作为传媒人，我自然关注每年的全国“两会”。在今年的政协会上，有《关于着力解决光伏产业发展突出问题的提案》，让我的敏感神经拨动了一下。因何敏感？去年冬天，我就住在北京妹妹家，享用着太阳能带来的光源、热水、暖气……难道出了什么问题？
　　“请你用‘所以……因为’句型造句”，还记得新闻学导师给我提示：“所以传媒界有一辈子打酱油的记者，因为他在打酱油的路上未发现新闻。”新闻的传播价值尤其显现在“日用而不知”的暗处。如政府对非化石能源的“放管服”，还存在补贴拖欠、弃光限电、光伏发电审批复杂等制约行业持续发展的突出问题。
　　习近平总书记强调，要推进能源生产和消费革命，构建清洁低碳，安全高效的能源体系。
　　当一种事物需要强调的时候，说明推进其发展是有坡度、有难度的，故言之“推进”，自后往前推需要政府政策引领，从下往上推要靠企业自身。所谓沉下心往上长，筑台阶提能级，我就“遇”上这样一家大企业，品牌名称：“汉能”。大总有大的样子。据我观察，中国大型民企最佳实践可以从两个角度提炼，一是以战略定位沙盘推演，二是以组织台阶“赚钱养梦”。为此，本刊有请薄膜发电集团副总裁曹文辉先生，听他在这两个维度上讲讲，“民心归汉”的逻辑。

战略大转型

　　关键点：急流勇进
　　记者：据我了解，汉能自2009年进军薄膜太阳能领域，因做水电站项目强企，一跃成为了全球领先的薄膜太阳能企业。用三年的时间先后将德国的Solibro、美国的MiaSolé、Global Solar Energy和Alta Devices公司收入麾下，汉能以薄膜太阳能技术的持续创新为基础，占据了全球行业领先地位。目前，汉能技术占据五项世界纪录；在全球范围内拥有超过2200件专利，其中发明专利占比近60%。在今天看来，汉能的转型升级是成功的，但在当年，发电业务还如日中天的汉能，提出战略大转移，并不是一个让外人认可的行为。汉能是基于怎样的战略目标，实行转型升级的呢？
　　曹文辉：在金安桥水电站还没完工时，汉能就一直在考虑企业的发展方向，急流勇进，实现进一步的转型升级。经过数年时间的研究和思考，汉能认为以太阳能为代表的新能源是人类能源史上的重大变革，太阳能发电大规模替代化石能源的时代已经到来。
　　然而当时，尽管薄膜太阳能技术已有数十年的历史，由于光电转换效率低、成本高等问题，并未引起业界的足够关注，市场占有率很低。与此同时，另一个发展方向晶硅太阳能发电技术已经比较成熟，进入门槛低，投资回报快，当时业内外看好晶硅的人居多。汉能决策层经过反复研究认为，从长远来看，薄膜化、柔性化是未来太阳能光伏技术的发展方向，薄膜光伏正处于产业认知曲线的起始端，蕴含着极大的技术潜力，转换率低、成本高是可以通过技术进步得以解决的；从技术壁垒来看，薄膜太阳能是技术和资本密集型行业，可避免陷入晶硅太阳能行业的同质化和低水平竞争；从核心竞争力来看，太阳能的利用不再是对资源的争夺，而是核心技术的竞争。因此，如果汉能掌握了薄膜太阳能的前沿技术，也就掌握了未来能源的发展方向。
　　战略方向一旦确定，汉能选择了一条全球技术并购与整合之路，快速进入薄膜太阳能产业。汉能以全球的眼光，经过对数百家薄膜太阳能技术公司的跟踪、筛选，选定技术路线，在全球范围发现技术先进的公司。
　　2012年伊始，全球光伏市场开始不景气，薄膜太阳能企业的生存状况也受到了较大的影响。汉能在这时候有了并购的机会。例如，2012年底，Miasolé公司陷入资金紧缺的问题时，汉能基于前期对这家公司的全面研究和了解，抓住了这个契机，一举并购了这家公司。而在此之前因时机未到，李河君主席曾带着技术团队去美国Miasolé公司，希望谈判合作，却备受冷落，在公司大厅等待了30分钟，连对方的人影都没见着。
　　2012-2014年短短三年时间，汉能把四家当时拥有全球最先进的铜铟镓硒、砷化镓技术的公司收入囊中。由此，汉能拥有铜铟镓硒、砷化镓等多条产品技术路线和专利，形成柔性化薄膜太阳能产品技术路线体系，同时还具备了核心装备的自主设计和制造能力。汉能弯道超车，一跃成为全球技术领先的薄膜太阳能公司。
　　漢能全球并购之后，随着技术进步，薄膜太阳能有了长足的进展，转换率提升很快，成本大幅下降。到了2014年底，全球又重新开始重视薄膜太阳能。可以说，汉能成功地抓住了全球并购的最佳窗口期。与此同时，汉能设计了对核心人才的留任激励计划和奖励机制，为年轻的技术人员搭建成长平台，留住了绝大部分的员工。
　　完成了并购的汉能没有停止继续创新的脚步，而是持续投入大量的研发资金，整合国际国内的技术资源，不断提升薄膜太阳能电池的转换效率。经过多年的整合努力，汉能已经在不同的薄膜太阳能技术之间形成了比较好的协同发展机制，多条技术路线可以在开放的环境中互相参照和促进。目前，汉能在全球范围内拥有超过2200件专利，其中发明专利占比近60%，覆盖了中国、美国、欧洲、日本、韩国等技术和市场活跃地区，为汉能持续的技术创新以及市场开拓提供了有力保障。

