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为了创新，不少企业义无反顾地嵌入各种创新机制。但无论看上去多么合理的创新机制，如果不是从自己企业中有机地“长出来”的，最终肯定只是一个机械的架构。如何才能让“机制”真正地“活”起来？换言之，如何让企业真正在自身体质中注入创新的DNA，而不只是具有一个形体而已？
这种创新DNA，亦可称作创新文化，是企业内特有的一系列价值和行为准则。说到底，人是真正的创新主体。一个企业或组织的创新DNA，实际上最终要落实到每个员工的价值取向和创新行为上。只有当企业具备某种能够激励创新的文化，才能真正盘活企业的所谓“创新体制”。
鼓励“创新失败”
一家企业引进了创新激励机制，以可观的奖励鼓励员工在日常业务之外去追求创新，但一直成效不佳。从管理者到员工，公司上上下下，都很害怕失败，主动花时间冒风险去追求创新的人，便寥寥无几。员工到底怕什么？深入调研后发现，除却对无益的财力和时间损耗的担心，拖住大家创新踌躇不前的，其实是失败带来的失落：即自己在公司中失去威信及面子而产生的失落。
在这种情况下，如何鼓励大家去担当风险、乐于创新？
在世界排名第二的化工公司——杜邦，不惧怕风险已成为一种文化。一个部门总监和他的部门尝试了一种创新，不幸遭遇失败，但是总监召集部门的全体员工，却开了一个庆祝会，赞叹他们自己的“努力”。在好时食品公司，各部门都设置了一个特殊的奖项来嘉奖有创意的员工，无论他们的创意最终是成功还是失败。而强生公司的文化中，“失败”从来不是一件丢人的事情。公司高层一直强调：“失败是我们重要的产品。”当然，也要尽量“败得快而且便宜”。
勇于担当风险的文化，对创新来说至关重要。只有这样，才能真正让员工打消顾虑，追求创新。至于说多少失败率是可以接受的，则要根据各个企业的情况，所处行业的情况，项目的性质等，使用一些风险控制的分析方法和工具来考量和评估。在创新领域出类拔萃的企业，虽然身处不同的行业，但都具有一种勇于担当风险的文化。有这种文化作为铺垫，创新的激励机制才能真正发挥作用。
创新需要赞许
对于创新来说，虽然激励机制很重要，但金钱的激励不是最关键和最好的办法。创新者更期待的，是管理层和公司同事的赞许。很多情况下，这种赞许能够让创新者保持进取状态，始终保持积极向上，更容易捕捉到创新的灵感。而这种远比金钱激励更有力量的赞许氛围，只有通过企业文化才能做到。
每个公司根据自身的条件和所在行业的特性，往往会创建出不同的创新文化。一些企业努力建立一种支持新点子、将新点子推向现实的文化。例如：提倡员工在平时的工作对话中，聆听别人的创意时，尽量不说“这个主意很好，但是……”来加以否认，而可以说“这个主意很好，我们还可以……”以添砖加瓦，帮助完善点子。又例如：可以加强一系列与创新有关的培训，让员工掌握激发创意想法的基本工具和促进创新的行为准则：机智地向周围的人学习，对外界的信息主动灵敏地觉察，迅速意识到新点子的价值，主动和周围的人分享新想法，等等；并能将这种创新的行为模式，带入平日的业务实践中。再有，引导员工发掘和培养自身潜在的领导能力，在工作中主动开展创新的行动，积极地向高层倡议具有价值的创意，并义无反顾地去将新想法变为现实等，都会有利于创新的实现。
在这方面，就有一家新锐的公司强调建立对创新行为的认可和宣传鼓励的文化。该公司各部门定期让具有创新想法的员工在公司高层面前发表他们的想法和讨论潜在可能性，并让大家畅所欲言——什么让他们为难，为了实现这些可能性，还需要什么支持。公司的CEO甚至亲自主动和有发展前途的项目负责人联络，并帮助他们排除创新实施中的障碍。不仅给员工以莫大鼓励，也强化了公司的创新文化。
