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权力就像握在手中的沙子，如果管理者紧抓不放，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑；但如果完全放纵它，它就会被风吹走，企业也将陷入一片混乱。
国际战略管理顾问林正大说，“授权就像放风筝，部属能力弱了就要收一收，部属能力强了就要放一放”。正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效的监督控制之下的授权。没有控制的授权不是真正的授权，而是“放权”；但是如果控制得太多太严格，也不是真正意义上的授权，而是“分配任务”。因此，管理者既要下放一定的权力给授权对象，让其在职责范围内享有完全的决策自由，又要对授权工作进行必要的监督和控制，检查督促他们的工作，对被授权者在工作过程中出现的偏差和失误进行适时的纠正。
A企业目前拥有员工120多名。随着规模的不断扩大，创始人兼CEO王先生感觉自己的压力与日俱增，于是聘请了两位副总。
在权力分配上，王先生首先对本企业的生存需求特点进行了分析，作为代工企业的核心资源之一是“客户关系”，这是目前企业生存的关键。因此，他把生产、行政两大次要资源部门分划给了两位副总，而自己紧抓销售和财务。
在授权的同时，王先生还制定了一系列制度，加强对事务的控制力。例如，制定汇报制度，规定哪些事情两位副总必须要直接汇报。同时，对于具体项目的运作，王先生还会把自己期望的目标明确地告诉相关责任副总，并划定关键点。同时还设置了预警机制，规定一旦出现库存较高或者人均效率降低等情况，副总必须及时上报。
虽然不直接过问副总的工作，但王先生却会时常下到一线，与中层管理干部及普通员工交流，了解真实的企业运行状态，对于员工反映的一些事情还会调查研究，以此强化自己对公司的掌控能力。经过一段时间的平稳过渡，王先生的日常事务工作大为减少，
腾出更多精力放到企业长远发展及人员选拔这些更应该由总经理做的事情上来。
从上面这个案例中可以看出，王先生能够及时进行正确的授权，并对授权这一过程进行了有效的监控，使授权工作取得了成功。既让自己摆脱了对日常繁琐事务的管理，又实现了对授权的有效控制。那么，管理者在进行授权时该如何进行有效的控制，以确保授权工作正常进行并取得成功呢？
建立授权监控机制
授权不等于放权，授权以后管理者虽然摆脱了具体的繁琐事务，可以腾出时间与精力来考虑更多的发展大计，但是另一方面，还必须十分注意被授权者的行动方向，增加监督环节，加强监督管理。企业可以通过建立授权监控机制来实现对授权过程的掌控。有效的授权监控机制可以起到以下作用：
1.明确授权者的监控手段；
2.规范被授权者的行为；
3.有效防范授权风险；
4.确保授权目标的实现。
结合这个案例，我们可以看一下企业应该如何建立有效的授权监控机制。
●约定监控方法
授权之初就约定监控的办法。授权伊始，下属一般都能理解授权者的监控措施，但工作起来之后，员工就容易觉得监控是一种不信任的干涉行为。所以，事先约定比临时通知要规范得多。一般来讲，授权可以通过以下两种方法进行监控：
1.制度监控，是指在授权之初建立授权的管理制度、汇报制度，通过制度，明确被授权者哪些事情可以做、如何做，起到规范被授权者行为的作用；
2.流程监控，是指明确授权管理的流程，通过设置流程控制节点及流程预警机制来保证授权过程始终处于可控范围之内。
在上面的案例中，王先生就是采用了制度监控的方式，通过定期汇报制度明确授权目标，明确在关键点时必须进行汇报，从而保证了授权的有效实施。
●掌控监控次数
如果管理者大量授权，为了通盘考虑，可以减少每个任务的监控次数，并且放弃对细节的控制，把控制的重点放到目标和重要的预警信号上。授权的范围越大、期限越长，检查的频率就越低。比如福特汽车前总裁艾科卡对其直属副手的检查，时间单位是季度。在上面的案例中，王先生设置的监控次数就比较少，只是在关键节点进行监控。授权的监控次数与几个主要影响因素的关系如表1：
●设置预警信号
根据具体工作的情况，设置有全局意义的、有警示作用的关键指标。通常的关键指标有如下几种：
1.资产负债情况；
2.最高成本线；
3.销售完成情况；
4.库存情况；
5.人均生产效率。
一旦上述情况出现异常，它们会提前亮起红灯，提醒授权者立即采取措施。案例中，A企业虽然对生产和行政完全授权，但也同时设置了预警机制，一旦出现库存较高或者人均效率降低等情况，两位副总就必须及时汇报。
●多方面掌控授权情况