谁主光伏沉浮

　　关键点：品牌力和产品差异化
　　记者：汉能模式值得借鉴，自主创新不是仅仅靠自己创新，还要在开放合作中自主创新。企业要在国际与国内企业之间安排一种协同创新机制，利用不同国家的创新资源禀赋和要素优势，从而在重点领域实现技术跨越。长期以来，晶硅发电由于技术成熟、成本低，占据了光伏行业主流。前有无锡尚德、英利，后有天合光能、晶科能源，均是世界光伏组件的巨头。相对来说，薄膜技术难度较大、成本较高，在国内主要是汉能在做。围绕这两条技术路线，晶硅与薄膜多次被推向风口浪尖，甚至有“谁主光伏沉浮”之问。在您看来，汉能是如何在晶硅称霸新能源市场的前提下异军突起的？ 　　曹文辉：我们从来没有期望做晶硅能理解的薄膜。汉能的薄膜发电技术和晶硅光伏有很大差异，晶硅每平方米重达25公斤，薄膜的特点则是轻、薄、柔。以往光伏地面电站多由政府推动，这需要大面积的土地，而薄膜发电则注重民用市场：一方面是给老百姓用的户用系统，一方面就是移动能源。
　　定位理论之父艾·里斯在他的《定位》一书中说，定位的核心，就是要抓住客户和消费者的心智，成为他们心智中的第一。如果让我总结汉能为什么能够遥遥领先同行，我认为是靠品牌力以及产品差异化。没有人不熟悉那句广告词“汉能大了，雾霾就少了”。说起来光伏圈还得要感谢汉能，感谢汉能创始人李河君先生，是他让太阳能更加深入人心。就是因为我是汉能，品牌力是我们最大的法宝。汉能的品牌力是没有人可以PK的。也许天合、晶科可以做到最大出货量，但那是一个工业品牌。汉能的优势还在薄膜产品差异化。因为我是薄膜，大家只会聚焦在汉能身上，但对晶硅来讲，厂家那么多，市场肯定会分散，营销功能发挥不出来。
　　尽管汉能有着品牌力和产品差异上的优势，但许多业内人士还是认为，汉能就是因为进入市场比较早，抢了先发优势，才会有今天这样的成绩。我并不否认在某种程度上确实是得益于进入市场的时机比较早，从销售逻辑上讲，因为先发，才有了后来的一步先，步步先。
　　但包括我在内，整个团队，对薄膜有与别人不一样的理解。薄膜虽然原来转换率低，但汉能铜铟镓硒薄膜组件转换率已做到18.72%，和晶硅差不多。薄膜另一优点在于单位面积重量轻，可以解决目前很多屋顶因载荷限制而不能安装分布式光伏的难题。这些优势与进入市场早晚无关，而是靠实力说话。加入汉能之前，我一直在房地产行业工作。之前多年建筑行业的经验，或多或少对今天“汉瓦”产品的推出是有影响的，而我也正是这款产品的产品经理。目前的户用屋顶存在隐形风险，一般情况下，质量好一点的屋顶能维持10年，而屋顶光伏电站要25年质保，这期间必然出现的屋顶翻修、漏水修补等问题。