创建开放体系
在今天经济全球化和信息技术飞速发展的背景下，“开放体系”可谓是渴望创新的企业共同的关注点，无论他们身处哪个行业。这种开放，不仅是企业组织和所处外部环境之间的界限模糊，亦意味着企业内部各部门和各层级间界限的日趋淡化。例如：在获取信息的途径上，一个普通员工可能比他的老板得到的讯息、知识和想法更多。因而，企业组织中那种传统的、上级对下级的命令和控制模式，难以继续适用。
适应这种“开放”，对外需要“开放式创新”，也就是要到企业组织的外部寻找解决方案（在以后的话题中会谈及）；对内就是要改变原有的层级性和部门隔阂，并建立鼓励员工协同的文化。在谷歌，新员工到公司上班的第一天，老板会在办公室门口迎接他，并向员工传达：我们以后要一起做事情（而不是我指挥你做）！
许多公司为了顺应大环境的变化，已经在尝试构筑各种网状组合，在这种情况下，管理层和员工必须改变原来各部门间争夺企业资源的竞争方式，而要分担责任、共享资源。只有强调“我们”而不是“我”的公司文化，才能真正让协作产生创新的成效。
创新渗透于组织细节
文化的形成，除却公司高层明确的、自上而下的推进之外，更多的时候是润物细无声的渗透。创新的价值和行为模式，不是教出来的，而是通过工作中一个个小小的细节和步骤积累而成的。
一些努力追求创新的公司，会精心选择一些极具创新潜能的员工，作为企业组织内的“创新先锋”，对他们进行提升创新能力的培训，然后将他们分散到企业组织的各个部门，和大家一起在日常业务中实践他们特有的创新方式。
另一些公司则提倡“小宇宙”的做法。也就是说，在某个独立的创新项目中，培训项目参与者的创新意识并演习一些基本的创新所需工具。一步一个脚印走完整个创新的流程，项目参与者往往会潜移默化地掌握许多创新所需要的技能、做法和思维方式。不断在公司内部实践这样的“创新小宇宙”，到了某个时点，创新的价值导向和行为模式就会渗透到组织的各个角落。而这种做法，往往能够逐渐、并有效地将创新的文化在企业中建立起来，在企业的体质中注入其特有的创新DNA。
这种创新DNA，亦可称作创新文化，是企业内特有的一系列价值和行为准则。说到底，人是真正的创新主体。一个企业或组织的创新DNA，实际上最终要落实到每个员工的价值取向和创新行为上。只有当企业具备某种能够激励创新的文化，才能真正盘活企业的所谓“创新体制”。
鼓励“创新失败”
一家企业引进了创新激励机制，以可观的奖励鼓励员工在日常业务之外去追求创新，但一直成效不佳。从管理者到员工，公司上上下下，都很害怕失败，主动花时间冒风险去追求创新的人，便寥寥无几。员工到底怕什么？深入调研后发现，除却对无益的财力和时间损耗的担心，拖住大家创新踌躇不前的，其实是失败带来的失落：即自己在公司中失去威信及面子而产生的失落。
在这种情况下，如何鼓励大家去担当风险、乐于创新？
在世界排名第二的化工公司——杜邦，不惧怕风险已成为一种文化。一个部门总监和他的部门尝试了一种创新，不幸遭遇失败，但是总监召集部门的全体员工，却开了一个庆祝会，赞叹他们自己的“努力”。在好时食品公司，各部门都设置了一个特殊的奖项来嘉奖有创意的员工，无论他们的创意最终是成功还是失败。而强生公司的文化中，“失败”从来不是一件丢人的事情。公司高层一直强调：“失败是我们重要的产品。”当然，也要尽量“败得快而且便宜”。
勇于担当风险的文化，对创新来说至关重要。只有这样，才能真正让员工打消顾虑，追求创新。至于说多少失败率是可以接受的，则要根据各个企业的情况，所处行业的情况，项目的性质等，使用一些风险控制的分析方法和工具来考量和评估。在创新领域出类拔萃的企业，虽然身处不同的行业，但都具有一种勇于担当风险的文化。有这种文化作为铺垫，创新的激励机制才能真正发挥作用。
