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当明星员工没有太大升迁空间的时候，该如何赋予他们更多的驱动力?宽带薪酬可以使他们在其感觉最好的岗位上踏踏实实地干下去，虽没有晋升但收入却一样可以日渐丰厚。
一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任，一位顶级销售员可能比一位销售经理对企业的作用更重要，一位出色的研发人员可能比一位刚上任的总经理对企业的价值更高。
面对这些“角色价值”大于“岗位价值”的员工，你该如何给这些成绩卓著的优秀员工以“永动力”?如何让他们矢志不渝的为企业“效劳”?
当绩效工资在优秀员工和一般员工之间难以拉开距离，当明星员工没有太大升迁空间的时候，该如何赋予员工更多的驱动力?除了企业文化、领导艺术等，发挥重要作用的仍然是公平的、有吸引力的薪酬。在员工日益关注的“薪情”时代，让我们还是回归合理的薪酬设计吧。
“内部要有公平性，外部要有竞争性，”在各种教科书上和咨询报告上，我们能看到这样的薪酬基本准则。事实上，薪酬外部的竞争性比较好衡量，但是做到内部公平却并不容易。
遭遇职业“天花板”
张南在南京亚新公司工作5年多时间了，在即将进入第6个工作年的时候，他发现自己从业生涯中已触到了玻璃天花板。他这个年龄段很多公司已经是公司的中层管理者，但由于他所在的亚新公司是强调公平、协作、沟通的文化的公司，行政职位级别非常有限。按照公司现有的激励制度，短期内得到晋升对他来说实在是希望渺茫。
和张南一样不开心的还有技术部的小王，尽管一年多的时间里，他已为公司技术革新发明了两项专利，领导对他的工作也非常认可，但工资卡上的薪水却一直没按照他预想的速度在涨。这一切只因为他是新进的员工，他所在的工资级别在公司内部基本处于低级的岗位，所以工作再卖劲，因为级别问题也难以望那些老员工的项背。
2004年以前，“薪酬”名副其实的成为亚新公司许多员工的“心愁”。
如何让员工在没有升迁希望的时候还能够千劲十足?如何让薪酬最大限度的体现绩效?这个问题困惑了亚新公司高层很长时间。
2004年年初，亚新公司引入了宽带薪酬有效的解决了这个问题。员工在同一级别内部薪酬差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平却有了足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。
宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
公司实行新的宽带薪酬后，亚新公司原来大约20个工资级别被压缩成了6级，每一级工资范围内升缩范围加大，原来的“一岗一薪”的薪资制度不复存在。这样带来的好处是无论员工是什么样的职位，不管是普通员工还是中层经理，只要有业绩，都能获得高薪。人力资源经理对新人职的员工常说的一句话就是，在你感觉最好的岗位上，踏踏实实地干下去，宽带薪酬制度同样可以使你的收入日渐丰厚。
宽带薪酬的实施使亚新很多员工的“心愁”彻底一扫而光。宽带薪酬结构也日益显示出了自身优势，如下表：
实施宽带薪酬设计的咨询专家认为，宽带薪酬，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念，现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样带来的一个直接后果就是一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
“彼得高地”的误区
在传统的薪酬制度中，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他无论干多久也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上千得多么出色。
在传统薪酬体系的激励下，要想突破原先工资的级别，只有靠“升官”才能实现“发财”的愿望。在这样的激励下，员工就会不遗余力地“往上爬”，于是形成了“千军万马过独木桥”的局面。而最终能爬到顶端做上董事长或总经理的，只有极少数人，而绝大多数人，都将是失意者。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。
但无形之中，很多企业却陷入了职务激励的误区。北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏认为，宽带薪酬设计所能带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置，不要进入“彼得高地”。
管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。
结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。
对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励、晋升制度在很多公司中仍屡见不鲜。
事实上，以业绩角色论英雄才是一个良好激励方式的基础。宽带薪酬能有效的避免员工“晋职”而不“尽职”的危险。
在宽带薪酬职位体系下，员工着重要考虑的是在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出员工的角色。角色实际上反映的是员工对公司的贡献大小。比如销售，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，只要是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40％—50％，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在100％。
西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的业绩在更大的范围内调整。 在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。
作为刚入职的“初生牛犊”就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。
“消化”的真相
尽管宽带薪酬有诸多好处，但专家指出宽带薪酬并非任何企业都适合。实施宽带薪酬制度至少要具备如下一些条件：
积极参与型的管理风格。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
以工作表现为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。
注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
需配有积极的员工发展工具。宽带薪酬制度为员工的发展及个人职业生涯提供了更大的弹性。
企业需配有积极的员工发展工具，使员工能够不断的获取新的技能，让他们对自己在企业的职业生涯有清晰的认识，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的空间，同时企业也能不断获得更具有竞争力的员工队伍。
拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。
并非灵丹妙药
任何一个新事物都是一把双刃剑，宽带薪酬一改传统薪酬制度的诸多弊端，但其也有不足之处，人力资源专家邱利平博士认为，宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。
由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。
同时，如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带薪酬，而是绩效管理的后果。
宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。例如，在某个公司一共有9个职级，原来排在第六个职级的员工要想晋升到第七个职级将是一件难度非常之大的事情。
传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而现在可能的现象则是，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。
需要注意的是，宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。例如，在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力进行差异化。这也就是宽带薪酬的应用。
而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发的详细化。
在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。 如此看来，“宽带薪酬”是个“双面佳人”，她是否能取悦员工，作为管理者你要仔细拿捏。
一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任，一位顶级销售员可能比一位销售经理对企业的作用更重要，一位出色的研发人员可能比一位刚上任的总经理对企业的价值更高。
面对这些“角色价值”大于“岗位价值”的员工，你该如何给这些成绩卓著的优秀员工以“永动力”?如何让他们矢志不渝的为企业“效劳”?
