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雀巢和麦斯威尔敲开了中国速溶咖啡市场的大门。一番龙争虎斗之后，以麦斯威尔国内生产线的黯然退场告一段落。
一场笼罩半个华东的雾霾，隐藏了2017年的第一轮朝阳，像萧条的速溶咖啡市场，让人看不清方向。笼罩雾霾的上海富民路不远处的一栋写字楼里，臻饮食品公司总部，凌乱的电话铃不停扰乱人们的工作节奏，催命一样的设备变卖讨价还价声，让人心神不宁。
就在2个月前，臻饮食品公司宣布关闭运转不到一年半的生产线，这也是麦斯威尔速溶咖啡在华唯一的生产线。尽管此时，它的牌子依然在超市的货架上零落可见，但是光景早已今非昔比。
在中国走过32年的麦斯威尔，曾是速溶咖啡的领头羊，后来在和雀巢的几次交锋中，越来越跟不上时代的步伐。这个曾被卡夫、亿滋、帝怡轮番转手的咖啡品牌，似乎成全了雀巢在中国速溶咖啡市场孤零零的霸者地位。
两个浪漫的拓荒者
与所有全球品牌一样，麦斯威尔在中国由保守走向开放的最好时机到来。
1984年，全球第一大食品公司美国卡夫，通过合资方式进入北京，并将曾被罗斯福称赞过的麦氏速溶咖啡输入国内。
一开始，麦氏瞄准的就是具有一定消费能力的中产阶级。于是，它将启蒙的中心放在了最高学府北大，让更能接受新鲜事物的青年率先品尝咖啡。一家简易的咖啡厅匆忙开张，每日供应由咖啡粉冲兑的香喷喷的饮料。但火了一阵后，咖啡厅归于平淡，麦氏甚至入不敷出。
麦氏又转战百货商场，进行“买一大瓶，送一个瓷杯”的促销，还推出了礼品套装，配备漂亮的手提袋。消费者提着手袋走在街上就是活广告。
尽管如此，麦氏仍未动摇茶的“国民饮品”地位。3年下来，麦氏的玻璃瓶盖上常常覆盖一层灰尘，也亏损了几百万元，进退两难。
就在麦氏进退维谷时，另一个拓荒者也悄悄谋动，它是瑞士的雀巢，世界上最大的食品制造商。1988年雀巢由台湾转战内陆，在广东省合资成立了东莞雀巢公司并推出速溶咖啡。
经过调查，雀巢发现喝得起、愿意喝咖啡的潜在消费者还是普通大众。于是，它采取感情拉拢、市场教育的方式。同样在北大，雀巢通过冠名的方式资助大学生，甚至在各个大学作专题报告，向学生赠送速溶咖啡的宣传资料。结果收效甚微。
雀巢又转变策略，花费数百万元拍摄“味道好极了”的广告，随即在各地电台播出，加深了人们对品牌的印象。
两大品牌对市场的渗透，提升了咖啡的销量，但咖啡仍然没有真正融入中国人的生活。后来，雀巢找到台湾词曲家林子渊，希望合作谱写流行音乐在商场播放，启发咖啡消费。他拒绝了这个提议，反而自己创作了《走过咖啡屋》。1989年，这首歌由千百惠演唱，竟一炮而红。其甜美的声线感染了原本对咖啡不熟悉的消费者，朦胧的情感迸发成一种对浪漫的期许。咖啡流行的爆点一下被引爆，快速形成一种流行的咖啡文化，由学校向社会，由北京向全国蔓延。
数亿万人的消费习惯被改变，雀巢的销量也迅速突破千万瓶，麦氏迅速由亏转盈，一度卖断货。大红大紫的麦氏，底气十足。1997年，麦氏正式更名为麦斯威尔。
外来品牌要打开中国市场，最大的突破是改变消费者的观念和行为习惯。为了输出速溶咖啡，麦斯威尔和雀巢进行了一次破天荒的合作，用一首流行音乐戳破了消费流行的最后一层窗户纸。这种市场的前夜，雀巢与麦斯威尔命运相连，似敌似友的状态，也一度成为市场最好的状态。
渠道：高品质VS性价比
