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一、新创技术密集型企业人力资源管理存在的问题
新创技术密集型企业的人力资源管理方面存在的问题主要在组织层面和人员层面，一方面是组织方面管理体系的不合适导致人力资源管理问题重重，另一方面是人员素质方面存在的问题导致人力资源管理效果不显著。具体问题如下：
（一）人力资源管理在组织层面存在的问题
在新创技术密集型企业中，组织层面存在的主要问题涉及到四个方面：一是企业管理者对人力资源管理工作不重视导致人力资源管理工作更多的便是由其他岗位人员代劳，他们的非专业性导致人力资源管理问题百出；二是人员分工模糊，工作职责不清晰，这一点是由于企业本身的特征导致的，但对这方面的问题不加以处理使得人力资源管理问题更为严重；三是人力资源工作效率低下，这是问卷调查显示的结果，但是由前两点的不完善也能发现产生这样的问题是不可避免的；四是员工对人力资源管理工作的满意度不高，当人力资源管理工作问题百出的时候，员工对这项工作不满意也不难预料。
（二）人力资源管理在人员层面存在的问题
在新创技术密集型企业的人力资源管理出现的一系列问题中，由于人力资源工作人员方面导致出现的问题也不容忽视，主要包括以下两类问题：一是人力资源管理人员的素质不达标，上面已经提到过，企业由于不重视人力资源管理工作，由其他岗位人员代劳产生的问题是一类，另一类则是在挑选人力资源管理者时并不注重严格性，任用了许多非专业人员从事岗位工作，导致了工作中出现的各类问题；二是人力资源管理人员对业务的了解不够，这在本就对人员技能要求较多的新创技术密集型企业中成为了人力资源工作人员的致命弱点，由于缺乏业务了解，开展工作效率低下还有可能使公司人力资源管理工作更不受重视。
二、存在上述问题的原因分析
（一）传统的人力资源管理在新创技术密集型企业中的应用多有不适
新创技术密集型企业规模小，人员精，更希望拥有一批具备多方面技能的员工，而传统的人力资源管理模式却模块多，讲求制度规范和人员专业度高，大多数对业务熟悉度较低，因此二者在此方面存在的差异较大，很难在运用中产生良好效果。而HRBP模式具备的人员素质特点与结构灵活的特点无疑比传统模式更适合新年创技术密集型企业的人力资源管理。
（二）企业对人力资源管理工作不够重视
企业对人力资源管理工作不够重视可以说既是问题所在也是原因所在，由于企业管理层更多关注于企业的成长与发展，对职能部分工作大多不重视，这导致人力资源部门在人力财力方面更为缺乏，此外，多数新创规模不大的企业会因为人员缺乏安排其他岗位的员工同时做人力资源方面的工作。上述原因的叠加最终导致了人力资源管理工作出现的问题越来越多。
（三）人力资源管理工作者能力与需求不符
在上述人力资源管理中问题中，人力资源从业者能力素质不达标和对业务的了解程度不够都是因为选择的人力资源工作者不符合岗位要求。在新创技术密集型企业中，要求人力资源管理者能够在专业知识过硬的基础上具备业务知识，掌握多种技能才能够高效完成各方面工作，但当下传统模式下的人力资源管理者更多工作是着眼于日常事务处理的，这就会忽视其他方面，导致工作过程中遇到众多问题，因此，要保证人力资源工作的有效进行，还需要选择好合适的人来从事企业的人力资源工作。
三、应用HRBP解决新创技术密集型企业人力资源管理问题
（一）企业特征与HRBP特征的相符性论证
根据新创技术密集型企业的特点和HRBP模式具备的特点，可以发现新创技术密集型企业发展速度快的特点正好与HRBP三部分可循环运行的灵活性特点相适应，这为企业运用HRBP模式提供了理论依据。此外，新创技术密集型组织结构精简，这就要求人力资源管理方面的组织结构也要较为精简，而HRBP模式主要由三部分构成，没有传统模式的繁琐，也没有传统模式的死板，这也为HRBP模式在新创技术密集型企业中的应用提供了可能性。
