术、物流设备、物流网络和物流专业人才的占有外，更重要的在于企业物流信息化建设，这一点是实现供应链与电子商务无缝连接的前提与关键。主要从以下两个方面来进行二者的整合：
第一，B2B供应链的建立。B2B是企业与企业之间的商务。企业与分销商以及企业与供应商之间的订货交易以及资金结算可以通过这一途径来实现。传统的订货方式如电话订货，邮件订货等需要支付额外订货费用，而采用EDI(电子数据交换)系统订货，可以实现数据自动传输，节省了订货成本。而EFT技术(电子资金转帐技术)则实现了资金的及日寸快速支付，避免了现金结算的滞后性。
第二，B2C供应链的建立。B2C是企业和客户之间的商务。B2C使企业司以通过互联网来销售产品，实现网上订单和网上支付。企业应让顾客参与订单完成的过程，允许顾客在网上检查其订单执行情况，或使用电子邮件通知顺客有关订单的情况。这样司以减少顺客打电话询问的次数，从而保持电子商务的成本优势。
我国的高科技制造企业正面临着更为严峻的来自世界各国同行业的激烈竞争，供应链作为企业第四利润源泉，将成为企业在竞争中制胜的法宝。BPR的核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。而供应链管理的理念是从系统全局的观点出发，每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。企业如能在实践中认真规划实施BPR，供应链绩效必然获得显著提高。