麦斯威尔还沉浸在咖啡火热的劲头中，不久后一个意外的消息随之而来，柜台脱销导致工厂生产无法跟进，计划的咖啡原料满足不了市场需求。此时，麦氏的咖啡销售几乎是雀巢的两倍，盈利也超越雀巢约20%。
中国的咖啡豆主产地在云南，产量略低，不能填补市场缺口，质量也达不到麦斯威尔的需求。它决定采购哥伦比亚和巴西优质咖啡豆，海外成本随即增加20%，但利润可以保证。麦斯威尔想用高质量的咖啡打造优于雀巢的品牌。
雀巢走低价策略，为了控制成本，便把原料采购地定在云南。它还想了个变通的办法，通过改良低产量高质量的小果咖啡和高产量低香气的中果咖啡杂交出一种新品种。派技术员帮助种植，贷款协助买苗，提升咖啡产量。
1996年，家乐福、沃尔玛一大批连锁超市突然涌现，引领购物方式的潮流，传统百货商场降温。对咖啡品牌而言，谁能够占领更多的渠道谁就有更多机会让消费者看到。
为了控制终端，麦斯威尔与沃尔玛、家乐福签订了直接供应咖啡的协议。以便及时掌握超市的信息反应速度，但缺点是结账周期长、费用多。
雀巢为了节约超市的费用，快速回笼资金，采取了经销商制，一切由经销商垫付，现货现款。
漫长的账期延缓了麦斯威尔的步伐，资金大量积压在商超的账本上，导致流动资金不足。这时，麦斯维尔想慢慢向经销商转移，为时已晚。因为雀巢凭借经销制度，牢牢控制住了现金流，也控制住经销商，逼迫它们全力以赴帮助雀巢建立终端渠道。反应灵敏的经销商不断推出促销活动，花样翻新。在渠道上，它们还有一招“粘连战术”，只要麦氏出現的商场柜台，雀巢一定会紧挨在旁边，甚至摆出更多的产品。
直到2004年，雀巢通过销售终端占据了速溶咖啡70%的市场份额，麦斯威尔只有10%。
雀巢和麦斯威尔，一个走性价比路线，一个走品质路线。这决定了它们最初选择不同的原产地和渠道。雀巢将原产地放在云南，大面积咖啡树结果，保证了咖啡的产量，也有价格优势。而麦斯威尔海外采购原料，失去了价格先机，又因为直供超市而拖长了账期，导致流动资金不足，后续无法迅速跟进市场。最终，其市场份额也由第一变成第二。
产品：单品对决VS多元对点
渠道失利，麦斯威尔只能在品质上下功夫。它利用海外原料供应，一鼓作气推出奶精、糖、咖啡混合产品，同时在口味上细分出原味咖啡、特浓咖啡、风味咖啡，一边利用央视打广告，让消费者耳目一新。其销售额迅速提升了6 000万～7 000万元，暂时领先雀巢一大截。 雀巢急忙跟进，快速推出混合咖啡、糖、伴侣的“雀巢1+2”，并按照功能快速推出低咖啡因咖啡、意式浓缩咖啡、雀巢冰咖啡、卡布其诺咖啡四大系列共30几款产品。
麦斯威尔拼不过产品，转道拼包装：商务装、礼品装、便携装，送杯子，送咖啡包。雀巢则根据早、中、晚等不同时段开发了不同的咖啡，还推出了“咖啡+果冻”“咖啡+牛奶”的产品。
这样复杂的细分压得双方喘不过气，眼花缭乱的产品也让消费者花了眼，反倒不知道挑谁好了。
产品品类发挥得淋漓尽致，雀巢转打价格战。其盒装咖啡比麦斯威尔便宜4元；条装咖啡买一条送一条；13克/袋的咖啡，麦斯威尔1.2元，雀巢1元。只要是与麦斯威尔类似的产品，雀巢就一定要比它便宜20%。大多数消费者品价格尝不出咖啡的细微区别，更愿意选择价格较低的产品。没办法，麦斯威尔只能全线降价10%。
2002-2003年，国际咖啡豆连暴涨，哥伦比亚、巴西的咖啡豆价格上涨了1倍。
麦斯威尔利润缩紧，转向云南采购原料，但没有签合同的咖农根本无法满足麦斯威尔的需要。
截至2005年，雀巢的销售额一下子上升到50亿元，发展速度越来越快。
