“冠军联盟”在泛家居行业无疑是一种大胆的尝试，然而，作为国内首个契约型异业联盟，其从成立之初就伴随着业界的各种质疑：异业联盟是否可行？这种抱团取暖联盟能够持续多久？尤其是随着联盟成员之间的合作越来越紧密，相互的叠加效益更加突出，所有联盟成员已经成为了一个整体品牌，如果联盟成员中的某一个成员出现了负面事件，可能会导致“一荣俱荣，一损俱损”，而且在“大家居”趋势下，联盟成员谋求相关多元化发展，可能会导致联盟成员的产品同质化，造成产品线相互覆盖、业务冲突等现象的存在，也对冠军联盟的内部协调发展提出新的考验。
　　不过“冠军联盟”经过四年来的运营，其异业联合的商业模式，已经为各行业提供了良好的范本，总结其成功之道，其中有四个比较重要的成功法则。
　　首先要制定严格的规章制度。冠军联盟以组织形式从事商业行为及社会行为，既不属于合资企业，亦不属于短期契约，而是致力于长远发展的新型战略联盟。它不仅仅是泛家居业的品牌推广联盟，还是以品牌为基础的契约式组织，类似OPEC、欧盟等，这就决定了冠军联盟必须有其严格的组织形式和制度。
　　冠军联盟从开始筹备时，就讨论确定了《联盟章程》，成立秘书处日常组织机构，对轮值制度、联盟成员挑选原则、成员加盟条件、品牌联盟的运作规则、联盟架构及各岗位职责、联盟沟通运作、监督机制的建立等问题有了明确的界定，从根本上做到了机制保障。
　　联盟内有较为严密的组织架构，有决策机构理事会、执行机构秘书处，领导者采用轮值会长和秘书长制，通过选举赋予任期，同时委托第三方管理传播与财务等事宜。理事会一般都由企业的总裁或者董事长来组成，主要在两方面进行决策，首先是投资规划，比如说今年我们做哪些活动，我们总共投资需要多少资金，决定投资的方向。另外，吸收联盟成员，决定哪些企业可以进入，哪些需要退出，也是理事会职责的另一大方面。当然，如果冠军联盟有一些机制上的重大决策，比如中间运营机制的完善，委员会的成立，也需要在理事会层面解决。
　　秘书处就是联盟内规章制度得以实行的重要保障，日常工作主要是秘书处在操作，效率也比较高。因为秘书处本身就是由每个品牌的市场或者销售人员组成，冠军联盟的工作也是他们品牌工作的一部分，所以在为自己品牌制定营销计划的时候，也会把联盟的工作考虑进去。
　　联盟内的品牌要门当户对。品牌联盟成员以长远目标为合作基础，在品牌影响力上要做到“门当户对”，为联盟的发展提供品牌保证，相互强化，产生“马太效应”。怎么才能够做到“门当户对”？加盟的企业必须是行业老大，在品质、渠道、销量、市场占有率、售后服务等方面都是行业中的佼佼者。
　　事实上，针对不同消费群体，非知名品牌也可结成联盟，但不对等的品牌之间、收益不对等问题的存在，常常导致结成的联盟不能够长时间维系。冠军联盟的品牌化运作使得组织本身具有极强的市场精神，由行业第一品牌组成，拥有自己的核心竞争力，并且通过市场行为不断优化积累自身品牌资产。
　　联盟成员相关但要异业。冠军联盟的成员并不处于同一产业，也不存在传统供应链的上下游关系，因此远离了竞争，合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式共享实现深度融合。这种异业跨界形式之所以能够存在，与泛家居行业的特点有关，销售的目标客户比较一致，家装中地板、瓷砖、橱柜等商品采购的必要性和采购时间的集中，在选购时候具有高度关联性。
　　因此，“冠军联盟”在营销、家居采购、媒体采购、推广和销售终端上已经构建一体化平台，这样的异业结盟的好处在于消费者选购了美的微波炉、烟机灶具后，也可以顺便挑选厨柜、卫浴、地板、灯具、空调、热水器等产品，不用在不同卖场之间来回跑。
　　但随着联盟的不断发展壮大，联盟成员自身也在成长，规模扩大、业绩增长，在“大家居”趋势下，联盟成员谋求相关多元化发展，可能会导致联盟成员的产品同质化，造成产品线相互覆盖、业务冲突等现象的存在。我们的原则是，冠军联盟成员之间应该求同存异，在主业不冲突、副业三到五年不存在竞争的情况下，进行多产品线，比如高中低档的差异化竞争，从而促进联盟成员的各自发展。联盟成员企业都有可能成为主业是行业第一、副业是另一行业前三的品牌，依然可以实现合作共赢。
　　与渠道商利益共享。冠军联盟的成功，不仅是联盟总部的共赢，而且是代理商的共赢，正因为利益是联盟的根基，全国的代理商因此盈利。同时，由于利益共享，各大商场自愿参加的比例也在提高，越来越多的商场自发地组织联盟活动。2012年冠军联盟“超级团购中国行”活动在北京国家会议中心举行的时候，就有一万多名消费者云集冠军联盟活动现场，在全国200多个城市相继做了活动，反响都非常好。
　　在共同利益召唤下，各品牌能在短期内求得平衡，甚至达成一致。在提倡高度自律的同时，规范冠军联盟的机制，淘汰不规范企业，不断引入新的优势品牌，打造真正的一体化联合营销平台。