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企业文化建设一定要敢于改变粗放的管理思想和落后的管理惯性，实行经营体制和管理制度变革，只有这样才能实现真正的管理升级。
企业有不同的管理层级，每一层级的职责和作用都不一样。在企业文化建设中，如果不同的层级都能正确的定位并履行自己职责，企业文化建设就显得很顺畅，否则，企业文化执行就不理想，甚至会表现得很混乱。
企业文化的层级误区
思维误区。不少人认为，决策层是制定企业文化政策的，管理层是负责企业文化管理和为决策层提供企业文化决策建议的，执行层是负责将企业文化转化为行动的。这是一个传统思维误区。企业文化与以往企业管理理论的不同点，在于它靠价值观的引导、约束、凝聚、激励作用进行管理。杰克·韦尔奇说过，战略和执行同等重要，没有执行的战略是一纸空文。因此，企业决策层不但是企业文化政策的制定者，而且是最关键的执行者，他们能否身体力行，决定着企业文化建设的成败。企业管理层负责企业文化管理和为决策层提供企业文化决策建议，但实际情况往往是只有个别部门履行这个职责，多数部门并没有做到这一点。管理层在组织实施的过程中还应该发现一些规律性的东西，如果仅仅停留在下发文件、布置任务上，企业文化建设必然停留在低端的层面。执行层也不只是负责将企业文化转化为行动，还有一个任务就是发现上级政策中的问题，上级政策是否符合“以人为本”，则是由执行层发现的并帮助改进的。
总部误区。公司总部是对决策层和管理层的统称。传统企业的总部常常忽视执行，要求基层做的自己不做，基层能坚持的自己不能坚持。比如，不少企业只对基层进行企业文化培训，对总部却没有进行培训，致使决策层和管理层对企业文化的理解五花八门。一些企业的企业文化建设雷声大雨点稀、虎头蛇尾，都与总部不执行有关。
下属误区。在一些企业中，分公司、子公司甚至车间班组也比照企业总部制定自己的“企业文化体系”，这是下属组织的一个误区。比如，某企业的物流站不但建立了自己的“企业文化体系”，而且还有自己的“企业标识”，这种做法本该纠正，可竟然成为某省协会推荐的先进典型。
个人误区。董事长：“请职能部门先拿个意见。”——这表明董事长没有下定决心，更不能用这种方法推卸领导企业文化建设的责任。总经理：‘‘企业文化是企业家文化，董事长是企业家，听董事长指示。”——这表明总经理没有摆正自己的位置，把设计、策划、释义、教导的责任全都推给了董事长。员工：“能多发工资就是好文化。”——这表明员工只重物质利益，对自身的全面发展认识不足。
层级误区对企业的影响
削弱企业文化执行力。企业文化执行是指企业对核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风的实践，它是一个内化于心、固化于制、外化于行的过程。通常情况下，存在误区的层级越高，对企业文化执行力的负面影响就越大。如果总经理对“企业文化是企业家文化”不能正确认识，以此为借口推脱应负的责任，那么企业文化执行很可能就落空了。如果总部在企业文化上没有形成真正的共识，就不会形成共同的目标，也就不会通过完善制度来规范整个企业的行为。在这样的企业中，“企业上层”就成了削弱执行力的总根源。有些企业写出了很多好的理念，如“与客户一起成长，与同伴快乐工作，与员工共享利益”、“建设质量生命线”等等，但就是做不到，很重要的原因就是“企业上层”还没有形成统一的认识。
削弱企业管控力。层级误区对企业管控的影响也是多方面的。在一些企业中，“人际关系大于制度”、“私事优先”、“变通”、“没有办不成的私事”等已经成为许多人的“共识”，对工作“得过且过”、“糊弄”、“有好处就上，没有好处就让”、“作表面文章”的风气常盛不衰。比如，某企业对“成本要素”有规定，却不对执行管理作规定，他们说即使有严格的规定也没用，因为子公司大会“变通”了，任何费用都能通过“变通”进入生产成本。
削弱企业凝聚力。误区不管发生在那个层级，都会让凝聚力受损。如果总部没有共同价值观，企业就没有凝聚力可言了。如果下属组织在企业文化上另起炉灶、自成“系统”，就会破坏企业的凝聚力。
削弱企业竞争力。层级误区往往导致企业没有统一的形象，没有统一的价值观，没有统一的管理模式和行为规范，这就必然没有高绩效的管理，也就不可能实现整体利益最大化。这样的企业是一盘散沙，还何谈什么竞争力?
