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不久前，华林证券又出人事震荡了。这已是该机构十年来的第三次大换血。
自2003年以来，华林证券已经历了小君安、小国信、小平安三个朝代。拿最近的小平安来说，不仅原平安证券总经理薛荣年加盟，华林证券75名保代中，有67人是自2011年8月起从平安证券陆续转投而来。可见华林证券不只是小平安，而只是平安换了个名字。甚至传说极具个人魅力的薛荣年上任后的接收口号是：“不留下平安一片纸。”但这种捆绑式的跳槽，这种王朝式的更迭，其主导者：带头大哥，真像自以为的那样有霸气和有义气吗？
大哥的追求
为什么带头大哥总喜欢捆绑跳槽？据我多年的观察总结如下。
首先，希望快出业绩。我与不少带头大哥做过沟通，这些人都希望快出业绩。他们认为，老板找我们就是要业绩的，所以只要能给老板带来业绩就行。而出业绩的最好方法就是用自己最顺手的老部下、长期跟随自己的小弟，相互之间非常熟悉，早已磨合好了，到一个新环境能直接甩开膀子干。1990年代，台湾地区很多职业经理人就是这么干的，保险公司的营销队伍很多也是这么干的。
其次，大哥情结浓厚。这些兄弟长期跟随自己，自己换了地方干，总不能撇下自己的兄弟不管吧。出于江湖义气，无论如何都要带上兄弟，不然落下一位兄弟，别的兄弟就会认为自己无情无义，自己在兄弟们心中的形象就会打折扣。所以，带头大哥不到万不得已是不会丢下小弟不管的。
诱人的好处
整个成熟团队加盟，能迅速形成强大的战斗力，省去大家磨合的成本，快速出业绩，迅速满足雇主急于打开市场的期待。
比如华林证券，自从2013年年初薛荣年加盟华林证券后，凭着自己的影响力，有很多平安精英跟随跳槽到华林证券，于是名不见经传的的华林证券很快在业界初露锋芒。尽管IPO暂停一年有余，但截至2013年12月，华林证券在会首发项目数依然高达24个——不仅超过了拥有19个在会项目的平安证券，还超越了海通证券、光大证券和国泰君安证券这些“大块头”。雇主们虽然知道未来会有风险，但捆绑式跳槽团队带来的业绩快速提升也是需要的，尤其雇主要做战略突破，进行新业务领域拓展时，这种方法会见效快、时间短、成本低。
但万事都是双刃剑，眼前的好事未必是持久的好事。
闹心的隐忧
文化冲突
捆绑式小团队空降后，便成为企业里的亚文化组织，会带来如下冲突：一是与公司大文化冲突。小团队不是个人，个人必须适应和融入组织，但小团队有自己的力量，是不会适应组织文化的，而愿意沿袭自身固有的江湖文化。二是与其他团队发生冲突。这是规模性冲突，因为小团队几乎自成一体，会很快与组织中的方方面面形成冲突。三是与“人物”形成冲突。某些有个性的元老，看不惯就会站出来反击，于是冲突便发生了。四是产生文化肌瘤。小团队在表面上遵守公司作为文化核心的规章制度流程，但小团队内部有小流程和制度再循环，按小团队约定俗成的制度和流程（也就是小文化）做事。小团队内部有小文化，在小团队内部是高效的，但站在公司整体上来看就是文化肌瘤，长期发展会癌变。
人事震荡
文化冲突，必然带来人事震荡。来一批，挤走一批，再带走一批。企业处在不停息的人事震荡之中，业务处于癫痫状态。华林证券自2003年以来经历的小君安、小国信、小平安三个朝代的震荡，就是例证。
人心涣散
长期的文化冲突和人事震荡，会让员工朝不保夕、没有归属感，同时企业没有稳定的权力核心，只有利益核心，大家处在被鬼子扫荡之中，人人自危，相互提防，没有忠诚感，职业操守也没有了价值。
业绩癫痫
小团队空降虽然能快出业绩，但往往不能做出大业绩，而且业绩也不能健康持续。
大哥，你明白吗？
带头大哥虽有大哥情结，有情有义，但其实你是典型的自我中心主义者。
你其实不负责任
带头大哥总觉得只有带着小弟们一起走，才算有情有义，是对兄弟们负责任。其实这样做是对兄弟们最大的不负责任。你想带别人走，但你知道小弟们真实的想法和心理感受吗？他们是否真的愿意跟你跳？是否真的愿意被捆绑式跳？这次愿意，下次还愿意吗？