当绩效工资在优秀员工和一般员工之间难以拉开距离，当明星员工没有太大升迁空间的时候，该如何赋予员工更多的驱动力?除了企业文化、领导艺术等，发挥重要作用的仍然是公平的、有吸引力的薪酬。在员工日益关注的“薪情”时代，让我们还是回归合理的薪酬设计吧。
“内部要有公平性，外部要有竞争性，”在各种教科书上和咨询报告上，我们能看到这样的薪酬基本准则。事实上，薪酬外部的竞争性比较好衡量，但是做到内部公平却并不容易。
遭遇职业“天花板”
张南在南京亚新公司工作5年多时间了，在即将进入第6个工作年的时候，他发现自己从业生涯中已触到了玻璃天花板。他这个年龄段很多公司已经是公司的中层管理者，但由于他所在的亚新公司是强调公平、协作、沟通的文化的公司，行政职位级别非常有限。按照公司现有的激励制度，短期内得到晋升对他来说实在是希望渺茫。
和张南一样不开心的还有技术部的小王，尽管一年多的时间里，他已为公司技术革新发明了两项专利，领导对他的工作也非常认可，但工资卡上的薪水却一直没按照他预想的速度在涨。这一切只因为他是新进的员工，他所在的工资级别在公司内部基本处于低级的岗位，所以工作再卖劲，因为级别问题也难以望那些老员工的项背。
2004年以前，“薪酬”名副其实的成为亚新公司许多员工的“心愁”。
如何让员工在没有升迁希望的时候还能够千劲十足?如何让薪酬最大限度的体现绩效?这个问题困惑了亚新公司高层很长时间。
2004年年初，亚新公司引入了宽带薪酬有效的解决了这个问题。员工在同一级别内部薪酬差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平却有了足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。
宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
公司实行新的宽带薪酬后，亚新公司原来大约20个工资级别被压缩成了6级，每一级工资范围内升缩范围加大，原来的“一岗一薪”的薪资制度不复存在。这样带来的好处是无论员工是什么样的职位，不管是普通员工还是中层经理，只要有业绩，都能获得高薪。人力资源经理对新人职的员工常说的一句话就是，在你感觉最好的岗位上，踏踏实实地干下去，宽带薪酬制度同样可以使你的收入日渐丰厚。
宽带薪酬的实施使亚新很多员工的“心愁”彻底一扫而光。宽带薪酬结构也日益显示出了自身优势，如下表：
实施宽带薪酬设计的咨询专家认为，宽带薪酬，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念，现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样带来的一个直接后果就是一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
“彼得高地”的误区
在传统的薪酬制度中，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他无论干多久也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上千得多么出色。
在传统薪酬体系的激励下，要想突破原先工资的级别，只有靠“升官”才能实现“发财”的愿望。在这样的激励下，员工就会不遗余力地“往上爬”，于是形成了“千军万马过独木桥”的局面。而最终能爬到顶端做上董事长或总经理的，只有极少数人，而绝大多数人，都将是失意者。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。
但无形之中，很多企业却陷入了职务激励的误区。北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏认为，宽带薪酬设计所能带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置，不要进入“彼得高地”。
管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。
结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。
对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励、晋升制度在很多公司中仍屡见不鲜。
事实上，以业绩角色论英雄才是一个良好激励方式的基础。宽带薪酬能有效的避免员工“晋职”而不“尽职”的危险。
在宽带薪酬职位体系下，员工着重要考虑的是在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出员工的角色。角色实际上反映的是员工对公司的贡献大小。比如销售，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，只要是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40％—50％，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在100％。
西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的业绩在更大的范围内调整。 在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。
作为刚入职的“初生牛犊”就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。
“消化”的真相
尽管宽带薪酬有诸多好处，但专家指出宽带薪酬并非任何企业都适合。实施宽带薪酬制度至少要具备如下一些条件：
积极参与型的管理风格。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
以工作表现为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。
注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
需配有积极的员工发展工具。宽带薪酬制度为员工的发展及个人职业生涯提供了更大的弹性。
企业需配有积极的员工发展工具，使员工能够不断的获取新的技能，让他们对自己在企业的职业生涯有清晰的认识，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的空间，同时企业也能不断获得更具有竞争力的员工队伍。
拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。
并非灵丹妙药
任何一个新事物都是一把双刃剑，宽带薪酬一改传统薪酬制度的诸多弊端，但其也有不足之处，人力资源专家邱利平博士认为，宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。
由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。
同时，如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带薪酬，而是绩效管理的后果。
宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。例如，在某个公司一共有9个职级，原来排在第六个职级的员工要想晋升到第七个职级将是一件难度非常之大的事情。
传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而现在可能的现象则是，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。
需要注意的是，宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。例如，在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力进行差异化。这也就是宽带薪酬的应用。
而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发的详细化。
在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。 如此看来，“宽带薪酬”是个“双面佳人”，她是否能取悦员工，作为管理者你要仔细拿捏。