（二）人力资源部门结合HRBP结构重组
由于新创技术密集型企业在运用传统人力资源管理模式中存在着许多问题，通过理论分析可知尝试使用HRBP模式开展人力资源管理工作要运用HRBP模式，首先要做的就是对人力资源部门的资源进行结构重组，将人力物力进行重新分配，使之初步具备HRBP模式架构。
1.选取合适的HRBP工作者
要在新创企业中选取出合适的HRBP工作者，需要严格把控标准，对人员的选择可根据以下步骤进行：首先，构建HRBP模式下新创技术密集型企业对人力资源管理者的胜任力模型。通过HRBP的胜任力模型，结合新创技术密集型企业对人力资源管理的需求，可构造出以下胜任力模型，如下表3-1所示；其次，依据企业对HRBP工作者的要求制定人员选择标准，这一点很重要；最后，根据企业目前人力资源特点选取HRBP工作者来源渠道，即从人力资源部门选择还是从业务部门培养，都需要根据企业实际情况判断。
胜任级别2：表示员工需要具备该要素能力，能力要求一般
胜任级别3：表示员工必须具备该项能力，能力要求较高
胜任级别4：表示员工该项能力素质较强，能力要求很高
2.构建与企业发展战略相匹配的HRBP
在对HRBP模式有了详细了解之后，便可以根据企业现状分别搭建人力资源专家中心、人力资源共享服务中心、人力资源业务合作伙伴这三部分，人员比例可根据公司人力资源部门人员按照2-3-5的比例分别对应选取，也可灵活调整。
3.实施HRBP并不断反馈优化
由于HRBP模式本身的实施需要较高的条件，因此在新创技术密集型企业的实施中需要不断记录并反馈实施情况。在各部分工作人员在大致确定的情况下便可以开展工作，在此同时需要不断反馈记录结果，并不断交流经验，以便在出现问题能够及时解决，由于每个公司的具体情况各有不同，因此必须注重灵活性，及时总结实施过程中的经验与不足，并在运行时遵循循序渐进的原则，以期达到最满意的效果。（作者单位为陕西科技大学经济与管理学院）
新创技术密集型企业的人力资源管理方面存在的问题主要在组织层面和人员层面，一方面是组织方面管理体系的不合适导致人力资源管理问题重重，另一方面是人员素质方面存在的问题导致人力资源管理效果不显著。具体问题如下：
（一）人力资源管理在组织层面存在的问题
在新创技术密集型企业中，组织层面存在的主要问题涉及到四个方面：一是企业管理者对人力资源管理工作不重视导致人力资源管理工作更多的便是由其他岗位人员代劳，他们的非专业性导致人力资源管理问题百出；二是人员分工模糊，工作职责不清晰，这一点是由于企业本身的特征导致的，但对这方面的问题不加以处理使得人力资源管理问题更为严重；三是人力资源工作效率低下，这是问卷调查显示的结果，但是由前两点的不完善也能发现产生这样的问题是不可避免的；四是员工对人力资源管理工作的满意度不高，当人力资源管理工作问题百出的时候，员工对这项工作不满意也不难预料。
（二）人力资源管理在人员层面存在的问题
在新创技术密集型企业的人力资源管理出现的一系列问题中，由于人力资源工作人员方面导致出现的问题也不容忽视，主要包括以下两类问题：一是人力资源管理人员的素质不达标，上面已经提到过，企业由于不重视人力资源管理工作，由其他岗位人员代劳产生的问题是一类，另一类则是在挑选人力资源管理者时并不注重严格性，任用了许多非专业人员从事岗位工作，导致了工作中出现的各类问题；二是人力资源管理人员对业务的了解不够，这在本就对人员技能要求较多的新创技术密集型企业中成为了人力资源工作人员的致命弱点，由于缺乏业务了解，开展工作效率低下还有可能使公司人力资源管理工作更不受重视。
二、存在上述问题的原因分析
（一）传统的人力资源管理在新创技术密集型企业中的应用多有不适