既使授权后建立了有效的监控机制，但由于只是关键点的监控，难以使管理者对授权实施情况有全面的了解。这就要求管理者在授权后还要通过一些方法来了解授权的实施情况，获取多方面的信息，以对授权的有效性进行综合评估和判断。
为了确保工作的正常推进，而且一旦出现偏差能得到及时的纠正，在掌握工作的进度方面要注意以下两方面：
1.可以使用以下方式掌握工作的进度和情况：开会、让员工提交报告、查看工作进度报表、与员工保持沟通等；
2.应该避免以下的做法：偷偷巡视、不停地开会
了解进度、见面就问。这些做法会让下属觉得管理者不信任他们，干扰他们的工作。
在以上案例中，王先生采用了与基层管理干部沟通交流、建立个人电子信箱等方式，通过这些方法使他能够了解到员工对管理工作的真实想法，也能够有效地实现对授权的管理。
控制目标，遵循SMART原则
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。如果授权目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权人感到茫然和无所适从。成功的授权，应该能使员工看到远处的最终目标，具有清晰的目标导向，能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，帮助企业取得巅峰业绩。
如果管理者连细节都要问下属，评价他做得对不对，甚至替他决定怎么做，那还不如把权力收回。管理者真正控制的应该是目标，包括最终目标、阶段性目标、关键指标等。管理者非但不应该主动过问细节，而且对那些喜欢大事小事都请示汇报的下属也不应鼓励，还要告诉他“这是被授权者的职权，授权者只管理正常流程的‘例外’”。
我们可以通过以下两种方式看到，授权目标的明确性对于授权能否成功是至关重要的。
第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”
第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率。如果如期实现目标，公司将给你5万元的奖励。”
结果如何？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩提升。
由此可见，成功授权的目标确定要遵循SMART原则：
●明确性（Specific）
所谓明确性，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，很多授权失败的重要原因之一，就是因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给被授权者。对小张授权的目标就是不明确的，只是说“加油干吧，有奖励”，但到底完成到什么程度才有奖励是不清楚的。
●衡量性（Measurable）
衡量性就是授权目标应该是可衡量的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。对小李的授权在这方面就做得比较成功，不仅提出了清晰的市场占有率目标，而且是可以衡量的，这样的目标才是有意义的。
●可接受性（Agreed）
要确保授权的目标是可接受的，须确保对方理解到的意思与授权者想表达的意思完全一致，最常见的检查方法是让对方重复一遍，看是否一致。一般来讲，目标的明确性与可衡量性越强，双方的理解程度会越高，可接受性就会越强，反之则会越低。
●实际性（Relevant）
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作，如果授权的目标管理与实际情况差异太大，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。如果把小李的工作目标改为完成市场占有率90%，显然是一个不现实的目标，小李再如何努力也无法实现，那么这个目标就是不现实的，管理者给多大的授权也是没有意义的。
●时限性（Time-based）
授权不是永久的，要具有一定的时间限制。对小张和小李的授权都提到了要在“本年度”完成目标，这就是一个时间的限制，在这一时间内授权才是有效的。
授权评估与纠正编差
由于受到企业环境、授权者心态、被授权者能力等多方面因素的影响，大多数企业在授权之初都难以实现预期效果，还需要一段时间的磨合。这就需要定期检讨授权是否已达成了阶段性目标。如果是，则应当予以肯定和推广；如果没能达到，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足，对授权中出现的偏差进行纠正。常用的评估手段有以下几种：
