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摘 要：项目成本管理是项目管理的核心组成部分，是确保在批准的预算内完成项目，是对实现项目目标所付出代价的计划，组织与控制。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算和成本控制。本文基于项目管理理论和项目管理措施、方法对如何做好项目成本管理在成本估算、成本预算、成本控制等方面进行了探讨。
关键词：项目管理；成本管理；成本估算；成本预算；成本控制
中图分类号：TP393.18
2012年5月我作为项目经理组织实施了市基本医疗一卡通信息系统项目，该项目的主要业务目标是建设覆盖全市近2000家医疗机构信息集中存储、分布调阅、资源共享、减少患者跨院就诊的重复检查，为医生诊断患者提供科学依据，投资5000万元，工期2年，项目涉及全市6区4县、项目分为平台开发和部署2个阶段。主要硬件方面应用服务器采用IBM power730小型机6台，数据库服务器IBM power740采用双机热备加光纤存储方式部署，以此提高系统的稳定性和高可靠性，主干线路采用医疗系统VPN专用通道，软件方面采用J2EE框架的3层B/S模式，解决了各种应用系统中的不兼容问题，提高了该系统的易用性和兼容性等，操作系统采用linux。由于该项目工期紧，工作量大在制定项目章程的时候确定了多个分项的项目经理，加之前期我一直参与跟踪此项目，对项目情况比较了解，公司任命我作为项目经理领导实施该项目。接下来我将结合实际情况做到在患者就诊时，第一次就将患者所有信息完整记录系统中，按照医疗行业档案管理制度进行合理科学排序和保留，以方便查阅调用，将患者看病难，求医难，排队时间长等问题得到极大的缓解，也为医生科学诊断提供了强有力的依据，由于项目干系人众多.项目采购的设备与货物种类繁多，包括各种硬件采购、软件采购、服务呼叫中心建设、结算支付系统开发、各医疗系统平台之间VPN线路建设协调等工作。因此该项目在项目管理过程中，项目的成本管理成为责任管理中心一环，也是实现公司项目盈利最大化和成本最小化的动力，因此在实际工作中，我采用了灵活多变的工作方法，取得了不错的效果。为公司节约预算50万元，该系统在2014年4月底由市政府宣布正式上线，目前运行情况良好。
由于该系统业务复杂，总体投入成本也高，因此在项目实施过程中，如何保证完成项目所花费的实际成本不超过其计划预算成为项目建设关注的重点，为了将项目成本控制在预算范围内，我在该项目的实施过程中，按照成本管理的过程，结合项目实际情况，坚持“方案先行，责任先划，指标先定，合同先立”的目标管理工作原则，采用相应的工具和技术做好成本预算、成本估算、严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，纠正偏差，使成本支出始终处于受控状态，主要通过以下手段保障项目成本的有效管理。.net良好的成本估算是项目实施成功的前提，在成本估算方面，鉴于门诊实时结算项目周期较长，项目干系人广，项目采购的设备与货物种类繁多，为此建立了项目成本估算小组，小组成员由公司高层、PMO、项目组以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员组成，对于项目所涉及设备采购、人员费用、分包费用等进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差很小，控制在5%以内。
成本估算工作为后面的成本预算提供了一个规范的框架和牢固的基石。由于将成本估算工作做得全面扎实，所以成本预算做的也比较规范和准确。成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。
为做好成本预算工作，推行目标责任成本控制体系，我们建立了项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，依据预算，我们组织专家、技术人员对人、机、料、法、环、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将核算中各项成本费用按WBS和项目工期计划进行分配，从而确定和建立项目成本基准目标体系。为制订切实可行的项目预算提供科学依据。以此将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目预算提供了有力保障。
项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板，我们采用头脑风暴、SWOT风险等方法识别可能的项目风险，主动的采用风险控制，防患未然，避免和减少损失。有选择性地进行敏感性分析、概率分析、合同控制等。并进行优先级排序。动态监控风险因素并对其施以积极的影响，经过定期的风险跟踪及时的采取应对措施，在项目的整个执行过程中，风险始终处于可控的范围内，为项目成本管理奠定了良好的基础。
