谈起“创新”,商业圈里的人,无不对它“爱恨交织”。在创新的道路上,无数英才前赴后继,一将成名万骨枯。“创新”到底是什么?“创新”到底应该如何走?这些问题是近年来领导者最为关心的。
　　音乐大师莫扎特曾道出一个朴素的真理,“那些认为我的作品是轻易得来的人都错了。没有人像我这样为作曲投入这么多时间和思考。没有任何一位著名音乐大师的作品是我没有反复研究过的。”莫扎特的一生,是创作的一生。上帝不仅赐予他音乐天赋,更重要的是,还赐予他一颗谦逊的心,始终勤奋钻研前人的音乐成就。站在前人的积累上,莫扎特得以不断创新,源源不断地为世界创造出伟大的作品。
　　创新就是革命吗?不少人认为,创新就是革命,“疾风骤雨”般“全盘洗牌”。革命的成果,就是成为洋洋得意的行业领头羊,享受行业洗牌后的独占优势。不可否认,革命的确是一种创新。当年,格鲁夫麾下的因特尔,放弃存储器的业务,全力拓展微处理器领域,成为最大的芯片商。但是,依靠革命的手段在经济领域创新,成功者寥寥。为什么?因为革命的要价太高!技术、资金、人才、眼光、运气等等,缺一不可,否则,倒很有可能成为被革命者。现在,越来越多的企业意识到,行业里成为领跑者的不会超过5%,那么,其他95%处于队伍后面的人怎么办呢?采取跟进策略。由施振荣掌舵的宏基可谓是深得其中三昧:宏基搞新科技,搞的不是突破性新科技,而是跟进性科技,让技术保持新鲜,这样,大大降低了新科技的失败率。
　　所以,创新并不等同于简单革命。
　　率先模仿就是创新吗?革命的门槛不好进,不创新是等死,创新又等于“找死”。于是,很多人把目光投向了模仿,而且要率先模仿。为什么要率先模仿呢?因为,第一个成功模仿的人,与其他模仿者相比,是处于领先地位。但是,和走在行列前端的领头羊相比,始终处在追随的影子里。这就是众多单纯以模仿为生的竞争者很难进步的原因。一家上海家具制作企业,模仿市场主流产品后,放手自行设计、生产,但是,往往产品上市不久,仿冒者也迅速跟进,一起争夺本来所得有限的蛋糕。于是,这家企业周而复始地陷入低端模仿市场的恶性竞争中。
　　那么,到底应该选择什么样的创新模式呢?
　　在一个对500家企业的创新跟踪课题调查中,我们发现了一个规律,几乎80%创新成功的企业,都符合这样一个等式:创新=模仿+超越。要创新,首先要模仿,关键在超越。
　　
　　如何做到在模仿中超越?
　　
　　模仿可以短时间缩短企业与行业领先者的距离,但超越,即使只是在一个小的方面有所超越,也可以增强企业的竞争优势。IBM的创始人老沃森有这样一个心得:成功无他,找到你的榜样,学习并有所超越!如何来做呢?
　　第一步,寻找榜样。美孚石油,是一家从不满足现状的公司。1992年,美孚石油的营业额已高达670亿美元,但是他们发现,有三个方面做得不够好:速度、微笑和安抚。于是,美孚石油决定开始寻找榜样,开展学习。
　　在速度方面,美孚选择了潘斯克(Penske)公司。潘斯克公司负责给赛车提供加油服务。每当赛车风驰电掣般冲进加油站,身着统一制服的潘斯克加油员一拥而上,分工细致,配合默契,眨眼间出色完成加油任务。
　　在微笑方面,美孚发现丽嘉·卡尔顿酒店的服务员总保持招牌般的甜蜜微笑,并且获得了不寻常的顾客满意度。于是,丽嘉·卡尔顿酒店被美孚定位为学习温馨服务的榜样。第三个榜样是“家庭仓库”公司。在“家庭仓库”公司看来,公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。美孚意识到,以前认为与客户打交道的一线员工最无足轻重,这是极其错误的观点。
　　正是在榜样的影响下,美孚的顾客一到加油站,立刻享受到了服务员温馨、快捷、便利的服务。美孚也尝到了甜头:试点加油站的平均年收入增长了10%;2000年,销售额为2320亿美元,位居全球500强第一位。美孚找对了榜样,因此获得了成功。
　　如果榜样找错了,效果会适得其反。国内有个私企老板,特别爱学习。有一次,他看到一本美国人写的管理书,立刻决定以这本书的管理理念为榜样。这本书依据美国企业管理过死的现状,提出企业不要严格管理,让员工自我管理。于是,这位老板立刻向公司宣布,不规定强制的上下班时间,员工自我管理。员工自然很拥护,可是正是在一片欢呼声中,这家公司的几个竞争对手,开始实行军事化管理,严格管理销售队伍,很快抢占了这家公司的市场。这个老板感慨到,选错了一个榜样,走了十年弯路。所以,寻找对的榜样,是模仿超越的第一步。
