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【摘 要】当前，医院生存发展的内外环境都在发生着深刻的变化，卫生体制改革的不断深入使各级医院面临日益激烈的市场竞争。公立医院必须要建立和完善以目标为导向与以人为本相结合的体现公平、公正、公开的激励考评体系，从而能更好地提升医院的组织效能和医务人员的积极性，确保医院战略目标的实现。本文对公立医院绩效考核的现状进行分析，针对其存在的问题提出了对策建议。
【关键词】公立医院绩效；绩效考核；平衡计分卡
随着我国医疗事业发展水平的不断提高，医疗技术、患者满意度、医院可持续发展等已经成为公立医院发展的重要目标。要实现这一目标，公立医院要不断加强自身的内部管理，建立和完善以目标为导向与以人为本相结合的体现公平、公正、公开的激励考评体系，能更好的提升医院的团体效能和医务人员的积极性，确保医院预期目标的实现。
一、目前公立医院绩效考核存在的问题
医院绩效考核是在院长以及各科室主任等中层领导干部的带领下全体员工一并参与，将医院的战略目标按一套适合医院发展的考核体系落实到各部门直至个人，并对其工作行为、工作效果等进行考核和评价的全过程。公立医院绩效考核目前普遍还不成熟，还存在很多问题：
1.对绩效考核认识模糊
现在的医院领导大多为医院的专家医生，他们很大程度上都忙于医疗学术交流，手术和欵难杂症的处理。他们认为医院的生存和发展就是靠医生们的付出得来的，对医院的发展，只关心收入、支出、医护质量、服务态度等，完全忽视了绩效考核在医院管理中的作用。很多中小型公立医院未建立或已建立绩效考核制度，但未能充分落实，并只为了应付检查而流于形式。医务人员则认为绩效考核的结果只是分配绩效工资的一把尺子，是医院管理层为了使医务人员努力工作的工具。因此对于绩效考核，科室人员和管理人员认识不足，从而达不成共识。
2.绩效考核主要以财务数据为导向
大多中小型公立医院都没有一套适合自己的绩效考核指标体系，更多的管理者都是以科室收入、支出、结余等财务指标，以及部分辅指标（如：医药比、住院天数、新农合报销比例等）的考核方式对医院各临床、医技科室进行考核，而对于那些供应室、被服房等辅助科室及管理部门没有相关的考核办法。另外，财务指标都要以会计报表为基础，但由于会计报表都的月终或年组终了才能取得，所以该类指标属于静态、滞后的信息，无法在事前或事中反映出来，而且病人的满意度、职工的满意度、组织学习能力等方面的考核。这启示各个医院应根据自身内外情况进行认真分析，从而设计符合自身发展的科学合理的绩效考核指标体系。
3.对医院核心人力资源的考核不足
目前的公立医院还是靠政府部分投入来延续。医护人员们的薪酬模式还是“吃大锅饭”，体现不出多劳多得的分配方式。加之当今医患关系的紧张，很多医护人员都报着多一事不如少一事的工作态度，所以推诿病人现现象缕见不鲜。医护人员都不愿去做，不敢去做，医生的医疗技术得不到提高，新的医疗项目无法开展等促使医务人员的才干得不到很好的发辉。所以要想医院在市场经济社会中长久立足就必须打破这种现状，寻找一种合理的激励分配方式，使医务人员素质技能得到提升，做到人尽其才，物尽其用，培养一批高素质的精英，保证医院不断持续发展。
二、绩效考核在医院管理中的作用
医院绩效评价是利用特定的指标体系，参照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性对比评价，对医院一定经营时期的经营效益和经营者业绩做出客观、公正、准确的综合评判。
1.明确医院的发展战略以及绩效考核的方向
真正的绩效考核应当始自战略。首先是战略性绩效，要保证整个团队方向正确才能做到措施得当，考核合理。应根据医院的院情、愿景制定一套行之有效的绩效考核方案。其次是绩效考核数据的可靠性。在评价医院绩效考核时，收集的各项指标数据的准确性尤为重要。
我们相信患者的利益是至高无上的：患者应该得到熱忱、正当和受尊重的治疗，患者应该得到高质量的看护，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺：工作中的卓越服务与个人责任感在医疗行业的领先地位及合作互助的团队精神。所以，医院首先是建立以公益性为导向的考核评价机制，突出公立医院机构的功能定位，职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理和成本控制以及社会满意度等。针对绩效考核过程中的难点——如何引导公益性的表达，在公立医院绩效考核与评价研讨会上吕一平说：主要做了4个方面的设计：一是突出社会评价。二是不再考核医院收入和规模，主要是考核社会评价、内部管理和运行效率。三是突出主要任务，完成一些奖励，使患者和医院职工在服务方面得到双满意。四是今后医院的绩效考核的方向不再是以收入为主的财务导向，主要是医院的临床医疗数据的精细化管理。所以病案管理成为绩效考核的重要数据基础，病案管理得好坏，直接影响医疗绩效管理指标数据的精准度，以及数据的可溯源性。