在价格的贴身肉搏中，麦斯威尔很占下风。尤其在开发产品上，为了保持良好的盈利，麦斯威尔不敢冒然跟进雀巢的低成本产品扩张战略，只能被动地维持品质。这一仗打下来，雀巢的销量涨了5倍，麦斯威尔只保持了3.2%的增长率。而这一切，似乎从两家决定采购不同原料就已经注定。
品牌：品牌分化VS品牌聚焦
1998年起，雀巢在中国不断地收购巧克力、饮用水、调味品、奶制品等品牌，进行多元化的市场布局。截至2004年，在中国的年销售额超过107亿元，是卡夫的数倍，其全球性的品牌也超过了2 000个。
尽管在多个业务领域扩张，雀巢始终没有轻视咖啡业务。为了加强雀巢在终端的冲击力，它推出悬挂式咖啡包，占据着各个货架的进出口。同时，饼干、奶粉、纯净水等业务全部集中在雀巢这一个主商标下，在终端形成一个巨大的品牌气场，相互之间形成视觉呼应，让人时刻都能感受到雀巢的存在。
而卡夫拥有饼干、糖果、咖啡、固体速溶饮料四大核心产品系列，全球品牌数量超过60个，有50多个品牌营业收入超过1亿美元。其中，表现最好的是饼干系列，在全球年销售超过25亿欧元，是麦斯威尔的两倍还多。
卡夫是一个资本扩张型企业，一直秉持了一个原则，对于势头好的产品重点支持，前景有限的产品冷处理。雀巢的战略布局，给它带来巨大压力，加之麦斯威尔咖啡在中国市场利润下滑，让卡夫产生了重心转移的念头，全力扶持增长势头较好的产品。
2005年，卡夫加大饼干市场的投入，将推广费提高了20%。它还与吉百利合作，重磅推出吉百利巧克力、怡口莲太妃糖等系列。饼干和糖果业务果然不负众望，成为超越咖啡的增长明星品类。
此时，备受冷落的麦斯威尔失去了母公司的庇护，在速溶咖啡市场，新的军团也开始挖麦斯威尔的墙脚。国内的铭氏、柯林、旧街场、春光纷纷崛起，蚕食分化麦斯威尔的市场份额。马来西亚的奢斐、日本的优诗诗，也加入竞争阵营。
竞争加剧，卡夫于2012年2月成立卡夫食品和亿滋两个公司，将麦斯威尔纳入亿滋旗下，企图在亿滋的整合下获得成本优势。
为了拓展商超业务，麦斯威尔大规模地对经销商进行重新整合，设立大区制，淘汰地方经销商，并且将麦斯威尔的销售人员管理权下放给经销商，将总部的成本分给经销商承担。但这种做法动了销售员和经销商的蛋糕，大批新晋的竞争对手，趁机网罗麦斯威尔的销售人员，让他们利用成熟的经验，反戈麦斯威尔。
2014年，雀巢速溶咖啡市场占有率上升至73.5%，巩固了霸主地位。麦斯威尔仅保留了11%的市场份额。
卡夫旗下的产品是相互割裂的，这导致了麦斯威尔无法形成强大的品牌联合。从内部来看，东家的频繁更换也会一点点地磨灭销售人员和经销商对麦斯威尔的信心。这是麦斯威尔分崩离析的内在因素。而雀巢在扩张中却走了另一条路子，10余个品类全部集中在雀巢这一个主商标下，形成了强大的品牌效应，提升了市场竞争力。
吹响新号角
在近30年里，麦斯威尔和雀巢亲手培育了中国的速溶咖啡市场，一次次交锋让两者的差距越来越大。竞争并不会停歇，2012年，即饮咖啡、咖啡馆出现，导致了速溶咖啡呈现不可避免的下滑趋势。同年，速溶咖啡由80%的占有率降低至72%左右，雀巢与麦斯威尔都感受到了危机。
雀巢很快想到办法，向三四线城市下沉。2012年，它兼并了在三四线城市有巨大掌控能力的徐福记，一边挺进糖果领域，一边借助徐福记100多个子公司遍布全国的16 000多个终端零售点，加速下沉。2014年，除了菜市场，雀巢几乎没有覆盖不到的地方。这种地毯式的铺货方式，让雀巢填补了一线市场流失的消费者。