1.被授权人的状态评估：如果在授权结束后，被授权人干劲倍增，精神饱满，毫无疑问，授权是成功的；如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼时，授权就有可能是不成功的；
2.授权的结果评估：主要体现在两个方面，效率和业绩。二者都上升时，授权是富有成效的，二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权本身出了问题；
3.授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义；如果授权者因此变得更加忙碌，部属的请示更多，处处需要“灭火”时，可以肯定地说，这样授权是失败的。
如果通过上述评估，发现授权并没有达到预期的效果和目的，一般来讲，可能会有以下几方面原因：
1.被授权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被授以重任而不堪负重；
2.被授权人能力不足，或对授权任务根本无意愿；
3.授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。
针对上述三个方面的原因，可以通过以下方法来进行纠正：
●调整指令
有时下属无法完成标准，是因为授权者规定的目标或标准不合适，这时就要及时调整指令，而不是将错就错。
●多辅导
如果下属能力不足，授权者需要多加辅导。这也有助于及时纠偏。但是要掌握分寸，应该多提建议而不是频频发布指令。
●批评或处罚
如果是由于下属个人的不良表现导致偏差产生，就应该提出批评，严重的甚至给予处罚。
管理者真正做到了区分放权和控制放权，才能做到授权而不失控，才能真正做到领导有度。在《这是你的船》一书中，阿伯拉肖夫将安全授权解释得淋漓尽致：“当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，领导者就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域内，水兵可以根据情况自己做出决策。”
若将授权归纳为一句话就是：下属工作自动化，领导工作人工化。简单地说，就是能够按常规推理做决策的，放权给下属去做决策。有规则可循的让给部下做；无章可循的需要人工化操作的，在关键时刻，领导者就要自己控制。只有这样，才能实现有效的授权，真正实现授权的初衷和目的。
国际战略管理顾问林正大说，“授权就像放风筝，部属能力弱了就要收一收，部属能力强了就要放一放”。正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效的监督控制之下的授权。没有控制的授权不是真正的授权，而是“放权”；但是如果控制得太多太严格，也不是真正意义上的授权，而是“分配任务”。因此，管理者既要下放一定的权力给授权对象，让其在职责范围内享有完全的决策自由，又要对授权工作进行必要的监督和控制，检查督促他们的工作，对被授权者在工作过程中出现的偏差和失误进行适时的纠正。
A企业目前拥有员工120多名。随着规模的不断扩大，创始人兼CEO王先生感觉自己的压力与日俱增，于是聘请了两位副总。
在权力分配上，王先生首先对本企业的生存需求特点进行了分析，作为代工企业的核心资源之一是“客户关系”，这是目前企业生存的关键。因此，他把生产、行政两大次要资源部门分划给了两位副总，而自己紧抓销售和财务。
在授权的同时，王先生还制定了一系列制度，加强对事务的控制力。例如，制定汇报制度，规定哪些事情两位副总必须要直接汇报。同时，对于具体项目的运作，王先生还会把自己期望的目标明确地告诉相关责任副总，并划定关键点。同时还设置了预警机制，规定一旦出现库存较高或者人均效率降低等情况，副总必须及时上报。
虽然不直接过问副总的工作，但王先生却会时常下到一线，与中层管理干部及普通员工交流，了解真实的企业运行状态，对于员工反映的一些事情还会调查研究，以此强化自己对公司的掌控能力。经过一段时间的平稳过渡，王先生的日常事务工作大为减少，
腾出更多精力放到企业长远发展及人员选拔这些更应该由总经理做的事情上来。
从上面这个案例中可以看出，王先生能够及时进行正确的授权，并对授权这一过程进行了有效的监控，使授权工作取得了成功。既让自己摆脱了对日常繁琐事务的管理，又实现了对授权的有效控制。那么，管理者在进行授权时该如何进行有效的控制，以确保授权工作正常进行并取得成功呢？
建立授权监控机制