2.体现医护人员的价值，提高医务人员服务质量
医院里医护技人员长期奋斗在医疗一线。核心医护人员的激励与风险责任难度相挂钩，从而能真正体现医护技人员的价值，要改变即往医院的财务导向，代之以对技术本身的关注，如高难度手术尽管风险大，但它能带来极好的品牌效益，理度让开展高精技术的医疗团队得到高回报，这与整体医疗改革的导向是一致的。
要让职能科室更好的支持和推动医疗一线的高效动作，就必须打破一切平均奖、大锅饭的奖励模式，以其价值贡献为导向，对职能科室进行更加合理有效的绩效考评，让职能科室人员的收入也能拉开差距。
三、公立医院加强绩效考核的对策
1.平衡计分卡如何在医院绩效考核中的应用
平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，能够真正解决医院内部部门冲突与上下不协调，它是从医院战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长4个层面分解公司战略目标，量化考核单位、部门、和职工，与职工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动。 2.合理选择考核指标
绩效考核指标是在医院发展战略的基础上，结合当前医院各科室实际情况，按照公平、客观以及全面性和重要性的原则来设订指标的。
一套完整的平衡计分卡是把单位的业绩评价分成4类：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标。各大类指标又层层分解细化，如：财务指标细化为流动比率、财务杠杆、净资产收益率等；内部经营管理指标细化为：顾客满意度、贡献毛利、净利润、产品质量等级等。
3.加强沟通协调
绩效考核是为了改善医院整体运营状况和服务质量，并实现医院战略发展目标，而且选取指标以及制订标准不是一尘不变的，由于医院各科室的情况是复杂多样的，所以事前制订绩效考核的标准以及事中、事后的考核结果要与科室进行良好的沟通和反馈，以指导下期的绩效考核。
4.提高医疗队伍的素质
医院要实现长远的发展目标，不仅要有很好的硬件设施，还要有一批实力精干的骨干医疗人员，所以我们必须要加强人力资源的建设，一方面，引进高端技术人才，安排医务人员去上级医疗单位进修、培训学习，使医务人员素质技能得到提升；另一方面，提高医疗骨干的待遇，拉开医疗人员的薪酬差距，尽可能减少医务人员骨干的流失。
四、绩效考核实施的具体实例
某医院由医院主要领导和各科室负责人组成绩效考核小组。在以医院短期经营目标与长期发展战略目标为前提，通过近3年的财务数据和非财务指标以及科室现状等进行分析、沟通、协调，最终建了适合该医院发展的绩效考核体系。
过去该医院对发展战略很模糊，通过平衡计分卡的实施，不仅帮医院理清了战略，而且每个部门及其人员都明确了医院与各科室的战略及战略目标。懂得如何用平衡计分卡的理念来思考问题、发现问题、解决问题、修正战略。过去科室之间很少合作，特别是临床科室与职能部门之间矛盾很深。自从目标清晰并与绩效挂钩后，大家都主动地聚在一起讨论问题，这样内部文化氛围也有了很大改变，相互间沟通更开放、协作意识更强、工作更积极努力了、最主要的是患者满意度由原来的85%以下上升到90%以上。
绩效考核在医院管理中的重要性要求医院主引入专业的绩效考核与管理人才，由院长领导和各科室主任组成绩效考核委员会，统筹安排医院的绩效考核工作。跟据制订的绩效考核指标体系，加强绩效考核力度，把绩效考核落实到位，督促各科室按即定的考核要求来完成工作。加强对绩效考核工作的宣传，让全院职工都认识到绩效考核的重要性，并自觉的配合完成绩效考核的工作。灵活运用平衡计分卡，可以提高职工的积极性和经营水平，從而有利于医院的发展，以至实现医院的长远发展目标。
参考文献：
[1]沈华宁，白燕.我国企业内部控制的有效实施探究.会计之友，2008，（6）.
[2]窦力鸣，王锦萍.萨班斯-奥克斯利法案下公司内部控制的思考.保险研究2005，（3）.