　　汉能目前的薄膜也面临着这样的问题。所以在屋顶上架电站，目前只是阶段性的。晶硅的技术路线决定了在分布式领域很难往下走，比如跟建筑融合，晶硅的劣势就很明显了。因此，汉能要做分布式产品，在这方面，无论是从价格上还是性能上，都是占优势的。

挂图作战开渠道

　　关键点：以市场为导向
　　记者：汉能品牌力目前是没有企业可以企及的。您刚才也提到，许多人认为汉能之所以成为行业老大，是因为最早就抢占市场。看到您办公室内的两面墙上分别挂着各个区域省份的地图，北京、山东、山西、四川、广东……渠道推广是营销推广中非常重要的一个环节，运作好坏直接关系到产品在市场上的流通是否顺畅，以及在整体策略上是否能适应对消费者的拉动。其实从整个商业模式发展来看，渠道推广也是近几年被电商炒火的。如今汉能的产品已分布全国，也说明汉能在当年就已经意识到渠道的重要性。请您讲讲汉能是怎样建立起一个如此庞大的渠道体系的。
　　曹文辉：在经销商体系上，汉能到目前为止在全国有超过1400家经销商，遥遥领先其他同行。达到这个级别数量，我们经过两年半的时间来沉淀。一开始是一个县争取发展一个代理商。我们团队跑遍了全国每个省、县，没有一处空缺。2015年主要是招商以及经销商备货，当年发展了700多家经销商，在2016和2017年间，淘汰了300多家经销商，两年多通过优化、沉淀下来的经销商超过1400家。
　　汉能对经销商的要求是，除了认同汉能文化，必须做到三点——销售、安装、售后，你不会我教你，你不会建团队我帮你建团队，但你只有把安装团队和售后团队建设成一定的规模，才能真正地服务好当地的市场。
　　这其中也不乏经销商拿了首批订货做不下去，没资源又不肯吃苦的情况，不过目前汉能经销商体系中，绝大部分都可以保证持续进货。
　　产品从光伏电站向民用消费领域转型的同时，汉能也在进行着销售渠道的转型。实行渠道开放：采用经销商加盟合作的方式，与经销商共建销售渠道；同时与天猫、京东等第三方销售平台合作。这是一个很重要的决定，在业内几乎没有先例。以往光伏产品的应用，除了出口以外，就是企业投资建设地面电站，我们也有过这个过程。
　　汉能还在内部确定了以民用产品为产品的应用方向，比如屋顶发电等。如此一來，由于户用系统的客户群数量大、分布散，汉能的销售模式不再是“一对一地面向大客户直销”，启动经销渠道就势在必行。
　　以一套5万元的汉能5KW户用发电系统为例，每天发电大约25度，成本回收只要6年，而系统的使用寿命在25年以上。具体计算看，国家每度电补贴0.42元，每天就是10.5元；家里每天用15度电，节省电费就是7.2元；10度电上网，以北京上网电价0.37元计算，可获得上网电价3.7元。这三项加起来就是每天21.4元的收益，六年可获得收益接近5万元。目前一套5万元的系统，农民也完全可以负担得起。
　　听起来云淡风轻，可是刚开始开疆拓土时却非常不容易。当时到处是不理解、不支持，老百姓也大都没听过光伏，需要做大量科普和宣传工作。我带领团队宣传的时候，很多地方连并网都不会，全国50%的地方户用光伏都并不了网。为此当时集团还专门成立了一个并网部来协助。山高路远，虽然户用光伏在广泛到达终端用户上仍是难关重重，但如今确实已不是当年的光景了。