实现企业文化顺畅执行的策略
企业文化顺畅执行是指企业文化建设以正确认知为基础，按照固有规律，顺利完成共同价值观的培育，真正实现管理的跨越式升级。
认识和掌握真正意义上的企业文化。实现企业文化顺畅执行，必须鉴别企业文化的真伪。鉴别的标准是：承认企业文化是现代先进管理思想和方法；承认共同价值观培育是企业文化建设核心；承认以人为本是企业文化的基本原则并切实贯彻落实；承认企业文化是适应时代与内外环境变化，不断从中外优秀文化中汲取精华，创造和接纳新的价值观念、新的精神，学习和借鉴先进的管理策略而逐步形成的、用以规范企业行为的价值观体系；承认企业文化管理是将共同价值观转化为工作制度并切实使人自觉执行；承认企业文化建设是用人本原则和共同价值观查找企业管理中的毛病并自觉改正；承认企业文化考核是用人本机制引导员工行为向好的方向发展，等等，这才是真正意义上的企业文化。伪企业文化是以企业文化之名，行落后管理之实，维护的是旧的管理体制和制度，“人管人”基本没变，管卡压越来越凶，等级制度森严，收入差距无限拉大，特权思想更加突出。当前，一定要严防这种伪企业文化，只有提高鉴别真伪的能力，才能保证企业文化建设的健康发展。
从生存和发展的高度警惕层级误区。层级误区尽管发生在企业文化建设中，但绝不像一些人说的那样，“大不了企业文化建设从头再来，不值得大惊小怪”。中国企业与国外先进企业的差距在管理，企业文化建设是缩小差距、迎头赶上甚至超越的途径和方法。因此要有紧迫感和时间概念，如果企业文化走进了误区，时间过去了而收不到应有效果，就会进一步拉大这个差距，危及企业的生存与发展。中国企业必须从生存与发展的高度警惕层级误区，一旦发生或发现了层级误区，不管是谁指导的，都应坚持“只认真理不认人”，尽快予以纠正。
坚决摒弃主观随意和自相矛盾。作为新生事物，企业文化常常受到旧的管理体制、管理观念的拒绝和排斥。因此企业文化建设一定要敢于改变粗放的管理思想和落后的管理惯性，实行经营体制和管理制度变革，只有这样才能实现真正的管理升级。同时，企业文化建设一定要从本企业的实际情况、实际需要出发，而不能盲目模仿，也不能赶时髦。要在充分调研的基础上，形成上下贯通、前后一致的理论体系和操作体系，避免自相矛盾，增强创业文化建设的科学性。
企业有不同的管理层级，每一层级的职责和作用都不一样。在企业文化建设中，如果不同的层级都能正确的定位并履行自己职责，企业文化建设就显得很顺畅，否则，企业文化执行就不理想，甚至会表现得很混乱。
企业文化的层级误区
思维误区。不少人认为，决策层是制定企业文化政策的，管理层是负责企业文化管理和为决策层提供企业文化决策建议的，执行层是负责将企业文化转化为行动的。这是一个传统思维误区。企业文化与以往企业管理理论的不同点，在于它靠价值观的引导、约束、凝聚、激励作用进行管理。杰克·韦尔奇说过，战略和执行同等重要，没有执行的战略是一纸空文。因此，企业决策层不但是企业文化政策的制定者，而且是最关键的执行者，他们能否身体力行，决定着企业文化建设的成败。企业管理层负责企业文化管理和为决策层提供企业文化决策建议，但实际情况往往是只有个别部门履行这个职责，多数部门并没有做到这一点。管理层在组织实施的过程中还应该发现一些规律性的东西，如果仅仅停留在下发文件、布置任务上，企业文化建设必然停留在低端的层面。执行层也不只是负责将企业文化转化为行动，还有一个任务就是发现上级政策中的问题，上级政策是否符合“以人为本”，则是由执行层发现的并帮助改进的。
总部误区。公司总部是对决策层和管理层的统称。传统企业的总部常常忽视执行，要求基层做的自己不做，基层能坚持的自己不能坚持。比如，不少企业只对基层进行企业文化培训，对总部却没有进行培训，致使决策层和管理层对企业文化的理解五花八门。一些企业的企业文化建设雷声大雨点稀、虎头蛇尾，都与总部不执行有关。
下属误区。在一些企业中，分公司、子公司甚至车间班组也比照企业总部制定自己的“企业文化体系”，这是下属组织的一个误区。比如，某企业的物流站不但建立了自己的“企业文化体系”，而且还有自己的“企业标识”，这种做法本该纠正，可竟然成为某省协会推荐的先进典型。
