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摘 要 随着市场开放性程度提高,建筑工程项目化管理更加深入,项目管理的科学方法应用更加广泛,建筑业向更高层次发展,建立完善的建筑业专业分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势。
关键词 工程项目;分承包管理;对策
中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号1673—9671—(2009)122—0097—01
由于市场竞争的加剧,建筑工程项目业主也变得更加专业化,质量和服务水平的要求越来越高,对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化的趋势不可避免,企业不会是大而全了,而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多使用外包的形式,利用更有效的资源。 质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。因此,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。
1 目标融入过程。过程实现目标
1)要确定刚性化的目标,总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标,并能逐级分解,使分包商深刻理解,使目标能出现在生产的每一个环节。 2)柔性化的过程实现目标的过程,因项目的不确定性,不必要也不可能制定刚性的过程,但为了使过程保持合理性,必须贯彻8大质量管理原则。(1)顾客中心:顾客包括潜在的顾客,满足顾客的要求是广泛和深刻的,必须让分包商认识到这一点;(2)领导推动:总包商是合同规定的“领导”,可以通过合同要求分包商建立质量保证体系,但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本,所以在生产过程中,总包商要监督推动分包商的生产行为,并使其持续改进,实现目标;(3)全员参与:必须总分包共同参与,才能系统的控制全局;(4)系统的观点:质量生产乃至项目都是一个系统,采用系统论的观点,才不至于此强彼弱,埋下质量隐患;(5)过程方法:项目渐进明细的特点,要求总分包双方,必须时刻关注过程,才能逐渐明确内容、目标;(6)持续不断的改进:因为以顾客为中心,顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高,项目是变化的不确定的环境,渐进明细,要求必须持续不断的改进,才能在不确定的环境中保持有序和计划;(7)基于事实的决策:实事求是;(8)供方受益:当供方(分包商)的利润受到威胁时,除非存在更大的利益交换使供方(分包商)作出暂时牺牲,供方(分包商)将不会顾及信誉,必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益,但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
2 进度控制
进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作:1)制定目标。计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某—个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。2)整体协调。总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调。这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。3)动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排,由于在时间上的不均衡,使分包商的工作时而忙、时而闲,可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险,但双方一旦接受合同,分包商就必须面对这种风险。
3 总分包协调项目
总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部,各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面,总包与分包之间,分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体,总包商需要建立总包的权威地位,以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力;对分包来说,出于自身利益和合同的关系,分包商总是只顾自己工作的,而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。 总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里,在以下两方面面临着新的挑战:
1)对分包商的激励。(1)在分包合同中,事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合,说明可能需要配合的事件,并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道,有义务配合总包和其他分包商工作,并且主动的参与项目管理可以获得报酬,否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法,采取务实的态度来对待。(2)采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式,总价合同、单价合同、成本加酬金合同等,再配以巧妙的支付条件,需要在合同谈判时,仔细研究分包商特点和项目特点,实事求是创造性的利用合同支付方式。另外建立良好的支付信誉,有助于提高总包的权威。(3)任务型工作需要施加高压力。有调查显示,任务型的工作,在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度,都比宽松舒适的环境里要好。这也说明,我们经常可以看到:一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说,都比较好。在建筑工程项目里面,有其特殊性,针对分包工程的管理,仍然需要施加压力,创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度,会比较好一点。
2)团队建设。因为分包商掌握着生产最直接的资源,所以项目团队建设,必须扩大到分包商,应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。(1)团队会议组织正式或非正式的会议,尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等,非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在,是项目的一部分,会议可以是多层次的多角度的。(2)增加信息的开放度,加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设,一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息,有助于给分包商施加更大的责任,相当给予了更的分包商更大活动空间,有助于扩大沟通的层次和深度。(3)授予分包商更多的权力项目强化目标管理,必须授予分包商更多的权力,可以使用项目更多的资源,这样有利于项目目标任务的完成,授权应以签定补充或变更协议的方式进行,授权意味着分包商有了更多的责任和义务,理应得到更多的报酬。对分包商的授权,同时也是对项目团队成员的授权,有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬,工作受到激励,授权可以起到双重作用。 ,