被纳入亿滋旗下的麦斯威尔，终于决定放下身段向便利店轉移。但2012年，星巴克突然加入了对速溶咖啡的争夺，迅速推出了拿铁、原味、焦糖、卡布奇诺4种速溶咖啡，进入超市、大卖场，并占领了便利店、办公区、校园、影院。它也采取了“粘连战术”，凡是麦斯威尔所在的大型卖场，星巴克会立刻开店。这打乱了麦斯威尔转移的节奏，其大量客户被半路截取，丧失了30%的市场机会。
此时，雀巢迅速跟进，推出花式、黑咖啡、风味饮品三大类六个单品，还让它们与咖啡机捆绑销售。其实，麦斯威尔也打算切入咖啡机市场，但卡夫本身推出过塔什摩恩的咖啡机，它不能再跟进，只能眼睁睁地看着对手借咖啡机搞促销，无力反击。
摆在货架上的麦斯威尔俨然“廉颇已老”。尽管如此，它仍然执意向三四线城市转移。但星巴克早已占领华润、华联、永辉、人人乐等商超渠道，雀巢也成功占据了三四线城市甚至乡镇市场。2015年，麦斯威尔又丢掉了30%的消费者。 2015年7月，麦斯威尔再次被转手，控股权由亿滋转到荷兰的帝怡食品公司，并归属新成立的上海臻饮贸易公司。
麦斯威尔奄奄一息，雀巢却斗志昂扬。2015年，它快速更换全套包装，聘请Angelababy做新代言人，全力轰炸市场，并将所有产品搬上多个电商渠道。雀巢还和阿里合作，一方面升级电商渠道，另一方面将阿里作为品牌运营阵地，在其平台上进行长达6个月的营销活动，并由阿里提供消费者数据分析。
至此，雀巢的产品已经有720多种，条装、盒装、罐装、玻璃瓶应有尽有，而且价格从1～300元不等。
其实2011年，麦斯威尔就已经开设淘宝店，并进驻京东、亚马逊，迅速推出原味、拿铁等奶香72个产品。但和雀巢的“720”相比，简直相形见绌。如今，雀巢在线上的业务已经超过整个咖啡业务的10%，而麦斯威尔的电商收入不到业务量的1%。
2016年9月，雀巢又推出陈伟霆代言雀巢，广告遍布暴风影音、乐视、土豆等视频网站。明星效应让雀巢收获了大批网络粉丝，也止住了传统卖场的销量下滑。
当双十一来临，咖啡厂家摩拳擦掌，准备来一次自杀式大促销。麦斯威尔担心线下价格被打乱，只有小幅度的促销。而雀巢积极响应，依靠多品牌的大促，在“双十一”一举拿下了接近2 000萬元的销售额。重要的是，此时的雀巢，将大卖场流失的消费者，几乎全网罗到了自己的麾下。
2016年底，雀巢参加某年会，兴高采烈地宣布持续助力云南咖啡产业，麦斯威尔却到了不能保证生产成本的地步。断臂求生，麦斯威尔不得不关闭运营了1年多的广州的臻饮咖啡生产线，以节约成本，力求最大限度地保留麦斯威尔在中国市场的存在。
从2012年开始，即饮咖啡、各类咖啡馆已经在一点点地掠夺雀巢和麦斯威尔咖啡在中国的市场份额，导致两大品牌以每年20%的速度继续下滑。雀巢一直在积极应战，从明星代言到与电商牵手再到“双十一”，奋力反击。可麦斯威尔已经完全失去了在咖啡领域的自主权，所以近几年一直处于维持性销售的状态。2016年的“双十一”无异于雪上加霜，麦斯威尔最终走到了被彻底遗弃的边缘。
战役未完
麦斯威尔的窘境，来自母公司的轻视，来自竞争对手雀巢的步步紧逼，也来自于咖啡市场的剧烈变化。
如今，麦斯威尔关闭了位于广州的工厂，这场龙虎斗暂时告一段落。但它并未退场，未来还有翻身的机会。
雀巢也不是最终的胜利者。放眼望去，市场环境变了，以星巴克为代表的现磨咖啡店兴起，因其独特的文化符号和衍生出的诸多功能，网罗一大批消费者。