成本管理是全面的、多方位的、我们必须思维开拓，打破常规，要全员、全过程、全方位的成本控制加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻执行“至精、至诚、更优、更新”的质量方针设立了以公司高管为带头人、项目经理为核心的成本管理体制。建立健全了项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗位人员的职责和考核办法，使每一位员工在思想上高度重视，凝聚全员，齐抓共管，做到项目盈亏与整个项目组的个人利益息息相关，实行有奖有罚，做到责、权、利相结合的原则，员工在承担成本控制责任的同时，应当享有成本控制的权力。坚持项目成本一票制度，牢固树立“质量为本，成本第一”的管理理念。
由于一卡通项目具有不可逆转性，所以在成本控制时强调了项目的动态控制，在项目准备实施阶段，我根据实施组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案。在项目的实施过程中，在不断变化的情况下对成本费用的支出情况做实时的记录与统计，以动态追踪收集成本发生的实际值与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内。然后从系统的角度去观察和控制这些过程和目标间的相互影响，若无偏差，则继续进行，若有偏差分析找出具体原因，然后采取相应的措施。使它们间相互平衡，从而达到项目总体系统目标。
经过团队的共同努力，系统于2014年4月份正式通过客户验收，得到客户和患者的一致好评，为市医疗机构搭建了一个高度共享的信息资源平台。本项目的成功得益于公司领导的大力支持，项目组成员的团结协作以及客户的鼎力配合是分不开的。当然也存在一些不足之处，比如预留的员工内部培训预算不足，没有很好的按照项目要求系统完成培训，成本估算中对于成本科目还可以进一步细化。在以后的项目管理工作中，我将不断的总结学习，多和业界同事交流提升自己业务和管理水平，不断积累和更新组织过程资产，更好的完成项目管理工作。
参考文献：
[1]项目管理协会（美）.项目管理知识体系指南（PMBOK2012第5版）[M].北京：电子工业出版社，2013.
[2]王艳玲.浅谈项目成本管理[J].时代金融，2011（21）.
[3]刘彬.我国战略成本管理理论与实践综述[J].中国商界（下半月），2010（07）.
[4]张绍辉.论企业战略成本管理的应用分析[J].财经界（学术版），2010（08）.
作者单位：陕西省天然气股份有限公司，西安 710016
关键词：项目管理；成本管理；成本估算；成本预算；成本控制
中图分类号：TP393.18
2012年5月我作为项目经理组织实施了市基本医疗一卡通信息系统项目，该项目的主要业务目标是建设覆盖全市近2000家医疗机构信息集中存储、分布调阅、资源共享、减少患者跨院就诊的重复检查，为医生诊断患者提供科学依据，投资5000万元，工期2年，项目涉及全市6区4县、项目分为平台开发和部署2个阶段。主要硬件方面应用服务器采用IBM power730小型机6台，数据库服务器IBM power740采用双机热备加光纤存储方式部署，以此提高系统的稳定性和高可靠性，主干线路采用医疗系统VPN专用通道，软件方面采用J2EE框架的3层B/S模式，解决了各种应用系统中的不兼容问题，提高了该系统的易用性和兼容性等，操作系统采用linux。由于该项目工期紧，工作量大在制定项目章程的时候确定了多个分项的项目经理，加之前期我一直参与跟踪此项目，对项目情况比较了解，公司任命我作为项目经理领导实施该项目。接下来我将结合实际情况做到在患者就诊时，第一次就将患者所有信息完整记录系统中，按照医疗行业档案管理制度进行合理科学排序和保留，以方便查阅调用，将患者看病难，求医难，排队时间长等问题得到极大的缓解，也为医生科学诊断提供了强有力的依据，由于项目干系人众多.项目采购的设备与货物种类繁多，包括各种硬件采购、软件采购、服务呼叫中心建设、结算支付系统开发、各医疗系统平台之间VPN线路建设协调等工作。因此该项目在项目管理过程中，项目的成本管理成为责任管理中心一环，也是实现公司项目盈利最大化和成本最小化的动力，因此在实际工作中，我采用了灵活多变的工作方法，取得了不错的效果。为公司节约预算50万元，该系统在2014年4月底由市政府宣布正式上线，目前运行情况良好。