新创技术密集型企业规模小，人员精，更希望拥有一批具备多方面技能的员工，而传统的人力资源管理模式却模块多，讲求制度规范和人员专业度高，大多数对业务熟悉度较低，因此二者在此方面存在的差异较大，很难在运用中产生良好效果。而HRBP模式具备的人员素质特点与结构灵活的特点无疑比传统模式更适合新年创技术密集型企业的人力资源管理。
（二）企业对人力资源管理工作不够重视
企业对人力资源管理工作不够重视可以说既是问题所在也是原因所在，由于企业管理层更多关注于企业的成长与发展，对职能部分工作大多不重视，这导致人力资源部门在人力财力方面更为缺乏，此外，多数新创规模不大的企业会因为人员缺乏安排其他岗位的员工同时做人力资源方面的工作。上述原因的叠加最终导致了人力资源管理工作出现的问题越来越多。
（三）人力资源管理工作者能力与需求不符
在上述人力资源管理中问题中，人力资源从业者能力素质不达标和对业务的了解程度不够都是因为选择的人力资源工作者不符合岗位要求。在新创技术密集型企业中，要求人力资源管理者能够在专业知识过硬的基础上具备业务知识，掌握多种技能才能够高效完成各方面工作，但当下传统模式下的人力资源管理者更多工作是着眼于日常事务处理的，这就会忽视其他方面，导致工作过程中遇到众多问题，因此，要保证人力资源工作的有效进行，还需要选择好合适的人来从事企业的人力资源工作。
三、应用HRBP解决新创技术密集型企业人力资源管理问题
（一）企业特征与HRBP特征的相符性论证
根据新创技术密集型企业的特点和HRBP模式具备的特点，可以发现新创技术密集型企业发展速度快的特点正好与HRBP三部分可循环运行的灵活性特点相适应，这为企业运用HRBP模式提供了理论依据。此外，新创技术密集型组织结构精简，这就要求人力资源管理方面的组织结构也要较为精简，而HRBP模式主要由三部分构成，没有传统模式的繁琐，也没有传统模式的死板，这也为HRBP模式在新创技术密集型企业中的应用提供了可能性。
（二）人力资源部门结合HRBP结构重组
由于新创技术密集型企业在运用传统人力资源管理模式中存在着许多问题，通过理论分析可知尝试使用HRBP模式开展人力资源管理工作要运用HRBP模式，首先要做的就是对人力资源部门的资源进行结构重组，将人力物力进行重新分配，使之初步具备HRBP模式架构。
1.选取合适的HRBP工作者
要在新创企业中选取出合适的HRBP工作者，需要严格把控标准，对人员的选择可根据以下步骤进行：首先，构建HRBP模式下新创技术密集型企业对人力资源管理者的胜任力模型。通过HRBP的胜任力模型，结合新创技术密集型企业对人力资源管理的需求，可构造出以下胜任力模型，如下表3-1所示；其次，依据企业对HRBP工作者的要求制定人员选择标准，这一点很重要；最后，根据企业目前人力资源特点选取HRBP工作者来源渠道，即从人力资源部门选择还是从业务部门培养，都需要根据企业实际情况判断。
胜任级别2：表示员工需要具备该要素能力，能力要求一般
胜任级别3：表示员工必须具备该项能力，能力要求较高
胜任级别4：表示员工该项能力素质较强，能力要求很高
2.构建与企业发展战略相匹配的HRBP
在对HRBP模式有了详细了解之后，便可以根据企业现状分别搭建人力资源专家中心、人力资源共享服务中心、人力资源业务合作伙伴这三部分，人员比例可根据公司人力资源部门人员按照2-3-5的比例分别对应选取，也可灵活调整。
3.实施HRBP并不断反馈优化
由于HRBP模式本身的实施需要较高的条件，因此在新创技术密集型企业的实施中需要不断记录并反馈实施情况。在各部分工作人员在大致确定的情况下便可以开展工作，在此同时需要不断反馈记录结果，并不断交流经验，以便在出现问题能够及时解决，由于每个公司的具体情况各有不同，因此必须注重灵活性，及时总结实施过程中的经验与不足，并在运行时遵循循序渐进的原则，以期达到最满意的效果。（作者单位为陕西科技大学经济与管理学院）