千千万万个敌人正在赶来，中国乃至全球的咖啡品牌，正在走向混战。
一场笼罩半个华东的雾霾，隐藏了2017年的第一轮朝阳，像萧条的速溶咖啡市场，让人看不清方向。笼罩雾霾的上海富民路不远处的一栋写字楼里，臻饮食品公司总部，凌乱的电话铃不停扰乱人们的工作节奏，催命一样的设备变卖讨价还价声，让人心神不宁。
就在2个月前，臻饮食品公司宣布关闭运转不到一年半的生产线，这也是麦斯威尔速溶咖啡在华唯一的生产线。尽管此时，它的牌子依然在超市的货架上零落可见，但是光景早已今非昔比。
在中国走过32年的麦斯威尔，曾是速溶咖啡的领头羊，后来在和雀巢的几次交锋中，越来越跟不上时代的步伐。这个曾被卡夫、亿滋、帝怡轮番转手的咖啡品牌，似乎成全了雀巢在中国速溶咖啡市场孤零零的霸者地位。
两个浪漫的拓荒者
与所有全球品牌一样，麦斯威尔在中国由保守走向开放的最好时机到来。
1984年，全球第一大食品公司美国卡夫，通过合资方式进入北京，并将曾被罗斯福称赞过的麦氏速溶咖啡输入国内。
一开始，麦氏瞄准的就是具有一定消费能力的中产阶级。于是，它将启蒙的中心放在了最高学府北大，让更能接受新鲜事物的青年率先品尝咖啡。一家简易的咖啡厅匆忙开张，每日供应由咖啡粉冲兑的香喷喷的饮料。但火了一阵后，咖啡厅归于平淡，麦氏甚至入不敷出。
麦氏又转战百货商场，进行“买一大瓶，送一个瓷杯”的促销，还推出了礼品套装，配备漂亮的手提袋。消费者提着手袋走在街上就是活广告。
尽管如此，麦氏仍未动摇茶的“国民饮品”地位。3年下来，麦氏的玻璃瓶盖上常常覆盖一层灰尘，也亏损了几百万元，进退两难。
就在麦氏进退维谷时，另一个拓荒者也悄悄谋动，它是瑞士的雀巢，世界上最大的食品制造商。1988年雀巢由台湾转战内陆，在广东省合资成立了东莞雀巢公司并推出速溶咖啡。
经过调查，雀巢发现喝得起、愿意喝咖啡的潜在消费者还是普通大众。于是，它采取感情拉拢、市场教育的方式。同样在北大，雀巢通过冠名的方式资助大学生，甚至在各个大学作专题报告，向学生赠送速溶咖啡的宣传资料。结果收效甚微。
雀巢又转变策略，花费数百万元拍摄“味道好极了”的广告，随即在各地电台播出，加深了人们对品牌的印象。
两大品牌对市场的渗透，提升了咖啡的销量，但咖啡仍然没有真正融入中国人的生活。后来，雀巢找到台湾词曲家林子渊，希望合作谱写流行音乐在商场播放，启发咖啡消费。他拒绝了这个提议，反而自己创作了《走过咖啡屋》。1989年，这首歌由千百惠演唱，竟一炮而红。其甜美的声线感染了原本对咖啡不熟悉的消费者，朦胧的情感迸发成一种对浪漫的期许。咖啡流行的爆点一下被引爆，快速形成一种流行的咖啡文化，由学校向社会，由北京向全国蔓延。
数亿万人的消费习惯被改变，雀巢的销量也迅速突破千万瓶，麦氏迅速由亏转盈，一度卖断货。大红大紫的麦氏，底气十足。1997年，麦氏正式更名为麦斯威尔。
外来品牌要打开中国市场，最大的突破是改变消费者的观念和行为习惯。为了输出速溶咖啡，麦斯威尔和雀巢进行了一次破天荒的合作，用一首流行音乐戳破了消费流行的最后一层窗户纸。这种市场的前夜，雀巢与麦斯威尔命运相连，似敌似友的状态，也一度成为市场最好的状态。
渠道：高品质VS性价比
麦斯威尔还沉浸在咖啡火热的劲头中，不久后一个意外的消息随之而来，柜台脱销导致工厂生产无法跟进，计划的咖啡原料满足不了市场需求。此时，麦氏的咖啡销售几乎是雀巢的两倍，盈利也超越雀巢约20%。
