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摘 要 全员成本目标管理是企业的决策层、管理层和全体员工为实现既定的管理目标，提高成本管理水平，增强企业核心竞争力，在生产经营全过程的各个环节，实行成本精细管理和控制，不断完善、优化、推进企业成本运作机制和管理制度建设所实行的一种经营管理方式。市场经济条件下，企业竞争日趋激烈，成本在竞争中的地位和作用越来越突出。如何通过科学建标、认真对标、努力追标、敢于创标，把全员成本目标管理做实、做精、做深，不仅是决策层、管理层，也是全体企业员工都要面对和思考的问题。本文通过分析其中的难点，提出自己的建议。
关键词 企业全员成本 目标管理
中图分类号：F275 文献标识码：A
一、开展全员成本目标管理的难点
（一）目标管理短期化。
1、企业制定有长远发展目标，但具体实施时并不一定都能按照这个长远目标开展工作，其原因在于企业及基层单位是围绕当期目标——年度经济责任制开展经营活动，经营者两权相宜，更多的还是考虑当期目标的完成和任期业绩的优劣，在实施长远发展目标时会给当期目标留有充分“余地”。
2、企业特别是大型企业基层单位众多，具体情况千差万别，企业不可能对每个基层单位都了如指掌，年度经济责任制通常也只是以上年实际完成情况为基础，结合本年变动情况作适当调整后核定，如果基层单位再“叫苦一下”，企业就再“放松一下”，很难做到真正意义上的零基预算，基层单位在完成年度经济责任制时，也会打自己的“小九九”。
3、在年度经济责任制考核模式下，无论是企业还是各级次的基层单位，直至班组、站点，都会或多或少站在自身利益的角度，重短期目标轻长远目标，重眼前利益轻长远利益，重局部利益轻全局利益现象。因此，我们经常看到一些单位的年度经济责任制总能做到“既不超支，也不节约，刚好完成”。
（二）全员参与难度大。
1、企业基层单位班组、站点多，地域分布广，员工文化程度参差不齐、理解能力各异，各自情况千差万别，不仅要推高全员成本目标管理普及推广成本，而且给有效实施带来很大难度。
2、现行考核体制下，基层单位通常是将上级下达的责任目标以经济责任制形式由上而下逐级下达层层分解，当往下到班组、站点、装置和机台无法进一步细化时，就把分解到的责任指标交由财务部门直接按台账“对号入座”，按比列分摊给这些班组、站点、装置和机台，完成所谓的“建标、立标”。
3、对全员成本目标管理的精神实质，班组、站点等基层广大员工往往没有得到深入的宣贯和学习，认识不足，加之缺乏科学合理的指标对接分解，不仅参与积极性不高，有时还会因利益受到影响而引起反感和抵触，效果就更难保证。
（三）目标比较无平台。
由于企业和基层单位之间没有一个统一的对标信息平台，企业内部各级次单位的建标、立标、对标、追标各行其是，导致以下问题：
1、因缺乏行业间、企业间的即时数据信息，很难找到及时可比的成本指标。这样，企业既无法及时了解当期时点国内外同类企业的成本水平，也无法得知自身与国内、国际成本水平的差距在哪里。
2、基层单位建标、立标口径不同，数据核算上必定存在差异，不同企业之间的信息数据不可比的问题比较突出。如企业各基层单位由于生产规模不同、工作条件不同，核算基数不同以及所处地理位置不同等诸多因素，相互对标数据可比性不强。
3、企业管理层一般本月发布上月各单位财务指标完成情况及排名，企业和各基层单位的各项经济技术指标数据在同一生产周期内无法及时、正确、有效地进行对标分析，查找差距，因“时间差”给下一步追标工作带来难度，使基层单位总感觉“慢半拍”。
（四）考核缺乏可比性。
由于没有统一的信息数据对标平台，考核各行其是，力度和尺度把握各异，弹性较大，加之基层单位之间实际存在的诸多差异，使考核缺乏可比性，不能“以理服人”而是“以考服人”。这样往往就是做得较好的和做得差的考核结果一样，甚至可能还不如做得差的，不仅没有起到鼓励先进、鞭策落后的作用，长此下去，就会挫伤单位和员工积极性，影响全员成本目标管理工作的开展。