[3]吴倩 侯常敏 王志刚 刘英萍的基于平衡计分卡的医院绩效考核实践研究，2010年11月9日.
[4]张枫 平衡计分卡在医院绩效考核中的应用，医学信息2010年09月第23卷第9期.
【关键词】公立医院绩效；绩效考核；平衡计分卡
随着我国医疗事业发展水平的不断提高，医疗技术、患者满意度、医院可持续发展等已经成为公立医院发展的重要目标。要实现这一目标，公立医院要不断加强自身的内部管理，建立和完善以目标为导向与以人为本相结合的体现公平、公正、公开的激励考评体系，能更好的提升医院的团体效能和医务人员的积极性，确保医院预期目标的实现。
一、目前公立医院绩效考核存在的问题
医院绩效考核是在院长以及各科室主任等中层领导干部的带领下全体员工一并参与，将医院的战略目标按一套适合医院发展的考核体系落实到各部门直至个人，并对其工作行为、工作效果等进行考核和评价的全过程。公立医院绩效考核目前普遍还不成熟，还存在很多问题：
1.对绩效考核认识模糊
现在的医院领导大多为医院的专家医生，他们很大程度上都忙于医疗学术交流，手术和欵难杂症的处理。他们认为医院的生存和发展就是靠医生们的付出得来的，对医院的发展，只关心收入、支出、医护质量、服务态度等，完全忽视了绩效考核在医院管理中的作用。很多中小型公立医院未建立或已建立绩效考核制度，但未能充分落实，并只为了应付检查而流于形式。医务人员则认为绩效考核的结果只是分配绩效工资的一把尺子，是医院管理层为了使医务人员努力工作的工具。因此对于绩效考核，科室人员和管理人员认识不足，从而达不成共识。
2.绩效考核主要以财务数据为导向
大多中小型公立医院都没有一套适合自己的绩效考核指标体系，更多的管理者都是以科室收入、支出、结余等财务指标，以及部分辅指标（如：医药比、住院天数、新农合报销比例等）的考核方式对医院各临床、医技科室进行考核，而对于那些供应室、被服房等辅助科室及管理部门没有相关的考核办法。另外，财务指标都要以会计报表为基础，但由于会计报表都的月终或年组终了才能取得，所以该类指标属于静态、滞后的信息，无法在事前或事中反映出来，而且病人的满意度、职工的满意度、组织学习能力等方面的考核。这启示各个医院应根据自身内外情况进行认真分析，从而设计符合自身发展的科学合理的绩效考核指标体系。
3.对医院核心人力资源的考核不足
目前的公立医院还是靠政府部分投入来延续。医护人员们的薪酬模式还是“吃大锅饭”，体现不出多劳多得的分配方式。加之当今医患关系的紧张，很多医护人员都报着多一事不如少一事的工作态度，所以推诿病人现现象缕见不鲜。医护人员都不愿去做，不敢去做，医生的医疗技术得不到提高，新的医疗项目无法开展等促使医务人员的才干得不到很好的发辉。所以要想医院在市场经济社会中长久立足就必须打破这种现状，寻找一种合理的激励分配方式，使医务人员素质技能得到提升，做到人尽其才，物尽其用，培养一批高素质的精英，保证医院不断持续发展。
二、绩效考核在医院管理中的作用
医院绩效评价是利用特定的指标体系，参照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性对比评价，对医院一定经营时期的经营效益和经营者业绩做出客观、公正、准确的综合评判。
1.明确医院的发展战略以及绩效考核的方向
真正的绩效考核应当始自战略。首先是战略性绩效，要保证整个团队方向正确才能做到措施得当，考核合理。应根据医院的院情、愿景制定一套行之有效的绩效考核方案。其次是绩效考核数据的可靠性。在评价医院绩效考核时，收集的各项指标数据的准确性尤为重要。
我们相信患者的利益是至高无上的：患者应该得到熱忱、正当和受尊重的治疗，患者应该得到高质量的看护，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺：工作中的卓越服务与个人责任感在医疗行业的领先地位及合作互助的团队精神。所以，医院首先是建立以公益性为导向的考核评价机制，突出公立医院机构的功能定位，职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理和成本控制以及社会满意度等。针对绩效考核过程中的难点——如何引导公益性的表达，在公立医院绩效考核与评价研讨会上吕一平说：主要做了4个方面的设计：一是突出社会评价。二是不再考核医院收入和规模，主要是考核社会评价、内部管理和运行效率。三是突出主要任务，完成一些奖励，使患者和医院职工在服务方面得到双满意。四是今后医院的绩效考核的方向不再是以收入为主的财务导向，主要是医院的临床医疗数据的精细化管理。所以病案管理成为绩效考核的重要数据基础，病案管理得好坏，直接影响医疗绩效管理指标数据的精准度，以及数据的可溯源性。