创新需要赞许
对于创新来说，虽然激励机制很重要，但金钱的激励不是最关键和最好的办法。创新者更期待的，是管理层和公司同事的赞许。很多情况下，这种赞许能够让创新者保持进取状态，始终保持积极向上，更容易捕捉到创新的灵感。而这种远比金钱激励更有力量的赞许氛围，只有通过企业文化才能做到。
每个公司根据自身的条件和所在行业的特性，往往会创建出不同的创新文化。一些企业努力建立一种支持新点子、将新点子推向现实的文化。例如：提倡员工在平时的工作对话中，聆听别人的创意时，尽量不说“这个主意很好，但是……”来加以否认，而可以说“这个主意很好，我们还可以……”以添砖加瓦，帮助完善点子。又例如：可以加强一系列与创新有关的培训，让员工掌握激发创意想法的基本工具和促进创新的行为准则：机智地向周围的人学习，对外界的信息主动灵敏地觉察，迅速意识到新点子的价值，主动和周围的人分享新想法，等等；并能将这种创新的行为模式，带入平日的业务实践中。再有，引导员工发掘和培养自身潜在的领导能力，在工作中主动开展创新的行动，积极地向高层倡议具有价值的创意，并义无反顾地去将新想法变为现实等，都会有利于创新的实现。
在这方面，就有一家新锐的公司强调建立对创新行为的认可和宣传鼓励的文化。该公司各部门定期让具有创新想法的员工在公司高层面前发表他们的想法和讨论潜在可能性，并让大家畅所欲言——什么让他们为难，为了实现这些可能性，还需要什么支持。公司的CEO甚至亲自主动和有发展前途的项目负责人联络，并帮助他们排除创新实施中的障碍。不仅给员工以莫大鼓励，也强化了公司的创新文化。
创建开放体系
在今天经济全球化和信息技术飞速发展的背景下，“开放体系”可谓是渴望创新的企业共同的关注点，无论他们身处哪个行业。这种开放，不仅是企业组织和所处外部环境之间的界限模糊，亦意味着企业内部各部门和各层级间界限的日趋淡化。例如：在获取信息的途径上，一个普通员工可能比他的老板得到的讯息、知识和想法更多。因而，企业组织中那种传统的、上级对下级的命令和控制模式，难以继续适用。
适应这种“开放”，对外需要“开放式创新”，也就是要到企业组织的外部寻找解决方案（在以后的话题中会谈及）；对内就是要改变原有的层级性和部门隔阂，并建立鼓励员工协同的文化。在谷歌，新员工到公司上班的第一天，老板会在办公室门口迎接他，并向员工传达：我们以后要一起做事情（而不是我指挥你做）！
许多公司为了顺应大环境的变化，已经在尝试构筑各种网状组合，在这种情况下，管理层和员工必须改变原来各部门间争夺企业资源的竞争方式，而要分担责任、共享资源。只有强调“我们”而不是“我”的公司文化，才能真正让协作产生创新的成效。
创新渗透于组织细节
文化的形成，除却公司高层明确的、自上而下的推进之外，更多的时候是润物细无声的渗透。创新的价值和行为模式，不是教出来的，而是通过工作中一个个小小的细节和步骤积累而成的。
一些努力追求创新的公司，会精心选择一些极具创新潜能的员工，作为企业组织内的“创新先锋”，对他们进行提升创新能力的培训，然后将他们分散到企业组织的各个部门，和大家一起在日常业务中实践他们特有的创新方式。
另一些公司则提倡“小宇宙”的做法。也就是说，在某个独立的创新项目中，培训项目参与者的创新意识并演习一些基本的创新所需工具。一步一个脚印走完整个创新的流程，项目参与者往往会潜移默化地掌握许多创新所需要的技能、做法和思维方式。不断在公司内部实践这样的“创新小宇宙”，到了某个时点，创新的价值导向和行为模式就会渗透到组织的各个角落。而这种做法，往往能够逐渐、并有效地将创新的文化在企业中建立起来，在企业的体质中注入其特有的创新DNA。