正是由于前面分析到的，捆绑式跳槽会对职业人带来极大伤害。健康的职业切换，都是有规划和有规律可循的，一般都是完成了一个阶段性工作才跳槽。但这种捆绑式跳槽往往是由于雇主和带头大哥的欢喜与冲突，是被迫切换。因而形成不规则的布朗运动。长期以往，被捆绑者发现，自己只有被捆绑才能跳槽，自身在市场上已失去竞争力，换句话说，自己只能被迫依附于带头大哥。
小弟们早就逆反透了
带头大哥总自我感觉良好，以为小弟们愿意跟随自己，把小弟的客气当成忠心，把小弟的沉默当成认可，为小弟争了一些功名，就理所当然认为小弟就得跟随自己到永远。其实，小弟们内心早逆反透了。
自由和独立是每个人的天性，谁愿依附于人？连孩子都不愿依附父母，更何况职场同事。很多年轻人刚上班不久，会面临上司走了我是否跟着走的纠结。是他们的不成熟，抑或者碍于情感、面子或惧怕，导致被裹挟。但慢慢他们成熟了，心理强大了，就不愿跟随跳槽了。
被清洗是必然的
带头大哥总认为给雇主们创造业绩了就OK。雇主们喜欢业绩是真的，但不是全部。而且即使你能为雇主创造业绩，但你也永远不知道雇主所要业绩的标准是什么。
既然捆绑式跳槽对企业带来的伤害很大，为什么有的雇主能容忍？因为老板一定是急功近利的，大部分都是生意人和投资者。而急功近利者的重要特征就是心理预期变化快，随时都在变，一旦捆绑式跳槽短期满足了业绩预期，很快心理预期又发生变化，团队若满足不了业绩预期和变化了的预期，就快速被清洗，老板会寻找下一个能满足业绩预期的目标团队。
捆绑式团队走不了多远
捆绑式团队捆绑的是什么？回答是：利益共同体、理念共同体、情感共同体、荣誉共同体、混合共同体。捆绑式跳槽一般从情感共同出发，逐步发展为利益共同体为主，但都不能持久。台湾早期到大陆的一些职业经理人就走过这条路径，结果都不好。捆绑式跳槽最有利的发展方向就是最终创业，但创业本身的不确定性极大。
果然，2013年岁尾，华林证券再度突发人事动荡。
该机构以“控制成本”为由，陆续换掉中后台高管。同时其人力资源部、办公室、北京代表处被合并成人力行政部，由大股东血亲直接管理。随着薛荣年因履职平安时的案件受罚而去职，来自平安系的从副总裁级、总监级到经理级的人员都陆续离职，掀起了华林证券发展史上的第三次人事大动荡。习惯于阶段性清洗的华林证券“去平安化”的行动又打响了。
责任编辑：化石
自2003年以来，华林证券已经历了小君安、小国信、小平安三个朝代。拿最近的小平安来说，不仅原平安证券总经理薛荣年加盟，华林证券75名保代中，有67人是自2011年8月起从平安证券陆续转投而来。可见华林证券不只是小平安，而只是平安换了个名字。甚至传说极具个人魅力的薛荣年上任后的接收口号是：“不留下平安一片纸。”但这种捆绑式的跳槽，这种王朝式的更迭，其主导者：带头大哥，真像自以为的那样有霸气和有义气吗？
大哥的追求
为什么带头大哥总喜欢捆绑跳槽？据我多年的观察总结如下。
首先，希望快出业绩。我与不少带头大哥做过沟通，这些人都希望快出业绩。他们认为，老板找我们就是要业绩的，所以只要能给老板带来业绩就行。而出业绩的最好方法就是用自己最顺手的老部下、长期跟随自己的小弟，相互之间非常熟悉，早已磨合好了，到一个新环境能直接甩开膀子干。1990年代，台湾地区很多职业经理人就是这么干的，保险公司的营销队伍很多也是这么干的。
其次，大哥情结浓厚。这些兄弟长期跟随自己，自己换了地方干，总不能撇下自己的兄弟不管吧。出于江湖义气，无论如何都要带上兄弟，不然落下一位兄弟，别的兄弟就会认为自己无情无义，自己在兄弟们心中的形象就会打折扣。所以，带头大哥不到万不得已是不会丢下小弟不管的。
诱人的好处
整个成熟团队加盟，能迅速形成强大的战斗力，省去大家磨合的成本，快速出业绩，迅速满足雇主急于打开市场的期待。
比如华林证券，自从2013年年初薛荣年加盟华林证券后，凭着自己的影响力，有很多平安精英跟随跳槽到华林证券，于是名不见经传的的华林证券很快在业界初露锋芒。尽管IPO暂停一年有余，但截至2013年12月，华林证券在会首发项目数依然高达24个——不仅超过了拥有19个在会项目的平安证券，还超越了海通证券、光大证券和国泰君安证券这些“大块头”。雇主们虽然知道未来会有风险，但捆绑式跳槽团队带来的业绩快速提升也是需要的，尤其雇主要做战略突破，进行新业务领域拓展时，这种方法会见效快、时间短、成本低。
