论文部分内容阅读
摘 要：企业的核心人才是掌握企业重要资源、核心技术、并拥有绝对权利的核心员工，他们的稳定性直接决定着企业的生存和发展。围绕企业的核心人才,在分析了企业核心员工流失的现状和原因的基础上，指出了应对企业核心人才流失的策略——企业HR危机管理，即通过建立一套针对企业核心人才流失的预警机制和危机处理机制，以减缓企业核心人才流失为企业带来的负面影响。
关键词：核心人才；人才流失；HR危机管理
中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0176-02
1 核心人才含义及其流失现状
1.1 核心人才的定义
核心人才是掌握企业重要资源、核心技术，并拥有绝对权利的核心员工。作为企业员工中的重要群体,他们在企业的经营管理、技术研发、生产制造工艺和技术改革及开辟市场等领域均发挥着不可替代的作用。
1.2 核心人才流失现状
企业核心人才流失已成为企业人力资源危机的重要表现形式。企业核心人才由于熟悉本企业的运作模式，对员工有一定的影响力，拥有较为固定的客户群，其离职往往会给企业的正常运营带来较大的冲击。更为严重的是，离职的中高层人员很少更换行业，无论投奔到与原企业有竞争关系的企业还是另开门户，都增加了原企业所面临的竞争程度。
2 核心人才流失的原因分析
2.1 个人原因
较之于普通员工，核心员工热衷于有挑战性和创新性的工作，更关注工作成就感、认可和赏识的满足，更倾向于心理需求的或精神方面的满足和追求。
2.2 旺盛的市场需求
旺盛的市场需求直接推动流动率的迅速攀升。拥有卓越管理经验的核心人才一直是各企业所争夺的对象，而近年来民营企业的迅速发展及跨国公司的抢滩登陆更加剧了对核心人才的渴求。人才中介机构的发达、经济的发展及社会就业环境的宽松、同行业企业和竞争对手的挖掘等促进人才流动的市场因素，对于人才流动的作用不可估量。
2.3 组织制度因素
企业制度的不完善也是引起企业核心员工流失的重要原因。我国许多企业缺乏专业有效的外部治理环境，且内部治理结构也不完善，缺乏相应的激励机制和约束机制，或激励机制和约束机制不健全、评估体系不合理等，都会影响到企业中核心人才的稳定性。
2.4 企业文化因素
流失的发生还可能是由于企业文化方面的原因。企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。
3 核心人才流失的危机管理
根据诺曼•R•奥古斯丁的危机管理理论，危机管理应由危机的防范、危机的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决及从危机中获利这六个阶段来组成，在此也按照这六个阶段，逐一分析企业应如何科学有效的应对核心人才的流失问题。整个分析流程可用下图4.1所示：
3.1 危机的防范
3.1.1 设立规则，约束行为
（1）签订非竞争条款及其他保密协议，预防企业重要信息流失。正如微软在聘任李开复之初就与其签订“竞业禁止协议”一样，国内企业也应在这方面做好准备。
（2）设立期权计划、福利沉淀计划等制度，既让核心员工能分享企业成果，又能有效约束其擅自离职的行为。借助股票期权使核心人才成为企业所有者,可以使他们的短期目标和长期目标相结合。福利沉淀计划的实施，一方面使员工享有更多的收益，另一方面也减小了员工流动的风险，从而增强了员工的稳定性。
3.1.2 加强沟通，了解需求
较之普通员工，核心人才更为关注自我实现的需求是否满足，因此，企业应注重与核心员工的沟通，了解其需求，并有针对性地采取激励措施。
3.1.3 加强对核心人才的愿景及价值观管理