个人误区。董事长：“请职能部门先拿个意见。”——这表明董事长没有下定决心，更不能用这种方法推卸领导企业文化建设的责任。总经理：‘‘企业文化是企业家文化，董事长是企业家，听董事长指示。”——这表明总经理没有摆正自己的位置，把设计、策划、释义、教导的责任全都推给了董事长。员工：“能多发工资就是好文化。”——这表明员工只重物质利益，对自身的全面发展认识不足。
层级误区对企业的影响
削弱企业文化执行力。企业文化执行是指企业对核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风的实践，它是一个内化于心、固化于制、外化于行的过程。通常情况下，存在误区的层级越高，对企业文化执行力的负面影响就越大。如果总经理对“企业文化是企业家文化”不能正确认识，以此为借口推脱应负的责任，那么企业文化执行很可能就落空了。如果总部在企业文化上没有形成真正的共识，就不会形成共同的目标，也就不会通过完善制度来规范整个企业的行为。在这样的企业中，“企业上层”就成了削弱执行力的总根源。有些企业写出了很多好的理念，如“与客户一起成长，与同伴快乐工作，与员工共享利益”、“建设质量生命线”等等，但就是做不到，很重要的原因就是“企业上层”还没有形成统一的认识。
削弱企业管控力。层级误区对企业管控的影响也是多方面的。在一些企业中，“人际关系大于制度”、“私事优先”、“变通”、“没有办不成的私事”等已经成为许多人的“共识”，对工作“得过且过”、“糊弄”、“有好处就上，没有好处就让”、“作表面文章”的风气常盛不衰。比如，某企业对“成本要素”有规定，却不对执行管理作规定，他们说即使有严格的规定也没用，因为子公司大会“变通”了，任何费用都能通过“变通”进入生产成本。
削弱企业凝聚力。误区不管发生在那个层级，都会让凝聚力受损。如果总部没有共同价值观，企业就没有凝聚力可言了。如果下属组织在企业文化上另起炉灶、自成“系统”，就会破坏企业的凝聚力。
削弱企业竞争力。层级误区往往导致企业没有统一的形象，没有统一的价值观，没有统一的管理模式和行为规范，这就必然没有高绩效的管理，也就不可能实现整体利益最大化。这样的企业是一盘散沙，还何谈什么竞争力?
实现企业文化顺畅执行的策略
企业文化顺畅执行是指企业文化建设以正确认知为基础，按照固有规律，顺利完成共同价值观的培育，真正实现管理的跨越式升级。
认识和掌握真正意义上的企业文化。实现企业文化顺畅执行，必须鉴别企业文化的真伪。鉴别的标准是：承认企业文化是现代先进管理思想和方法；承认共同价值观培育是企业文化建设核心；承认以人为本是企业文化的基本原则并切实贯彻落实；承认企业文化是适应时代与内外环境变化，不断从中外优秀文化中汲取精华，创造和接纳新的价值观念、新的精神，学习和借鉴先进的管理策略而逐步形成的、用以规范企业行为的价值观体系；承认企业文化管理是将共同价值观转化为工作制度并切实使人自觉执行；承认企业文化建设是用人本原则和共同价值观查找企业管理中的毛病并自觉改正；承认企业文化考核是用人本机制引导员工行为向好的方向发展，等等，这才是真正意义上的企业文化。伪企业文化是以企业文化之名，行落后管理之实，维护的是旧的管理体制和制度，“人管人”基本没变，管卡压越来越凶，等级制度森严，收入差距无限拉大，特权思想更加突出。当前，一定要严防这种伪企业文化，只有提高鉴别真伪的能力，才能保证企业文化建设的健康发展。
从生存和发展的高度警惕层级误区。层级误区尽管发生在企业文化建设中，但绝不像一些人说的那样，“大不了企业文化建设从头再来，不值得大惊小怪”。中国企业与国外先进企业的差距在管理，企业文化建设是缩小差距、迎头赶上甚至超越的途径和方法。因此要有紧迫感和时间概念，如果企业文化走进了误区，时间过去了而收不到应有效果，就会进一步拉大这个差距，危及企业的生存与发展。中国企业必须从生存与发展的高度警惕层级误区，一旦发生或发现了层级误区，不管是谁指导的，都应坚持“只认真理不认人”，尽快予以纠正。
坚决摒弃主观随意和自相矛盾。作为新生事物，企业文化常常受到旧的管理体制、管理观念的拒绝和排斥。因此企业文化建设一定要敢于改变粗放的管理思想和落后的管理惯性，实行经营体制和管理制度变革，只有这样才能实现真正的管理升级。同时，企业文化建设一定要从本企业的实际情况、实际需要出发，而不能盲目模仿，也不能赶时髦。要在充分调研的基础上，形成上下贯通、前后一致的理论体系和操作体系，避免自相矛盾，增强创业文化建设的科学性。