移动能源下的组织变革

　　关键点：千里挑一选人才
　　记者：最困难的时期已经过去。在新技术、新渠道、新市场之下，汉能的组织架构也进行了调整。人们常说，在机会的宇宙里如果做战略布局，最重要的是人才队伍建设。汉能从做水电站业务成功转型为薄膜太阳能，这中间离不开李河君先生高瞻远瞩的市场定位，离不开像您这样兢兢业业开拓渠道的先行者，更离不开那些顶尖的科技人才的不断创新。伴随着全方位转型，作为人力资源专业的媒体，更好奇的是汉能的人才战略，可以为我们详细介绍一下吗？ 　　曹文辉：要让世界进入“移动能源时代”，而能源的移动化，意味着节点能力和网络化意识都要加强。未来，如果所有物体都能自发电，真正的能源互联网也就实现了，而汉能作为最重要的参与者，必须具备强大的网络组织能力。
　　在很长一个时期里，有四个关键因素影响了组织的成败。一是“规模”。一家公司只有不断壮大，才能获得充足的资本，对客户和供应商有足够的话语权；二是“角色的清晰性”。在大型组织，为保证高效完成工作，对工作任务做了细分，让管理者和被管理者存在明显差别，也对权力等级做了明确规定。每个人都有职位，每个人都接受自己的职位，并按照职位规范履行职责；三是“专业化”，既然工作任务已被细分，就要求员工具备精细化的专业技能；四是“控制”。大多数组织需要引入控制，以确保各个部门能够按要求完成工作。四个关键因素使许多公司最后成了巨无霸企业，也不可避免地带来了大企业病。
　　汉能既要成为一个优秀的企业，也会同时避免得大企业病。为此，我们制定了系统的人才战略，其核心理念就是，建立以核心价值观、绩效和责任为导向，以战略性职位为核心的差异化人力资源管理体系。这两年，汉能加大了组织变革的力度。例如，按照扁平化原则，调整管理层级，让所有部门的设置都实现扁平化。在营销体系上，也以扁平化为指导原则，建立全新的全球品牌营销组织架构。但这还远远不够，组织变革是动态优化的过程，不存在一劳永逸的解决方案。
　　汉能还在打造一个“千里挑一”的人力资源体系，遵循的是“442111”原则，新进的所有人才，要经过不少于4轮面试，就是人力部门两轮，业务部门两轮，每轮面试原则上淘汰率50%。面试过程当中，汉能还有不少于4轮测试，全部是国际化的标准测试。面试、测试通过之后，最后还要过一次会，就是聘用与晋升委员会上会讨论，再加上尽职调查、体检或药检，总共11-13轮，做到千里挑一。
　　此外，汉能还要依靠大数据、云计算，建立招聘信息管理系统，力争年内建立人才、人力招聘等大数据，建立人力分析体系和汉能自己的人才库。还要逐步建立几个制度，即优秀人才吸引制度、优秀人才推荐制度、严格的面试官制度、世界一流的入职引导体系、人才梯队建设制度等等。
　　汉能编制了2017—2022年人才建设规划。汉能正在依照人力资源的四个定位和差异化人力资源管理体系的要求，详细梳理所需岗位及相关匹配。汉能要通过吸引全球最优秀的人才，形成强大的核心竞争力。随着时间在向前走，汉能的事业越来越得到国内外各方面的认可。汉能人力资源变革的目标，就是打造全球最优秀的人力资源体系。
　　作为高管，要把50%的精力和时间放在企业人才成长、队伍建设方面。集团人力资源部门要围绕汉能的人力资源战略定位，打破传统的人力资源架构设置，参考华为、GE、沃尔玛等知名公司的成功经验，不断提升完善汉能的人力资源体系。