　　第二步,学习榜样。在20世纪70年代,韩国三星还只是一个加工厂,为日本三洋公司做贴牌生产业务。如今的三星,已经成为世界上增长速度最快、实力雄厚的科技公司。这个蜕变的过程,得益于三星超凡的学习。
　　1、向惠普学生产管理。美国惠普是全球著名的IT产品制造商,惠普生产管理中采用了产品数据管理系统,这套系统帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息。三星针对自身的产品和业务特征,果断地导入了PDM系统,在项目、工作流程、工程图档、产品配置等方面管理效果显著。
　　2、向西屋电气学库存管理。库存管理不当会造成大量的产品积压,影响产品和资金的周转效率。如何来解决这一难题呢?三星发现,美国的西屋电气引入企业资源计划(ERP)系统,有效整合了财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。于是,三星斥巨资打造公司内部的ERP系统。在经历了长达八年的建设后,三星于2001年建立了一套一体化的ERP系统。这个系统有效地改善了公司的资金流,大大提高了总部对子机构的监控和协调。
　　三星凭着一股学习干劲,学习每一个世界级企业的长处,然后用于自身,在创新史上创造了一个奇迹。
　　第三步,超越榜样。2007年第一季度,中国网络游戏运营商市场份额前三名为:盛大、网易、征途。“盛大”、“网易”较为熟知,而“征途”如何在短时间内坐上第三把椅子呢?我们发现,推动这一格局的,竟然是一个从来没做过网游的外行人——史玉柱。从脑白金到“征途”,史玉柱如何做到从模仿到超越的?据一家权威杂志披露,史玉柱向“盛大”学习,并重金挖走“盛大”的一个研发团队,组建了“征途”的骨干研发力量。在模仿的基础上进行了超越,和一般网络游戏相比,“征途”迎合了人们的需要,只要武器装备好就可以升级,彩票、赌博等游戏在“征途”里可尽情释放。
　　此外,史玉柱的网游营销手法也非常独到。有这样一条广告:长发披肩红衣少女,白色笔记本,令人诧异的怪笑和惊叫,结束画面为“征途网络”四个字。此广告,央视一套和五套的黄金时段,重复三次播放,连播一个月。除了广告,史玉柱还计划建立中国网游最大的营销网络。
　　在模仿的基础上大胆超越,正是“征途”开创商业奇迹的解码。同时,史玉柱的超越也告诉我们,传统的发展是没有出路的,需要自造优势,创新商业模式。
　　
　　创新模式,超常规发展
　　
　　在今天错综复杂的经济赛场上,企业要想获得新生,需要重新定义自己。需要从产品竞争转变到模式竞争,创新商业模式,超常规发展。
　　意大利经济学家帕累托·苏尔弗雷多进行广泛的统计研究后认为,在一个充分竞争的市场里,只能有20%的企业能够成功。
　　优胜劣汰,是竞争市场一个必然的游戏规则。企业在市场竞争中失败了就会被淘汰,会被挤出市场竞争。所以,经济领域里存在着一个巨大的利润黑洞。如果用一个外方内圆的图来表示的话,正方形代表了一个行业内的所有企业,中间是一个直径等于正方形边长的圆形,这个圆就是利润黑洞,代表了将要淘汰的企业,大约占到了80%的比例。我们看到,大部分的企业都掉进这个洞里面去了,只有很少的企业能够存活下来。最典型的行业就是饭店行业,它不断地生也不断地死。每天报纸上都会登饭店转让广告,但是,一个企业一旦转让,就意味着登讣告。
　　做到一般没有意义,因为只有其中的20%才能成功。要想跳出这个黑洞生存下来,甚至成为其中的佼佼者,常规发展是不行的,卓越企业必须超常规发展。
　　为什么常规发展不行?从理论上分析,大家都采取同样的方式发展,那结果就是发展的雷同化。当企业越来越相像的时候,数量会越来越多,到了一定程度,就会出现竞争。当产品或服务同质化严重时,恶性竞争不可避免。
　　如果差异化,那竞争就不同了。比方说,你卖君子兰,我卖牡丹花,他卖杜鹃,大家的产品不一样,竞争就会是良性的。现在大家都雷同化了,当整个园子里都是牡丹花的时候,竞争就会趋向恶性了。竞争之下低价出售是很多人的选择,降低利润,甚至没有利润,生存就比较困难。所以,超市的竞争远比奢侈品的竞争要激烈的多,原因就在于此。
　　恶性竞争的结果不再是单纯的优胜劣汰,更有甚者是种群灭亡。拿去年震惊全国的“三聚氰胺事件”来说,当所有企业都提供着几乎相同的产品时,利润就会大幅度降低,恶性竞争迫使企业追求更低的生产成本来实现利润的最大化。然而,成本的降低也带来了品质的下降,甚至愿意铤而走险,以次充好。奶粉中添加三聚氰胺就是这样,最终几乎导致中国牛奶行业的集体崩盘。