二、开展全员成本目标管理的建议
（一）全员参与，构建组织体系。
1、完善指标体系。科学、合理的指标体系是实施全员成本目标管理的前提。企业不仅要建立健全自身层面的指标体系，还要从基层单位的管理特点出发，不断优化项目分解细化的操作，力求合理性，增强操作性，避免盲目性，将企业的经济活动分析引入到班组、站点、装置和机台，通过上下结合，全员参与，全策全力，逐步形成科学合理、长短结合的企业、基层单位、班组直至个人的指标体系。
2、健全责任体系。健全的责任体系是取得全员成本目标管理成效的关键。按照层级管理原则，以全员成本目标管理为纽带，将目标任务、部门职能和员工岗位紧紧联系在一起，培养全员成本责任意识，形成一个“人人肩上扛指标，各个指标有人扛”的“双扛”责任体系，只有真正做到责任落实在人头上，才能保证把钱花到点子上。
3、建立监督体系。完善的监督体系是完成全员成本目标管理的保证。以成本控制为切入点，检查分析指标分解是否合理、执行是否有力、发生是否真实，考核奖励是否到位，信息反馈与沟通是否及时，各项指标控制点发挥作用的程度，有无目标不相容等问题；以内控、审计监控为主要手段，实行全员成本目标管理的全过程预防、控制和监督，及时发现和揭露问题，堵住管理漏洞。
（二）因企制宜，完善信息系统。
1、企业层面通过广泛采集国际、国内相关信息，建立本行业和行业内部各系统板块具有权威性、共享性的全员成本目标管理动态信息数据库。
2、基层单位根据企业对应系统板块的动态数据库，结合自身实际，建立内部具有适用性、及时性、可比性的对标平台。 3、各班组、站点、装置和机台等，则可结合自身实际将建标、对标、追标、创标内容具体化，通过细化预算项目，确定单耗标准、控制物耗能耗，挖潜创新，小改小革等开展活动。
4、实现平台信息动态更新。各层次平台数据应动态滚动更新，国际同行业信息数据可半年更新，国内同行业信息数据按季更新，总部及各系统板块信息数据库按月更新，基层单位信息平台则力求按周更新，以便及时找准跟踪目标，进行差异分析、异常分析和专题分析，找出问题，逐项改进。由于企业各基层单位以及班组、站点、装置和机台等的情况千差万别，要建立完全公平、没有一点差异的对标平台是不可能的，因此，企业、基层单位内部应根据不同的生产规模、不同的生产条件、不同的地域特点等进行合理调整，降低对标差异，使大家基本能在“同一起跑线上’开展对标追标活动。
（三）集思广益，挖掘降耗潜力。
1、创新思维，树立意识。大力引导和教育广大员工牢固树立“节约一分钱，就增一分利”的成本理念，从节约一滴水、一度电、一颗螺丝钉做起。
2、献计献策，集思广益。充分发挥基层员工的聪明才智，鼓励他们“眼光向下看自身，目标向上求创新”，自觉为经营管理动脑动手，献计献策。
3、小改小革，修旧利废。把节能降耗活动渗透到每个班组、站点、装置和机台，形成广泛的活动网点，营建“一斤一两皆是成本、一元一角都是效益”的氛围，引领员工既算企业成本、费用、利润的大账，也算装置机台小改小革、修旧利废的小账，积小账为大账。
（四）分解量化，完善考评机制。
1、企业建立可持续推行的成本绩效考评长效机制，选取对经济效益和成本控制影响较大且量化可控的指标纳入当年的经济责任制考核，将长期目标“分解融入”中短期目标，中短期目标“渗透包含”长期目标，使企业各期目标长短结合，前后衔接，避免短期行为。
2、把基层单位成本目标管理的重点放在扩大覆盖面、细化成本指标、落实目标责任上。通过上下结合，科学合理分解，将指标逐项落实到班组、站点、装置和机台，一方面，通过“建标、对标、追标、创标”，选择确立标杆指标和追标目标；另一方面，加大绩效评价、奖优罚劣力度，将考评结果与奖惩、任用挂钩，做到“有岗位必有职责、有职责必有指标、有指标必有考评、有考评必有奖惩”。