中国的咖啡豆主产地在云南，产量略低，不能填补市场缺口，质量也达不到麦斯威尔的需求。它决定采购哥伦比亚和巴西优质咖啡豆，海外成本随即增加20%，但利润可以保证。麦斯威尔想用高质量的咖啡打造优于雀巢的品牌。
雀巢走低价策略，为了控制成本，便把原料采购地定在云南。它还想了个变通的办法，通过改良低产量高质量的小果咖啡和高产量低香气的中果咖啡杂交出一种新品种。派技术员帮助种植，贷款协助买苗，提升咖啡产量。
1996年，家乐福、沃尔玛一大批连锁超市突然涌现，引领购物方式的潮流，传统百货商场降温。对咖啡品牌而言，谁能够占领更多的渠道谁就有更多机会让消费者看到。
为了控制终端，麦斯威尔与沃尔玛、家乐福签订了直接供应咖啡的协议。以便及时掌握超市的信息反应速度，但缺点是结账周期长、费用多。
雀巢为了节约超市的费用，快速回笼资金，采取了经销商制，一切由经销商垫付，现货现款。
漫长的账期延缓了麦斯威尔的步伐，资金大量积压在商超的账本上，导致流动资金不足。这时，麦斯维尔想慢慢向经销商转移，为时已晚。因为雀巢凭借经销制度，牢牢控制住了现金流，也控制住经销商，逼迫它们全力以赴帮助雀巢建立终端渠道。反应灵敏的经销商不断推出促销活动，花样翻新。在渠道上，它们还有一招“粘连战术”，只要麦氏出現的商场柜台，雀巢一定会紧挨在旁边，甚至摆出更多的产品。
直到2004年，雀巢通过销售终端占据了速溶咖啡70%的市场份额，麦斯威尔只有10%。
雀巢和麦斯威尔，一个走性价比路线，一个走品质路线。这决定了它们最初选择不同的原产地和渠道。雀巢将原产地放在云南，大面积咖啡树结果，保证了咖啡的产量，也有价格优势。而麦斯威尔海外采购原料，失去了价格先机，又因为直供超市而拖长了账期，导致流动资金不足，后续无法迅速跟进市场。最终，其市场份额也由第一变成第二。
产品：单品对决VS多元对点
渠道失利，麦斯威尔只能在品质上下功夫。它利用海外原料供应，一鼓作气推出奶精、糖、咖啡混合产品，同时在口味上细分出原味咖啡、特浓咖啡、风味咖啡，一边利用央视打广告，让消费者耳目一新。其销售额迅速提升了6 000万～7 000万元，暂时领先雀巢一大截。 雀巢急忙跟进，快速推出混合咖啡、糖、伴侣的“雀巢1+2”，并按照功能快速推出低咖啡因咖啡、意式浓缩咖啡、雀巢冰咖啡、卡布其诺咖啡四大系列共30几款产品。
麦斯威尔拼不过产品，转道拼包装：商务装、礼品装、便携装，送杯子，送咖啡包。雀巢则根据早、中、晚等不同时段开发了不同的咖啡，还推出了“咖啡+果冻”“咖啡+牛奶”的产品。
这样复杂的细分压得双方喘不过气，眼花缭乱的产品也让消费者花了眼，反倒不知道挑谁好了。
产品品类发挥得淋漓尽致，雀巢转打价格战。其盒装咖啡比麦斯威尔便宜4元；条装咖啡买一条送一条；13克/袋的咖啡，麦斯威尔1.2元，雀巢1元。只要是与麦斯威尔类似的产品，雀巢就一定要比它便宜20%。大多数消费者品价格尝不出咖啡的细微区别，更愿意选择价格较低的产品。没办法，麦斯威尔只能全线降价10%。
2002-2003年，国际咖啡豆连暴涨，哥伦比亚、巴西的咖啡豆价格上涨了1倍。
麦斯威尔利润缩紧，转向云南采购原料，但没有签合同的咖农根本无法满足麦斯威尔的需要。
截至2005年，雀巢的销售额一下子上升到50亿元，发展速度越来越快。