使命感召人心归汉

　　关键点：梦想与使命
　　记者：业内人戏称，汉能是光伏产业的黄埔军校。竞争企业在“抢人”时，只要是从汉能走出去的人才，都是工资加倍。因为汉能的员工是“拿来即用”的。这就给汉能的人力资源战略加重了负担。尽管您方才介绍了企业的人才规划，可是面对同行挖人的现实压力，汉能准备如何应对呢？
　　曹文辉：也不是每个从黄埔军校走出去的人都会成为将军，但既然走出去能够促进整个太阳能行业发展，对汉能来讲未必是壞事。一旦到了那一天，我相信汉能也会继续转型升级，去开拓新的蓝海。
　　汉能是一家有使命感，聚焦在薄膜太阳能领域的跨国企业。汉能通过全球的并购整合一跃成为全球薄膜发电的领导者，并购了薄膜太阳能领域最先进的三家美国公司和一家德国公司，在瑞典拥有最先进的太阳能薄膜研发中心，掌握着全球最先进的工艺技术和装备技术。能在有情怀、有梦想、行业领头羊的汉能贡献自己的青春，是一大幸事。
　　汉能在发展过程中，有两项为人注目的成就。其一就是金安桥水电站项目，说起金安桥水电项目背后还颇有故事。当年各界均不相信作为小小的民企，汉能能完成比葛洲坝大百分之十的金安桥项目，毕竟葛洲坝是举全国之力花费十七年才建成的。为此，李河君先生排除万难，执着坚毅，最终拿下了金安桥，汉能人用不到十年的时间一锹土一锹土在丽江上游建起了300万千瓦装机容量的金安桥水电站，这在业内堪称奇迹。其二就是通过技术并购整合及持续的研发投入，成为薄膜太阳能行业的领导者。虽然“革命”尚未完全成功，但已经曙光在前，成功在望了。金安桥的成功证明了汉能有成功的基因，而薄膜太阳能发电项目已经快十年，只差临门一脚。在有理想、有情怀的老板带领下，汉能人必将会在薄膜太阳能发电领域取得举世瞩目的成就，真正实现让“中国领先一把”的宏愿。
　　汉能不靠薪资，而是靠梦想和使命来感召和吸引候选人。汉能正在做的事情是伟大的、可实现的，未来汉能有着非常清晰的路径和方向。经历了过去的挫折和伤筋动骨，汉能历练了，成长了。今天的汉能，各方面都在不断恢复，装备销售、产品开发和销售成绩喜人。这种面临困难不退缩、不回避的风格正是汉能的魅力所在，更多优秀人才集聚一堂，“人心归汉”，为汉能的未来集思广益。
　　汉能对人才的重视不是停留在口头上，汉能在司训十八条中写道：“成功的奥秘第一靠人，第二靠人，第三还是靠人。”在汉能，人资部门是相当重要的。在现阶段，汉能人力资源部门的核心定位有四：第一，要为企业寻找和配置最优秀的人才。从外部找最好的，在内部发挥人力资源的最佳效能，把合适的人放到最合适的岗位上去。第二，要建立高效人力资源管理体系流程，让企业规范、健康、有效、有序地运转。第三，结果导向、客户导向，为客户提供人力资源最优质的产品和最好的服务。第四，成为企业变革最有力的推动者，不是被动，而是积极地、具有前瞻性地推动企业变革。