在企业管理中要减少高级人才的逆向选择与道德风险问题给股东带来的损失，就要对核心人才加强愿景及价值观管理。根据马斯洛的需求层次论，企业核心人才一般对低层次的需求不是很敏感，他们向往的是自我实现和组织的认同，能够得到他人的尊重是他们的不变追求。鉴于此，从更深层次上，要加强企业的愿景价值观管理，以建立承诺性组织。
3.2 危机的准备
但实际上，流失的发生存在一定程度的不可避免性，即使如微软般严密设防，仍会出现李开复事件。
3.3 危机的确认
在危机确认阶段考验的是企业决策层危机反应能力和水平。这一阶段的危机管理工作特点是：快捷和准确。
当企业出现核心人才的实际流失后，企业应通过寻找与流失发生的信息，快捷准确地对流失事件做出判断，并应特别留意公众对于此次流失事件的态度，尽量避免不必要的延迟和隐瞒。
3.4 危机的控制
首先，统一发布信息，维护公司形象。公司应指定发言人及时向公司职员、客户、公司其他利益相关者等通报消息，表明公司对于此次流失事件的基本态度，尽量避免与公司利益相关者受公众媒体舆论的左右。
其次，积极行动，控制企业因流失事件引致的损失。正如前面所分析的，企业中高层管理人员的流失可能引发企业的经营危机，因此，企业应当积极行动，稳定员工，表明态度，加强与公司利益相关者的沟通联系，尽量争取理解支持。[JP]
3.5 危机的解决
在对流失事件进行及时控制以避免事态的蔓延后，在危机解决阶段，有两个特点：一是速度，二是专业化，即成立专门的危机解决小组。
针对企业核心人才流失的解决，首先成立专门的处理小组，及时有针对性地进行处理，并注意将这些处理工作与公司的正常经营活动区分开来；其次应着手空缺职位的填补，促进企业从流失造成的影响中恢复；再次，辅以适当的宣传，促进企业形象的恢复及提升。
3.6 化危为机
危机解决阶段结束后，企业应重新审视在应对流失事件时企业所实际采取的活动，并对与流失发生相关的企业组织结构、制度建设、文化氛围等因素做进一步地分析，针对暴露出来的问题在有关方面进行相应地调整和改革，促进企业的健康发展。
参考文献
［1］王玉新，张建韦.留驻核心员工的身与心［J］.中国人力资源开发，2006.
［2］姜明伦，王香玲.让你的激励多元化［J］.中国人力资源开发，2006.
关键词：核心人才；人才流失；HR危机管理
中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0176-02
1 核心人才含义及其流失现状
1.1 核心人才的定义
核心人才是掌握企业重要资源、核心技术，并拥有绝对权利的核心员工。作为企业员工中的重要群体,他们在企业的经营管理、技术研发、生产制造工艺和技术改革及开辟市场等领域均发挥着不可替代的作用。
1.2 核心人才流失现状
企业核心人才流失已成为企业人力资源危机的重要表现形式。企业核心人才由于熟悉本企业的运作模式，对员工有一定的影响力，拥有较为固定的客户群，其离职往往会给企业的正常运营带来较大的冲击。更为严重的是，离职的中高层人员很少更换行业，无论投奔到与原企业有竞争关系的企业还是另开门户，都增加了原企业所面临的竞争程度。
2 核心人才流失的原因分析
2.1 个人原因
较之于普通员工，核心员工热衷于有挑战性和创新性的工作，更关注工作成就感、认可和赏识的满足，更倾向于心理需求的或精神方面的满足和追求。
2.2 旺盛的市场需求
旺盛的市场需求直接推动流动率的迅速攀升。拥有卓越管理经验的核心人才一直是各企业所争夺的对象，而近年来民营企业的迅速发展及跨国公司的抢滩登陆更加剧了对核心人才的渴求。人才中介机构的发达、经济的发展及社会就业环境的宽松、同行业企业和竞争对手的挖掘等促进人才流动的市场因素，对于人才流动的作用不可估量。
2.3 组织制度因素
企业制度的不完善也是引起企业核心员工流失的重要原因。我国许多企业缺乏专业有效的外部治理环境，且内部治理结构也不完善，缺乏相应的激励机制和约束机制，或激励机制和约束机制不健全、评估体系不合理等，都会影响到企业中核心人才的稳定性。
