2001年9月11日,美国四架民航客机被恐怖分子劫持,连续的撞机事件造成了历史性的灾难,纽约市世贸中心的摩天大楼轰然倒塌,共2998人罹难。在此次事件中,乘坐其中一架飞机的TJX公司7名员工不幸遇难。该公司总裁埃德蒙·英格利希第一时间召集全体员工确认遇难者姓名。同一天,他还约见了悲伤咨询师,并包机将遇难者家属从加拿大和欧洲接到美国公司总部。同时,他告知同部门的其他员工可以在家休息几天。与此形成鲜明对比的是,在恐怖分子袭击纽约之后,与爆炸地点近在咫尺的某家出版公司的领导层拒绝停止经营活动,出事的第二天公司仍照常举行各项定期会议。请猜想,这两家公司不同的做法会给员工带来怎样的影响?
　　简·达顿和彼得·弗罗斯特等学者长期研究危难环境下的组织心理及其行为反应,以上两则案例来自他们在《哈佛商业周刊》(2003年6月)上的经典论文《危难时刻、如何领导》。他们发现:上述的第一家企业虽然总裁通知员工可以在家休息,但多数员工还是像他一样照常到公司来上班,并且在灾难发生后的最初几天相互勉励、相互安慰,大家将悲痛真正转化成为工作动力和组织忠诚;相反,第二家企业虽然要求照常上班,但员工的士气很低落,开会时大家根本无法聚集精力。因此,两位学者总结认为:领导者在危难环境下的工作场所里表现出同情不仅能够减轻直接受害者的痛苦,使他们在今后的困难面前能更快振作起来,而且可以增进他们对同事的感情,并因此增进对组织的忠诚;危难环境下领导者的同情心理和行为表现具有很强的感染力。
　　在2008年“汶川大地震”发生之后,我们曾经与美国华盛顿大学陈晓萍教授等学者、西安杨森公司、华西医院联合对当时地震一线的医疗救援人员进行了问卷调查,共发出问卷634份,其中135份来自医疗救援团队的领导者,499份来自团队成员。我们的调查结果发现:当时大家最强烈的情感体验是同情、焦虑、悲伤、充满希望等;而且,积极情绪(如充满热情、坚强)占了上风,远高于消极的情绪(如恐惧、苦恼)等。这些都成为当时大家克服地震及其次生灾害影响,齐心协力、不辞劳苦工作的强大心理后盾。相反,在此环境下任何与这样的情感主题相悖的言论和行为都会遭到反对甚至唾弃,就像当时王石“限捐10元论”所引起的轩然大波一样。或许,王石认为自己是理性的、是具有舆论影响力的,但是他忽视了危难环境下的同情心理更具有感染力。
　　鲁迅先生在《为了忘却的纪念》里说:“只因为两年以来,悲愤总时时来袭击我的心,至今没有停止,我很想借此算是竦身一摇,将悲哀摆脱,给自己轻松一下……”事实上,情绪体验会随着时间逐渐消退,包括积极的同情心理。因此,当地震灾区的灾民从全国关注的焦点中逐渐淡出的时候,怎样帮助他们从悲伤中找到自信和希望就变成当地领导者的首要职责。中国科学院心理研究所2009年初的一项调查结果表明:在北川、绵竹、什邡等这些重灾区里,灾民有自杀倾向的比率平均高达4.3%,其中北川6.9%、绵竹1.9%、什邡3.9%。这些消极的表现其实也是强烈心理反差的结果。在此阶段,领导者的理性说服能力就变得更加重要。危难时刻、如何领导?这是一个非常值得讨论的话题,也是此次大地震给予领导学理论带来的重要启示和反思。