授权不等于放权，授权以后管理者虽然摆脱了具体的繁琐事务，可以腾出时间与精力来考虑更多的发展大计，但是另一方面，还必须十分注意被授权者的行动方向，增加监督环节，加强监督管理。企业可以通过建立授权监控机制来实现对授权过程的掌控。有效的授权监控机制可以起到以下作用：
1.明确授权者的监控手段；
2.规范被授权者的行为；
3.有效防范授权风险；
4.确保授权目标的实现。
结合这个案例，我们可以看一下企业应该如何建立有效的授权监控机制。
●约定监控方法
授权之初就约定监控的办法。授权伊始，下属一般都能理解授权者的监控措施，但工作起来之后，员工就容易觉得监控是一种不信任的干涉行为。所以，事先约定比临时通知要规范得多。一般来讲，授权可以通过以下两种方法进行监控：
1.制度监控，是指在授权之初建立授权的管理制度、汇报制度，通过制度，明确被授权者哪些事情可以做、如何做，起到规范被授权者行为的作用；
2.流程监控，是指明确授权管理的流程，通过设置流程控制节点及流程预警机制来保证授权过程始终处于可控范围之内。
在上面的案例中，王先生就是采用了制度监控的方式，通过定期汇报制度明确授权目标，明确在关键点时必须进行汇报，从而保证了授权的有效实施。
●掌控监控次数
如果管理者大量授权，为了通盘考虑，可以减少每个任务的监控次数，并且放弃对细节的控制，把控制的重点放到目标和重要的预警信号上。授权的范围越大、期限越长，检查的频率就越低。比如福特汽车前总裁艾科卡对其直属副手的检查，时间单位是季度。在上面的案例中，王先生设置的监控次数就比较少，只是在关键节点进行监控。授权的监控次数与几个主要影响因素的关系如表1：
●设置预警信号
根据具体工作的情况，设置有全局意义的、有警示作用的关键指标。通常的关键指标有如下几种：
1.资产负债情况；
2.最高成本线；
3.销售完成情况；
4.库存情况；
5.人均生产效率。
一旦上述情况出现异常，它们会提前亮起红灯，提醒授权者立即采取措施。案例中，A企业虽然对生产和行政完全授权，但也同时设置了预警机制，一旦出现库存较高或者人均效率降低等情况，两位副总就必须及时汇报。
●多方面掌控授权情况
既使授权后建立了有效的监控机制，但由于只是关键点的监控，难以使管理者对授权实施情况有全面的了解。这就要求管理者在授权后还要通过一些方法来了解授权的实施情况，获取多方面的信息，以对授权的有效性进行综合评估和判断。
为了确保工作的正常推进，而且一旦出现偏差能得到及时的纠正，在掌握工作的进度方面要注意以下两方面：
1.可以使用以下方式掌握工作的进度和情况：开会、让员工提交报告、查看工作进度报表、与员工保持沟通等；
2.应该避免以下的做法：偷偷巡视、不停地开会
了解进度、见面就问。这些做法会让下属觉得管理者不信任他们，干扰他们的工作。
在以上案例中，王先生采用了与基层管理干部沟通交流、建立个人电子信箱等方式，通过这些方法使他能够了解到员工对管理工作的真实想法，也能够有效地实现对授权的管理。
控制目标，遵循SMART原则
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。如果授权目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权人感到茫然和无所适从。成功的授权，应该能使员工看到远处的最终目标，具有清晰的目标导向，能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，帮助企业取得巅峰业绩。
如果管理者连细节都要问下属，评价他做得对不对，甚至替他决定怎么做，那还不如把权力收回。管理者真正控制的应该是目标，包括最终目标、阶段性目标、关键指标等。管理者非但不应该主动过问细节，而且对那些喜欢大事小事都请示汇报的下属也不应鼓励，还要告诉他“这是被授权者的职权，授权者只管理正常流程的‘例外’”。
我们可以通过以下两种方式看到，授权目标的明确性对于授权能否成功是至关重要的。
第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”
第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率。如果如期实现目标，公司将给你5万元的奖励。”
结果如何？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩提升。
由此可见，成功授权的目标确定要遵循SMART原则：
●明确性（Specific）