2.4 企业文化因素
流失的发生还可能是由于企业文化方面的原因。企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。
3 核心人才流失的危机管理
根据诺曼•R•奥古斯丁的危机管理理论，危机管理应由危机的防范、危机的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决及从危机中获利这六个阶段来组成，在此也按照这六个阶段，逐一分析企业应如何科学有效的应对核心人才的流失问题。整个分析流程可用下图4.1所示：
3.1 危机的防范
3.1.1 设立规则，约束行为
（1）签订非竞争条款及其他保密协议，预防企业重要信息流失。正如微软在聘任李开复之初就与其签订“竞业禁止协议”一样，国内企业也应在这方面做好准备。
（2）设立期权计划、福利沉淀计划等制度，既让核心员工能分享企业成果，又能有效约束其擅自离职的行为。借助股票期权使核心人才成为企业所有者,可以使他们的短期目标和长期目标相结合。福利沉淀计划的实施，一方面使员工享有更多的收益，另一方面也减小了员工流动的风险，从而增强了员工的稳定性。
3.1.2 加强沟通，了解需求
较之普通员工，核心人才更为关注自我实现的需求是否满足，因此，企业应注重与核心员工的沟通，了解其需求，并有针对性地采取激励措施。
3.1.3 加强对核心人才的愿景及价值观管理
在企业管理中要减少高级人才的逆向选择与道德风险问题给股东带来的损失，就要对核心人才加强愿景及价值观管理。根据马斯洛的需求层次论，企业核心人才一般对低层次的需求不是很敏感，他们向往的是自我实现和组织的认同，能够得到他人的尊重是他们的不变追求。鉴于此，从更深层次上，要加强企业的愿景价值观管理，以建立承诺性组织。
3.2 危机的准备
但实际上，流失的发生存在一定程度的不可避免性，即使如微软般严密设防，仍会出现李开复事件。
3.3 危机的确认
在危机确认阶段考验的是企业决策层危机反应能力和水平。这一阶段的危机管理工作特点是：快捷和准确。
当企业出现核心人才的实际流失后，企业应通过寻找与流失发生的信息，快捷准确地对流失事件做出判断，并应特别留意公众对于此次流失事件的态度，尽量避免不必要的延迟和隐瞒。
3.4 危机的控制
首先，统一发布信息，维护公司形象。公司应指定发言人及时向公司职员、客户、公司其他利益相关者等通报消息，表明公司对于此次流失事件的基本态度，尽量避免与公司利益相关者受公众媒体舆论的左右。
其次，积极行动，控制企业因流失事件引致的损失。正如前面所分析的，企业中高层管理人员的流失可能引发企业的经营危机，因此，企业应当积极行动，稳定员工，表明态度，加强与公司利益相关者的沟通联系，尽量争取理解支持。[JP]
3.5 危机的解决
在对流失事件进行及时控制以避免事态的蔓延后，在危机解决阶段，有两个特点：一是速度，二是专业化，即成立专门的危机解决小组。
针对企业核心人才流失的解决，首先成立专门的处理小组，及时有针对性地进行处理，并注意将这些处理工作与公司的正常经营活动区分开来；其次应着手空缺职位的填补，促进企业从流失造成的影响中恢复；再次，辅以适当的宣传，促进企业形象的恢复及提升。
3.6 化危为机
危机解决阶段结束后，企业应重新审视在应对流失事件时企业所实际采取的活动，并对与流失发生相关的企业组织结构、制度建设、文化氛围等因素做进一步地分析，针对暴露出来的问题在有关方面进行相应地调整和改革，促进企业的健康发展。
参考文献
［1］王玉新，张建韦.留驻核心员工的身与心［J］.中国人力资源开发，2006.
［2］姜明伦，王香玲.让你的激励多元化［J］.中国人力资源开发，2006.