　　企业要想避免出现这样的结果,就必须跳出这种常规的发展之路,走出一条超常规的发展之路。什么叫超常规发展?超常规有三个标志:时间维度,企业的产品在最短时间内得到最快的增长;投资回报率,以最小的投资赢取最大的回报;长远发展,从偶然的成就变到必然的成功。
　　成功对于一些企业来说是一件非常自然的事情,而一部分的企业却需要非常辛苦的去做。但我们会看到,有的企业并不辛苦,因为他是超常规发展的,看起来走得很慢,但永远追不上他。现在的迪斯尼乐园就是这样,发展的速度虽然很慢,但他的地位却不易撼动。
　　我们发现,任何一个领域里,当他成了领军人物,超常规发展的时候,他就不再强求速度了。就像西方的谚语所说的:伟人步履坚定地走在前面,而大众则一溜小跑。
　　
　　创新竞争的三度空间
　　
　　有了从常规到超常规的标志,那它发展的阶段会是怎样的?回顾一下企业成长的历程,尤其是改革开以来民营企业的发展历程,很有代表性,就是会经历创新竞争的三度空间。
　　机会化生存。机会化生存是企业成长的初始阶段,是最初级的企业生存模式,带有很大的偶然性。例如万科,王石最早是做外贸的,主要经营从日本进口的电仪器产品。后来的一次偶然机会,王石带着“万科”来到了深圳威登别墅地块的土地拍卖现场,经过角逐,“万科”获胜,王石进入房地产行业。一个偶然的机会却成就了中国房地产行业的龙头老大,这就是机会。
　　机会化生存的好处就是有机会进入到无竞争领域。这个时候,不是你比别人强,也不是比别人跑得快,而是没人竞争。一旦机会不在了,就会有大批的企业死亡。很多的代工企业就是这样,他们抓住了对外开放的机会,连厂房还不知道在哪呢,只要能拿到一个订单,就可以生存。
　　速度化生存。速度化生存模式的企业信奉的是“快鱼吃慢鱼”的经营哲学。这个速度包括对于市场需求的快速反应、生产的高效率等等。在某些行业,速度及效率确实是克敌制胜的法宝。
　　上世纪80年代,美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上,开发出了名为“爵士乐”的软件。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后,决定超越莲花,尽快推出世界上最高速的电子表格软件,并给该软件定名“超越”。在盖茨与操作人员的共同努力下,“超越”比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年,市场报告表明,“超越”以89%比6%的悬殊比分,远远超过了“爵士乐”。这就是速度。
　　在这个技术及需求变化日新月异的年代,能够比别人先走一步确实能够占到很多先机。在速度化生存模式下,谁能够创新,谁能够推出新产品,谁研发的速度快,谁引进新设备快,谁最快且准确的理解了市场的风向,谁就能赢。
　　但我们会发现,在速度化生存之后,很多企业做得很累,欲罢不能,骑虎难下。一旦自己的脚步有些迟缓的时候,马上就会被后面的竞争者超越。但有一部分企业脱颖而出,却不辛苦,因为他们经营的模式不同。
　　模式化生存。模式化生存就是依靠独特的商业模式来获得企业长久的竞争力。
　　国美、苏宁卖家电,京东公司同样也卖家电,但模式不一样,生存方式也就不一样了。比起国美、苏宁两家大卖场,京东不是卖场开的更大,基金更雄厚,或许质量更好,可能售后服务也不算很好,但是京东却赢得了家电市场,为什么?因为京东是家网上商城,价格低,性价比高,以不同的经营模式赢得占有市场的优势。
　　如果说速度化生存是创新的话,模式化生存就是创造。与速度化生存模式不同的是,模式化生存并不是说比竞争者做得更好,而是开辟一片没有竞争者的“蓝海”。这种企业依靠商业模式的独特性,先入为主,迅速获得大部分市场份额。
　　阿基米德曾经说过“给我一个支点,我能撬起地球。”如果把企业的财富利润看作地球的话,那么,创新竞争的商业模式就是撬起地球的杠杆。机会化离支点最近,速度化次之,最远端是模式化。那么,按照阿基米德的杠杆原理,哪种创新竞争方式更有利得到财富利润?毫无疑问,即运用新的商业模式谋求生存优势最大化。但是,目前只有8%的企业处于这一种生存模式,生存期限也只有15年。
　　一个企业发展到一定阶段,只有重新定义自己,才能获得新生,在当前的经济危机之下更是如此。经济危机迫使我们必须重新考虑商业模式。创新了你的商业模式,获取商业利润才会更加轻松,更加快捷。