总之,在目前的环境中,采用集权式的公司发包,授权项目的实施管理,采取矩阵式的组织管理结构,着重于合同管理和生产过程目标管理的方式,是较为有效的分包管理形式。
关键词 工程项目;分承包管理;对策
中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号1673—9671—(2009)122—0097—01
由于市场竞争的加剧,建筑工程项目业主也变得更加专业化,质量和服务水平的要求越来越高,对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化的趋势不可避免,企业不会是大而全了,而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多使用外包的形式,利用更有效的资源。 质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。因此,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。
1 目标融入过程。过程实现目标
1)要确定刚性化的目标,总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标,并能逐级分解,使分包商深刻理解,使目标能出现在生产的每一个环节。 2)柔性化的过程实现目标的过程,因项目的不确定性,不必要也不可能制定刚性的过程,但为了使过程保持合理性,必须贯彻8大质量管理原则。(1)顾客中心:顾客包括潜在的顾客,满足顾客的要求是广泛和深刻的,必须让分包商认识到这一点;(2)领导推动:总包商是合同规定的“领导”,可以通过合同要求分包商建立质量保证体系,但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本,所以在生产过程中,总包商要监督推动分包商的生产行为,并使其持续改进,实现目标;(3)全员参与:必须总分包共同参与,才能系统的控制全局;(4)系统的观点:质量生产乃至项目都是一个系统,采用系统论的观点,才不至于此强彼弱,埋下质量隐患;(5)过程方法:项目渐进明细的特点,要求总分包双方,必须时刻关注过程,才能逐渐明确内容、目标;(6)持续不断的改进:因为以顾客为中心,顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高,项目是变化的不确定的环境,渐进明细,要求必须持续不断的改进,才能在不确定的环境中保持有序和计划;(7)基于事实的决策:实事求是;(8)供方受益:当供方(分包商)的利润受到威胁时,除非存在更大的利益交换使供方(分包商)作出暂时牺牲,供方(分包商)将不会顾及信誉,必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益,但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
2 进度控制
进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作:1)制定目标。计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某—个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。2)整体协调。总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调。这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。3)动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排,由于在时间上的不均衡,使分包商的工作时而忙、时而闲,可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险,但双方一旦接受合同,分包商就必须面对这种风险。
3 总分包协调项目
总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部,各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面,总包与分包之间,分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体,总包商需要建立总包的权威地位,以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力;对分包来说,出于自身利益和合同的关系,分包商总是只顾自己工作的,而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。 总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里,在以下两方面面临着新的挑战:
1)对分包商的激励。(1)在分包合同中,事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合,说明可能需要配合的事件,并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道,有义务配合总包和其他分包商工作,并且主动的参与项目管理可以获得报酬,否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法,采取务实的态度来对待。(2)采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式,总价合同、单价合同、成本加酬金合同等,再配以巧妙的支付条件,需要在合同谈判时,仔细研究分包商特点和项目特点,实事求是创造性的利用合同支付方式。另外建立良好的支付信誉,有助于提高总包的权威。(3)任务型工作需要施加高压力。有调查显示,任务型的工作,在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度,都比宽松舒适的环境里要好。这也说明,我们经常可以看到:一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说,都比较好。在建筑工程项目里面,有其特殊性,针对分包工程的管理,仍然需要施加压力,创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度,会比较好一点。
2)团队建设。因为分包商掌握着生产最直接的资源,所以项目团队建设,必须扩大到分包商,应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。(1)团队会议组织正式或非正式的会议,尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等,非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在,是项目的一部分,会议可以是多层次的多角度的。(2)增加信息的开放度,加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设,一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息,有助于给分包商施加更大的责任,相当给予了更的分包商更大活动空间,有助于扩大沟通的层次和深度。(3)授予分包商更多的权力项目强化目标管理,必须授予分包商更多的权力,可以使用项目更多的资源,这样有利于项目目标任务的完成,授权应以签定补充或变更协议的方式进行,授权意味着分包商有了更多的责任和义务,理应得到更多的报酬。对分包商的授权,同时也是对项目团队成员的授权,有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬,工作受到激励,授权可以起到双重作用。 ,
总之,在目前的环境中,采用集权式的公司发包,授权项目的实施管理,采取矩阵式的组织管理结构,着重于合同管理和生产过程目标管理的方式,是较为有效的分包管理形式。