3、不断提高可控指标比率。不可控指标的完成，其风险和潜力同在，如何发挥员工的主观能动性非常关键。可采取零基正项激励，改扣分为加分考核，甚至只奖不罚等激励措施，让员工“够得着”、“有甜头”、“控得住”，大胆实践，变不可控为可控，变追标为创标，逐步减少不可控指标比率。员工通过技术创新、管理改进、节约挖潜完成甚至超额完成的指标越多，指标由不可控向可控转换的比率就越高，企业及基层单位全员成本目标管理工作就会做得越实、越精、越深。□
（作者单位：中石化江汉油田分公司财务资产处）
关键词 企业全员成本 目标管理
中图分类号：F275 文献标识码：A
一、开展全员成本目标管理的难点
（一）目标管理短期化。
1、企业制定有长远发展目标，但具体实施时并不一定都能按照这个长远目标开展工作，其原因在于企业及基层单位是围绕当期目标——年度经济责任制开展经营活动，经营者两权相宜，更多的还是考虑当期目标的完成和任期业绩的优劣，在实施长远发展目标时会给当期目标留有充分“余地”。
2、企业特别是大型企业基层单位众多，具体情况千差万别，企业不可能对每个基层单位都了如指掌，年度经济责任制通常也只是以上年实际完成情况为基础，结合本年变动情况作适当调整后核定，如果基层单位再“叫苦一下”，企业就再“放松一下”，很难做到真正意义上的零基预算，基层单位在完成年度经济责任制时，也会打自己的“小九九”。
3、在年度经济责任制考核模式下，无论是企业还是各级次的基层单位，直至班组、站点，都会或多或少站在自身利益的角度，重短期目标轻长远目标，重眼前利益轻长远利益，重局部利益轻全局利益现象。因此，我们经常看到一些单位的年度经济责任制总能做到“既不超支，也不节约，刚好完成”。
（二）全员参与难度大。
1、企业基层单位班组、站点多，地域分布广，员工文化程度参差不齐、理解能力各异，各自情况千差万别，不仅要推高全员成本目标管理普及推广成本，而且给有效实施带来很大难度。
2、现行考核体制下，基层单位通常是将上级下达的责任目标以经济责任制形式由上而下逐级下达层层分解，当往下到班组、站点、装置和机台无法进一步细化时，就把分解到的责任指标交由财务部门直接按台账“对号入座”，按比列分摊给这些班组、站点、装置和机台，完成所谓的“建标、立标”。
3、对全员成本目标管理的精神实质，班组、站点等基层广大员工往往没有得到深入的宣贯和学习，认识不足，加之缺乏科学合理的指标对接分解，不仅参与积极性不高，有时还会因利益受到影响而引起反感和抵触，效果就更难保证。
（三）目标比较无平台。
由于企业和基层单位之间没有一个统一的对标信息平台，企业内部各级次单位的建标、立标、对标、追标各行其是，导致以下问题：
1、因缺乏行业间、企业间的即时数据信息，很难找到及时可比的成本指标。这样，企业既无法及时了解当期时点国内外同类企业的成本水平，也无法得知自身与国内、国际成本水平的差距在哪里。
2、基层单位建标、立标口径不同，数据核算上必定存在差异，不同企业之间的信息数据不可比的问题比较突出。如企业各基层单位由于生产规模不同、工作条件不同，核算基数不同以及所处地理位置不同等诸多因素，相互对标数据可比性不强。
3、企业管理层一般本月发布上月各单位财务指标完成情况及排名，企业和各基层单位的各项经济技术指标数据在同一生产周期内无法及时、正确、有效地进行对标分析，查找差距，因“时间差”给下一步追标工作带来难度，使基层单位总感觉“慢半拍”。
（四）考核缺乏可比性。
由于没有统一的信息数据对标平台，考核各行其是，力度和尺度把握各异，弹性较大，加之基层单位之间实际存在的诸多差异，使考核缺乏可比性，不能“以理服人”而是“以考服人”。这样往往就是做得较好的和做得差的考核结果一样，甚至可能还不如做得差的，不仅没有起到鼓励先进、鞭策落后的作用，长此下去，就会挫伤单位和员工积极性，影响全员成本目标管理工作的开展。
二、开展全员成本目标管理的建议
（一）全员参与，构建组织体系。
1、完善指标体系。科学、合理的指标体系是实施全员成本目标管理的前提。企业不仅要建立健全自身层面的指标体系，还要从基层单位的管理特点出发，不断优化项目分解细化的操作，力求合理性，增强操作性，避免盲目性，将企业的经济活动分析引入到班组、站点、装置和机台，通过上下结合，全员参与，全策全力，逐步形成科学合理、长短结合的企业、基层单位、班组直至个人的指标体系。