由于该系统业务复杂，总体投入成本也高，因此在项目实施过程中，如何保证完成项目所花费的实际成本不超过其计划预算成为项目建设关注的重点，为了将项目成本控制在预算范围内，我在该项目的实施过程中，按照成本管理的过程，结合项目实际情况，坚持“方案先行，责任先划，指标先定，合同先立”的目标管理工作原则，采用相应的工具和技术做好成本预算、成本估算、严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，纠正偏差，使成本支出始终处于受控状态，主要通过以下手段保障项目成本的有效管理。.net良好的成本估算是项目实施成功的前提，在成本估算方面，鉴于门诊实时结算项目周期较长，项目干系人广，项目采购的设备与货物种类繁多，为此建立了项目成本估算小组，小组成员由公司高层、PMO、项目组以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员组成，对于项目所涉及设备采购、人员费用、分包费用等进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差很小，控制在5%以内。
成本估算工作为后面的成本预算提供了一个规范的框架和牢固的基石。由于将成本估算工作做得全面扎实，所以成本预算做的也比较规范和准确。成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。
为做好成本预算工作，推行目标责任成本控制体系，我们建立了项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，依据预算，我们组织专家、技术人员对人、机、料、法、环、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将核算中各项成本费用按WBS和项目工期计划进行分配，从而确定和建立项目成本基准目标体系。为制订切实可行的项目预算提供科学依据。以此将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目预算提供了有力保障。
项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板，我们采用头脑风暴、SWOT风险等方法识别可能的项目风险，主动的采用风险控制，防患未然，避免和减少损失。有选择性地进行敏感性分析、概率分析、合同控制等。并进行优先级排序。动态监控风险因素并对其施以积极的影响，经过定期的风险跟踪及时的采取应对措施，在项目的整个执行过程中，风险始终处于可控的范围内，为项目成本管理奠定了良好的基础。
成本管理是全面的、多方位的、我们必须思维开拓，打破常规，要全员、全过程、全方位的成本控制加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻执行“至精、至诚、更优、更新”的质量方针设立了以公司高管为带头人、项目经理为核心的成本管理体制。建立健全了项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗位人员的职责和考核办法，使每一位员工在思想上高度重视，凝聚全员，齐抓共管，做到项目盈亏与整个项目组的个人利益息息相关，实行有奖有罚，做到责、权、利相结合的原则，员工在承担成本控制责任的同时，应当享有成本控制的权力。坚持项目成本一票制度，牢固树立“质量为本，成本第一”的管理理念。
由于一卡通项目具有不可逆转性，所以在成本控制时强调了项目的动态控制，在项目准备实施阶段，我根据实施组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案。在项目的实施过程中，在不断变化的情况下对成本费用的支出情况做实时的记录与统计，以动态追踪收集成本发生的实际值与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内。然后从系统的角度去观察和控制这些过程和目标间的相互影响，若无偏差，则继续进行，若有偏差分析找出具体原因，然后采取相应的措施。使它们间相互平衡，从而达到项目总体系统目标。
经过团队的共同努力，系统于2014年4月份正式通过客户验收，得到客户和患者的一致好评，为市医疗机构搭建了一个高度共享的信息资源平台。本项目的成功得益于公司领导的大力支持，项目组成员的团结协作以及客户的鼎力配合是分不开的。当然也存在一些不足之处，比如预留的员工内部培训预算不足，没有很好的按照项目要求系统完成培训，成本估算中对于成本科目还可以进一步细化。在以后的项目管理工作中，我将不断的总结学习，多和业界同事交流提升自己业务和管理水平，不断积累和更新组织过程资产，更好的完成项目管理工作。
参考文献：
[1]项目管理协会（美）.项目管理知识体系指南（PMBOK2012第5版）[M].北京：电子工业出版社，2013.
[2]王艳玲.浅谈项目成本管理[J].时代金融，2011（21）.
[3]刘彬.我国战略成本管理理论与实践综述[J].中国商界（下半月），2010（07）.
[4]张绍辉.论企业战略成本管理的应用分析[J].财经界（学术版），2010（08）.
作者单位：陕西省天然气股份有限公司，西安 710016