所谓明确性，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，很多授权失败的重要原因之一，就是因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给被授权者。对小张授权的目标就是不明确的，只是说“加油干吧，有奖励”，但到底完成到什么程度才有奖励是不清楚的。
●衡量性（Measurable）
衡量性就是授权目标应该是可衡量的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。对小李的授权在这方面就做得比较成功，不仅提出了清晰的市场占有率目标，而且是可以衡量的，这样的目标才是有意义的。
●可接受性（Agreed）
要确保授权的目标是可接受的，须确保对方理解到的意思与授权者想表达的意思完全一致，最常见的检查方法是让对方重复一遍，看是否一致。一般来讲，目标的明确性与可衡量性越强，双方的理解程度会越高，可接受性就会越强，反之则会越低。
●实际性（Relevant）
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作，如果授权的目标管理与实际情况差异太大，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。如果把小李的工作目标改为完成市场占有率90%，显然是一个不现实的目标，小李再如何努力也无法实现，那么这个目标就是不现实的，管理者给多大的授权也是没有意义的。
●时限性（Time-based）
授权不是永久的，要具有一定的时间限制。对小张和小李的授权都提到了要在“本年度”完成目标，这就是一个时间的限制，在这一时间内授权才是有效的。
授权评估与纠正编差
由于受到企业环境、授权者心态、被授权者能力等多方面因素的影响，大多数企业在授权之初都难以实现预期效果，还需要一段时间的磨合。这就需要定期检讨授权是否已达成了阶段性目标。如果是，则应当予以肯定和推广；如果没能达到，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足，对授权中出现的偏差进行纠正。常用的评估手段有以下几种：
1.被授权人的状态评估：如果在授权结束后，被授权人干劲倍增，精神饱满，毫无疑问，授权是成功的；如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼时，授权就有可能是不成功的；
2.授权的结果评估：主要体现在两个方面，效率和业绩。二者都上升时，授权是富有成效的，二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权本身出了问题；
3.授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义；如果授权者因此变得更加忙碌，部属的请示更多，处处需要“灭火”时，可以肯定地说，这样授权是失败的。
如果通过上述评估，发现授权并没有达到预期的效果和目的，一般来讲，可能会有以下几方面原因：
1.被授权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被授以重任而不堪负重；
2.被授权人能力不足，或对授权任务根本无意愿；
3.授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。
针对上述三个方面的原因，可以通过以下方法来进行纠正：
●调整指令
有时下属无法完成标准，是因为授权者规定的目标或标准不合适，这时就要及时调整指令，而不是将错就错。
●多辅导
如果下属能力不足，授权者需要多加辅导。这也有助于及时纠偏。但是要掌握分寸，应该多提建议而不是频频发布指令。
●批评或处罚
如果是由于下属个人的不良表现导致偏差产生，就应该提出批评，严重的甚至给予处罚。
管理者真正做到了区分放权和控制放权，才能做到授权而不失控，才能真正做到领导有度。在《这是你的船》一书中，阿伯拉肖夫将安全授权解释得淋漓尽致：“当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，领导者就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域内，水兵可以根据情况自己做出决策。”
若将授权归纳为一句话就是：下属工作自动化，领导工作人工化。简单地说，就是能够按常规推理做决策的，放权给下属去做决策。有规则可循的让给部下做；无章可循的需要人工化操作的，在关键时刻，领导者就要自己控制。只有这样，才能实现有效的授权，真正实现授权的初衷和目的。