2.体现医护人员的价值，提高医务人员服务质量
医院里医护技人员长期奋斗在医疗一线。核心医护人员的激励与风险责任难度相挂钩，从而能真正体现医护技人员的价值，要改变即往医院的财务导向，代之以对技术本身的关注，如高难度手术尽管风险大，但它能带来极好的品牌效益，理度让开展高精技术的医疗团队得到高回报，这与整体医疗改革的导向是一致的。
要让职能科室更好的支持和推动医疗一线的高效动作，就必须打破一切平均奖、大锅饭的奖励模式，以其价值贡献为导向，对职能科室进行更加合理有效的绩效考评，让职能科室人员的收入也能拉开差距。
三、公立医院加强绩效考核的对策
1.平衡计分卡如何在医院绩效考核中的应用
平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，能够真正解决医院内部部门冲突与上下不协调，它是从医院战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长4个层面分解公司战略目标，量化考核单位、部门、和职工，与职工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动。 2.合理选择考核指标
绩效考核指标是在医院发展战略的基础上，结合当前医院各科室实际情况，按照公平、客观以及全面性和重要性的原则来设订指标的。
一套完整的平衡计分卡是把单位的业绩评价分成4类：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标。各大类指标又层层分解细化，如：财务指标细化为流动比率、财务杠杆、净资产收益率等；内部经营管理指标细化为：顾客满意度、贡献毛利、净利润、产品质量等级等。
3.加强沟通协调
绩效考核是为了改善医院整体运营状况和服务质量，并实现医院战略发展目标，而且选取指标以及制订标准不是一尘不变的，由于医院各科室的情况是复杂多样的，所以事前制订绩效考核的标准以及事中、事后的考核结果要与科室进行良好的沟通和反馈，以指导下期的绩效考核。
4.提高医疗队伍的素质
医院要实现长远的发展目标，不仅要有很好的硬件设施，还要有一批实力精干的骨干医疗人员，所以我们必须要加强人力资源的建设，一方面，引进高端技术人才，安排医务人员去上级医疗单位进修、培训学习，使医务人员素质技能得到提升；另一方面，提高医疗骨干的待遇，拉开医疗人员的薪酬差距，尽可能减少医务人员骨干的流失。
四、绩效考核实施的具体实例
某医院由医院主要领导和各科室负责人组成绩效考核小组。在以医院短期经营目标与长期发展战略目标为前提，通过近3年的财务数据和非财务指标以及科室现状等进行分析、沟通、协调，最终建了适合该医院发展的绩效考核体系。
过去该医院对发展战略很模糊，通过平衡计分卡的实施，不仅帮医院理清了战略，而且每个部门及其人员都明确了医院与各科室的战略及战略目标。懂得如何用平衡计分卡的理念来思考问题、发现问题、解决问题、修正战略。过去科室之间很少合作，特别是临床科室与职能部门之间矛盾很深。自从目标清晰并与绩效挂钩后，大家都主动地聚在一起讨论问题，这样内部文化氛围也有了很大改变，相互间沟通更开放、协作意识更强、工作更积极努力了、最主要的是患者满意度由原来的85%以下上升到90%以上。
绩效考核在医院管理中的重要性要求医院主引入专业的绩效考核与管理人才，由院长领导和各科室主任组成绩效考核委员会，统筹安排医院的绩效考核工作。跟据制订的绩效考核指标体系，加强绩效考核力度，把绩效考核落实到位，督促各科室按即定的考核要求来完成工作。加强对绩效考核工作的宣传，让全院职工都认识到绩效考核的重要性，并自觉的配合完成绩效考核的工作。灵活运用平衡计分卡，可以提高职工的积极性和经营水平，從而有利于医院的发展，以至实现医院的长远发展目标。
参考文献：
[1]沈华宁，白燕.我国企业内部控制的有效实施探究.会计之友，2008，（6）.
[2]窦力鸣，王锦萍.萨班斯-奥克斯利法案下公司内部控制的思考.保险研究2005，（3）.
[3]吴倩 侯常敏 王志刚 刘英萍的基于平衡计分卡的医院绩效考核实践研究，2010年11月9日.
[4]张枫 平衡计分卡在医院绩效考核中的应用，医学信息2010年09月第23卷第9期.