在价格的贴身肉搏中，麦斯威尔很占下风。尤其在开发产品上，为了保持良好的盈利，麦斯威尔不敢冒然跟进雀巢的低成本产品扩张战略，只能被动地维持品质。这一仗打下来，雀巢的销量涨了5倍，麦斯威尔只保持了3.2%的增长率。而这一切，似乎从两家决定采购不同原料就已经注定。
品牌：品牌分化VS品牌聚焦
1998年起，雀巢在中国不断地收购巧克力、饮用水、调味品、奶制品等品牌，进行多元化的市场布局。截至2004年，在中国的年销售额超过107亿元，是卡夫的数倍，其全球性的品牌也超过了2 000个。
尽管在多个业务领域扩张，雀巢始终没有轻视咖啡业务。为了加强雀巢在终端的冲击力，它推出悬挂式咖啡包，占据着各个货架的进出口。同时，饼干、奶粉、纯净水等业务全部集中在雀巢这一个主商标下，在终端形成一个巨大的品牌气场，相互之间形成视觉呼应，让人时刻都能感受到雀巢的存在。
而卡夫拥有饼干、糖果、咖啡、固体速溶饮料四大核心产品系列，全球品牌数量超过60个，有50多个品牌营业收入超过1亿美元。其中，表现最好的是饼干系列，在全球年销售超过25亿欧元，是麦斯威尔的两倍还多。
卡夫是一个资本扩张型企业，一直秉持了一个原则，对于势头好的产品重点支持，前景有限的产品冷处理。雀巢的战略布局，给它带来巨大压力，加之麦斯威尔咖啡在中国市场利润下滑，让卡夫产生了重心转移的念头，全力扶持增长势头较好的产品。
2005年，卡夫加大饼干市场的投入，将推广费提高了20%。它还与吉百利合作，重磅推出吉百利巧克力、怡口莲太妃糖等系列。饼干和糖果业务果然不负众望，成为超越咖啡的增长明星品类。
此时，备受冷落的麦斯威尔失去了母公司的庇护，在速溶咖啡市场，新的军团也开始挖麦斯威尔的墙脚。国内的铭氏、柯林、旧街场、春光纷纷崛起，蚕食分化麦斯威尔的市场份额。马来西亚的奢斐、日本的优诗诗，也加入竞争阵营。
竞争加剧，卡夫于2012年2月成立卡夫食品和亿滋两个公司，将麦斯威尔纳入亿滋旗下，企图在亿滋的整合下获得成本优势。
为了拓展商超业务，麦斯威尔大规模地对经销商进行重新整合，设立大区制，淘汰地方经销商，并且将麦斯威尔的销售人员管理权下放给经销商，将总部的成本分给经销商承担。但这种做法动了销售员和经销商的蛋糕，大批新晋的竞争对手，趁机网罗麦斯威尔的销售人员，让他们利用成熟的经验，反戈麦斯威尔。
2014年，雀巢速溶咖啡市场占有率上升至73.5%，巩固了霸主地位。麦斯威尔仅保留了11%的市场份额。
卡夫旗下的产品是相互割裂的，这导致了麦斯威尔无法形成强大的品牌联合。从内部来看，东家的频繁更换也会一点点地磨灭销售人员和经销商对麦斯威尔的信心。这是麦斯威尔分崩离析的内在因素。而雀巢在扩张中却走了另一条路子，10余个品类全部集中在雀巢这一个主商标下，形成了强大的品牌效应，提升了市场竞争力。
吹响新号角
在近30年里，麦斯威尔和雀巢亲手培育了中国的速溶咖啡市场，一次次交锋让两者的差距越来越大。竞争并不会停歇，2012年，即饮咖啡、咖啡馆出现，导致了速溶咖啡呈现不可避免的下滑趋势。同年，速溶咖啡由80%的占有率降低至72%左右，雀巢与麦斯威尔都感受到了危机。
雀巢很快想到办法，向三四线城市下沉。2012年，它兼并了在三四线城市有巨大掌控能力的徐福记，一边挺进糖果领域，一边借助徐福记100多个子公司遍布全国的16 000多个终端零售点，加速下沉。2014年，除了菜市场，雀巢几乎没有覆盖不到的地方。这种地毯式的铺货方式，让雀巢填补了一线市场流失的消费者。