但万事都是双刃剑，眼前的好事未必是持久的好事。
闹心的隐忧
文化冲突
捆绑式小团队空降后，便成为企业里的亚文化组织，会带来如下冲突：一是与公司大文化冲突。小团队不是个人，个人必须适应和融入组织，但小团队有自己的力量，是不会适应组织文化的，而愿意沿袭自身固有的江湖文化。二是与其他团队发生冲突。这是规模性冲突，因为小团队几乎自成一体，会很快与组织中的方方面面形成冲突。三是与“人物”形成冲突。某些有个性的元老，看不惯就会站出来反击，于是冲突便发生了。四是产生文化肌瘤。小团队在表面上遵守公司作为文化核心的规章制度流程，但小团队内部有小流程和制度再循环，按小团队约定俗成的制度和流程（也就是小文化）做事。小团队内部有小文化，在小团队内部是高效的，但站在公司整体上来看就是文化肌瘤，长期发展会癌变。
人事震荡
文化冲突，必然带来人事震荡。来一批，挤走一批，再带走一批。企业处在不停息的人事震荡之中，业务处于癫痫状态。华林证券自2003年以来经历的小君安、小国信、小平安三个朝代的震荡，就是例证。
人心涣散
长期的文化冲突和人事震荡，会让员工朝不保夕、没有归属感，同时企业没有稳定的权力核心，只有利益核心，大家处在被鬼子扫荡之中，人人自危，相互提防，没有忠诚感，职业操守也没有了价值。
业绩癫痫
小团队空降虽然能快出业绩，但往往不能做出大业绩，而且业绩也不能健康持续。
大哥，你明白吗？
带头大哥虽有大哥情结，有情有义，但其实你是典型的自我中心主义者。
你其实不负责任
带头大哥总觉得只有带着小弟们一起走，才算有情有义，是对兄弟们负责任。其实这样做是对兄弟们最大的不负责任。你想带别人走，但你知道小弟们真实的想法和心理感受吗？他们是否真的愿意跟你跳？是否真的愿意被捆绑式跳？这次愿意，下次还愿意吗？
正是由于前面分析到的，捆绑式跳槽会对职业人带来极大伤害。健康的职业切换，都是有规划和有规律可循的，一般都是完成了一个阶段性工作才跳槽。但这种捆绑式跳槽往往是由于雇主和带头大哥的欢喜与冲突，是被迫切换。因而形成不规则的布朗运动。长期以往，被捆绑者发现，自己只有被捆绑才能跳槽，自身在市场上已失去竞争力，换句话说，自己只能被迫依附于带头大哥。
小弟们早就逆反透了
带头大哥总自我感觉良好，以为小弟们愿意跟随自己，把小弟的客气当成忠心，把小弟的沉默当成认可，为小弟争了一些功名，就理所当然认为小弟就得跟随自己到永远。其实，小弟们内心早逆反透了。
自由和独立是每个人的天性，谁愿依附于人？连孩子都不愿依附父母，更何况职场同事。很多年轻人刚上班不久，会面临上司走了我是否跟着走的纠结。是他们的不成熟，抑或者碍于情感、面子或惧怕，导致被裹挟。但慢慢他们成熟了，心理强大了，就不愿跟随跳槽了。
被清洗是必然的
带头大哥总认为给雇主们创造业绩了就OK。雇主们喜欢业绩是真的，但不是全部。而且即使你能为雇主创造业绩，但你也永远不知道雇主所要业绩的标准是什么。
既然捆绑式跳槽对企业带来的伤害很大，为什么有的雇主能容忍？因为老板一定是急功近利的，大部分都是生意人和投资者。而急功近利者的重要特征就是心理预期变化快，随时都在变，一旦捆绑式跳槽短期满足了业绩预期，很快心理预期又发生变化，团队若满足不了业绩预期和变化了的预期，就快速被清洗，老板会寻找下一个能满足业绩预期的目标团队。
捆绑式团队走不了多远
捆绑式团队捆绑的是什么？回答是：利益共同体、理念共同体、情感共同体、荣誉共同体、混合共同体。捆绑式跳槽一般从情感共同出发，逐步发展为利益共同体为主，但都不能持久。台湾早期到大陆的一些职业经理人就走过这条路径，结果都不好。捆绑式跳槽最有利的发展方向就是最终创业，但创业本身的不确定性极大。
果然，2013年岁尾，华林证券再度突发人事动荡。
该机构以“控制成本”为由，陆续换掉中后台高管。同时其人力资源部、办公室、北京代表处被合并成人力行政部，由大股东血亲直接管理。随着薛荣年因履职平安时的案件受罚而去职，来自平安系的从副总裁级、总监级到经理级的人员都陆续离职，掀起了华林证券发展史上的第三次人事大动荡。习惯于阶段性清洗的华林证券“去平安化”的行动又打响了。
责任编辑：化石