2、健全责任体系。健全的责任体系是取得全员成本目标管理成效的关键。按照层级管理原则，以全员成本目标管理为纽带，将目标任务、部门职能和员工岗位紧紧联系在一起，培养全员成本责任意识，形成一个“人人肩上扛指标，各个指标有人扛”的“双扛”责任体系，只有真正做到责任落实在人头上，才能保证把钱花到点子上。
3、建立监督体系。完善的监督体系是完成全员成本目标管理的保证。以成本控制为切入点，检查分析指标分解是否合理、执行是否有力、发生是否真实，考核奖励是否到位，信息反馈与沟通是否及时，各项指标控制点发挥作用的程度，有无目标不相容等问题；以内控、审计监控为主要手段，实行全员成本目标管理的全过程预防、控制和监督，及时发现和揭露问题，堵住管理漏洞。
（二）因企制宜，完善信息系统。
1、企业层面通过广泛采集国际、国内相关信息，建立本行业和行业内部各系统板块具有权威性、共享性的全员成本目标管理动态信息数据库。
2、基层单位根据企业对应系统板块的动态数据库，结合自身实际，建立内部具有适用性、及时性、可比性的对标平台。 3、各班组、站点、装置和机台等，则可结合自身实际将建标、对标、追标、创标内容具体化，通过细化预算项目，确定单耗标准、控制物耗能耗，挖潜创新，小改小革等开展活动。
4、实现平台信息动态更新。各层次平台数据应动态滚动更新，国际同行业信息数据可半年更新，国内同行业信息数据按季更新，总部及各系统板块信息数据库按月更新，基层单位信息平台则力求按周更新，以便及时找准跟踪目标，进行差异分析、异常分析和专题分析，找出问题，逐项改进。由于企业各基层单位以及班组、站点、装置和机台等的情况千差万别，要建立完全公平、没有一点差异的对标平台是不可能的，因此，企业、基层单位内部应根据不同的生产规模、不同的生产条件、不同的地域特点等进行合理调整，降低对标差异，使大家基本能在“同一起跑线上’开展对标追标活动。
（三）集思广益，挖掘降耗潜力。
1、创新思维，树立意识。大力引导和教育广大员工牢固树立“节约一分钱，就增一分利”的成本理念，从节约一滴水、一度电、一颗螺丝钉做起。
2、献计献策，集思广益。充分发挥基层员工的聪明才智，鼓励他们“眼光向下看自身，目标向上求创新”，自觉为经营管理动脑动手，献计献策。
3、小改小革，修旧利废。把节能降耗活动渗透到每个班组、站点、装置和机台，形成广泛的活动网点，营建“一斤一两皆是成本、一元一角都是效益”的氛围，引领员工既算企业成本、费用、利润的大账，也算装置机台小改小革、修旧利废的小账，积小账为大账。
（四）分解量化，完善考评机制。
1、企业建立可持续推行的成本绩效考评长效机制，选取对经济效益和成本控制影响较大且量化可控的指标纳入当年的经济责任制考核，将长期目标“分解融入”中短期目标，中短期目标“渗透包含”长期目标，使企业各期目标长短结合，前后衔接，避免短期行为。
2、把基层单位成本目标管理的重点放在扩大覆盖面、细化成本指标、落实目标责任上。通过上下结合，科学合理分解，将指标逐项落实到班组、站点、装置和机台，一方面，通过“建标、对标、追标、创标”，选择确立标杆指标和追标目标；另一方面，加大绩效评价、奖优罚劣力度，将考评结果与奖惩、任用挂钩，做到“有岗位必有职责、有职责必有指标、有指标必有考评、有考评必有奖惩”。
3、不断提高可控指标比率。不可控指标的完成，其风险和潜力同在，如何发挥员工的主观能动性非常关键。可采取零基正项激励，改扣分为加分考核，甚至只奖不罚等激励措施，让员工“够得着”、“有甜头”、“控得住”，大胆实践，变不可控为可控，变追标为创标，逐步减少不可控指标比率。员工通过技术创新、管理改进、节约挖潜完成甚至超额完成的指标越多，指标由不可控向可控转换的比率就越高，企业及基层单位全员成本目标管理工作就会做得越实、越精、越深。□
（作者单位：中石化江汉油田分公司财务资产处）