卓有成效的领袖力

　　关键点：家国情怀
　　记者：在和汉能人聊天时，大家都会不自觉地提到李河君先生。他像偶像一样刻在每一个汉能人的心中。我一直坚信，一个组织的成功，一定是因为它有一个优秀领路人。就像马云之于阿里，任正非之于华为，张瑞敏之于海尔。所谓的领导力，是因为有了下属，因其职务而带来的权力；而领袖力则是对未来的洞察力，对不确定的决断力，对愿景和价值观的沟通力，对风险的承受力，对员工的激励力。如果说领导力在某种程度上有先天的优势，但成功的领袖力一定是靠后天历练习得的。在汉能，李河君先生是如何表现出他卓越的领袖力的？
　　曹文辉：李河君先生是一个有梦想的，非常坚定、执着的人。他在新能源领域坚持了24年，并且一直积极推动新能源革命，业界对他非常认可，就连竞争对手提及他都竖大拇指。二十多年来，汉能作为一家民企，在涉及国家战略和能源安全的事情上，持续投资几百亿，这本是国家层面应该做的事情，但李河君凭借一己之力，带领汉能人坚持了二十余年，这条路终究是孤独且艰难的，但李河君仍一如既往地坚持。现阶段汉能的使命是用薄膜太阳能改变世界，李河君和汉能已经坚持了十年，这样的胆魄和战略眼光令人叹服。作为曾经的首富，在汉能经历困难的时候，他也曾经面对巨大的压力，凭借着强大的内心和抗压力，都闯过来了。
　　李河君说，中国企业家的一个最大特点是创始人 首席执行官模式，包括汉能在内的很多企业都是如此；创始人 首席执行官的企业家具备“战略前瞻性、行动力、全身心投入”等要素。
　　汉能，钟情于强调“家国情怀”。汉能在为中国发展贡献一份动力的时候，自己也获得了丰厚回报。李河君经常说，“坚持干自己喜欢的事情，干祖国强大需要的事情，我们才能找到归属感。”
　　在汉能总部的清洁能源展示中心，演示的内容，从钻木取火讲到工业革命、能源革命；从地球起源讲到环境污染。每个参观展示中心的人，都被要求观看一段微电影。电影也在反复讲述汉能在实现着“产业报国”的使命。
　　汉能有个司训叫“因祖国强大而强大”，强调“国运则我运”。未来5-10年对我们国家的发展来说非常关键，汉能二十多年深耕于清洁能源领域，终于以在薄膜太阳能技术上的领先优势立于能源革命的潮头。如今国家的发展对汉能来说意义非常，汉能的薄膜太阳能技术能否取得突破性的推广及应用，不仅需要汉能自身的努力，也与国家的支持息息相关。

记者手记

　　竹籃子也能打一筐水
　　周末想睡美容觉，邻家小妹来敲门。她让我速上网：“咱哈尔滨美女又喊麦了”。哟，眼前的网红脸各个能发电，“小腰精大长腿，口吐莲花无口音”。按比较优势说，东北女孩在中国喊麦界堪称基因独秀。
　　可话说回来，他们又都被固化在靠形象吃饭的思维里。设想一下，倘有人把哈尔滨美女网红们组织起来，放在更高的价值平台上，赋能打造时尚产业，或可期许重现“东方小巴黎”的往日辉煌。有网上调侃东北经济：“重工业烧烤，轻工业喊麦。”作为哈尔滨家乡人，我挺没面子的。能级的提升源自价值的认知，就像交通产业的铁路运输，轨距不变，而动能已由蒸汽机车、内燃机车转换为具有全新价值的动车组了。
　　在北京汉能总部，该集团公司管理成员，从我身旁经过时，仿佛带有风。英国女诗人罗塞蒂有这样的诗句，谁也没有见过风/不用说我跟你了/但是/林木点头的时候/我们知道/风正走过了。
　　人的能量级如同风的能量级，能够带动事物的成效。德鲁克说，管理不同于技术和资本，它练就的是一种价值贡献思维，在成效中成长。公司里的人事繁忙映衬出一个企业的战略格局下的运行节奏。
　　汉能原是一家传统意义的发电企业，当它转身成为前沿科技企业时，组织结构也必然重塑，包括招聘工具也进入价值理性。对汉能以身相许的人，多因发现这里“仿佛若有光”。其实，这光源或微弱或强大，都源于人自身能力的释放，用汉能人的话说，叫“问问初心、拍拍良心、拼拼匠心”。此三心不到位，难免竹篮子打水一场空。
　　问：“竹篮子打水一场空是真的吗？”包括我在内的答者，都会按照逻辑常识说，“是真的。”
　　可你是否知道，早在几年前，就有竹编厂家研制出严丝合缝的不漏水的篮子，其容光焕发的新产品自然在消费市场上打败了无数“老字号”。有人以竹蓝子也能打一筐水，喻赞汉能求变能级。
　　吾信然。