一次与朋友一起相约旅游，买票时，发生了一件事情。根据规定，凡是身高在1.2米以上都需要购买全票，而此标准以下则只需要购买半票。碰巧朋友家的小家伙 1.3米，需要购买全票。在买票之后，朋友提出了这样一个话题：“半票，其实就是儿童票。真不知道，一个身高有残疾的成年人，是不是也购买半票？”关于有身高残疾的成年人是否需要购买全票，我还没进行过考证，不过由此引发的“标准设定”问题倒是引起了我的兴趣。
　　由于标准可以指导行为选择，从而规范行为，而且可以作为评判基础，便于进行管理和维护公平，因此无论是在社会生活还是在企业经营管理过程中，都引入了标准化的管理模式。各个企业之中，都会有各种各样的行为标准、规章制度以及相关的奖惩标准。而在标准的制定过程之中，就会涉及标准量化的问题。
　　既然是量化，就需要有相应的参照系。因为任何量化，必须首先确定何为起点，何为终点，这样才可能对过程中的各参数变量进行量化。这就如同物理中，先要有对距离的定义，才可能进行距离的确定。因此，参照系的选择，对最终的标准有一定的影响，进而也将最终影响到考核的结果。如果拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又肯定是正数。结果的不同，所产生的影响也是不同的。
　　在标准制定后，符合标准的就是正确的，不符合标准的就是错误的，这是一种很普遍的思维。但有时由于标准设定参照系有问题，那么标准本身也就存在问题。在企业中，也经常有选择错误参照系制定标准的事情发生。
　　最近，一位朋友打来电话说，他们公司一位高管和六位大区销售经理辞职。一番询问后发现，问题的根源在于新任营销总监制定的新考核标准。该总监是公司从行业内领先的对手公司那里重金礼聘来的，在业内很有名气。结果，新总监上任没多久，就下达了今年销售额翻一番的目标，并重新制定了各大区的考核标准。在以此标准进行量化考核后，有一半以上的大区经理由于没有完成指标而受到不同程度的处理。其中六位大区经理由于不接受处罚，愤然辞职。
　　该总监制定新的考核标准无可厚非，希望提高销售额也不能指责，但问题就出在他选择了错误的参照系。他以曾任职的行业领先企业销售额为参照系，根据自己曾创造的销售额来确定现任企业的销售额，显然是不可取的。因为两者所拥有的竞争力、资源支持等条件都不相同，如果两者是在同一条起跑线上，现任公司也不会花那么大的力气挖他过来了。正是由于他选择了错误的参照系，才使得员工生存压力骤然增加，最后导致大面积辞职状况的发生。
　　不同的参照系，也会影响管理者对下属的认知程度。曾有一位企业老总朋友，总是抱怨下属怎么怎么不上进，在他眼中，还没有哪位下属能令他满意的。通过了解，我发现，这位朋友总是以自己为参照系，拿员工同自己相比较。我就对他说：“在你的公司里，又有几个人能完全超越你呢？如果都像你一样，那么他们就不会仅仅是打工者了，他们自己就是老板了。”其实，朋友希望下属都比自己强的想法无可厚非，但是以他自己为考核标准的参照系，就很难发现下属的优点，因为这会让他只看到他们处于标准之下，那么可能的优点也就成为了缺点。对下属有要求、有期望是对的，但也要适当。否则，下属在管理者眼中永远都是无能之辈。管理者总看着下属无能，怎么会去欣赏下属？对其称赞的机会少了，挖苦的次数多了，那下属就会觉得管理者对自己有偏见，针尖对上了麦芒，管理工作就成了永远也扯不清的是是非非。
　　标准以下的不一定就是不可取的，因为很可能是你选择了错误的参照系。对个人来说，选错了参照系，可能会时刻活在失落之中，坏心情多了，怨气多了，牢骚也就多了。对管理者来说，选错了参照系，就会对下属做出错误的评判，对工作做出错误的决定，而最终导致结果的无法实现。
　　 （摘自《身边的管理学》）
　　编辑 陈 玮