被纳入亿滋旗下的麦斯威尔，终于决定放下身段向便利店轉移。但2012年，星巴克突然加入了对速溶咖啡的争夺，迅速推出了拿铁、原味、焦糖、卡布奇诺4种速溶咖啡，进入超市、大卖场，并占领了便利店、办公区、校园、影院。它也采取了“粘连战术”，凡是麦斯威尔所在的大型卖场，星巴克会立刻开店。这打乱了麦斯威尔转移的节奏，其大量客户被半路截取，丧失了30%的市场机会。
此时，雀巢迅速跟进，推出花式、黑咖啡、风味饮品三大类六个单品，还让它们与咖啡机捆绑销售。其实，麦斯威尔也打算切入咖啡机市场，但卡夫本身推出过塔什摩恩的咖啡机，它不能再跟进，只能眼睁睁地看着对手借咖啡机搞促销，无力反击。
摆在货架上的麦斯威尔俨然“廉颇已老”。尽管如此，它仍然执意向三四线城市转移。但星巴克早已占领华润、华联、永辉、人人乐等商超渠道，雀巢也成功占据了三四线城市甚至乡镇市场。2015年，麦斯威尔又丢掉了30%的消费者。 2015年7月，麦斯威尔再次被转手，控股权由亿滋转到荷兰的帝怡食品公司，并归属新成立的上海臻饮贸易公司。
麦斯威尔奄奄一息，雀巢却斗志昂扬。2015年，它快速更换全套包装，聘请Angelababy做新代言人，全力轰炸市场，并将所有产品搬上多个电商渠道。雀巢还和阿里合作，一方面升级电商渠道，另一方面将阿里作为品牌运营阵地，在其平台上进行长达6个月的营销活动，并由阿里提供消费者数据分析。
至此，雀巢的产品已经有720多种，条装、盒装、罐装、玻璃瓶应有尽有，而且价格从1～300元不等。
其实2011年，麦斯威尔就已经开设淘宝店，并进驻京东、亚马逊，迅速推出原味、拿铁等奶香72个产品。但和雀巢的“720”相比，简直相形见绌。如今，雀巢在线上的业务已经超过整个咖啡业务的10%，而麦斯威尔的电商收入不到业务量的1%。
2016年9月，雀巢又推出陈伟霆代言雀巢，广告遍布暴风影音、乐视、土豆等视频网站。明星效应让雀巢收获了大批网络粉丝，也止住了传统卖场的销量下滑。
当双十一来临，咖啡厂家摩拳擦掌，准备来一次自杀式大促销。麦斯威尔担心线下价格被打乱，只有小幅度的促销。而雀巢积极响应，依靠多品牌的大促，在“双十一”一举拿下了接近2 000萬元的销售额。重要的是，此时的雀巢，将大卖场流失的消费者，几乎全网罗到了自己的麾下。
2016年底，雀巢参加某年会，兴高采烈地宣布持续助力云南咖啡产业，麦斯威尔却到了不能保证生产成本的地步。断臂求生，麦斯威尔不得不关闭运营了1年多的广州的臻饮咖啡生产线，以节约成本，力求最大限度地保留麦斯威尔在中国市场的存在。
从2012年开始，即饮咖啡、各类咖啡馆已经在一点点地掠夺雀巢和麦斯威尔咖啡在中国的市场份额，导致两大品牌以每年20%的速度继续下滑。雀巢一直在积极应战，从明星代言到与电商牵手再到“双十一”，奋力反击。可麦斯威尔已经完全失去了在咖啡领域的自主权，所以近几年一直处于维持性销售的状态。2016年的“双十一”无异于雪上加霜，麦斯威尔最终走到了被彻底遗弃的边缘。
战役未完
麦斯威尔的窘境，来自母公司的轻视，来自竞争对手雀巢的步步紧逼，也来自于咖啡市场的剧烈变化。
如今，麦斯威尔关闭了位于广州的工厂，这场龙虎斗暂时告一段落。但它并未退场，未来还有翻身的机会。
雀巢也不是最终的胜利者。放眼望去，市场环境变了，以星巴克为代表的现磨咖啡店兴起，因其独特的文化符号和衍生出的诸多功能，网罗一大批消费者。
千千万万个敌人正在赶来，中国乃至全球的咖啡品牌，正在走向混战。