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摘要：企业对员工离职进行管理，可以有效降低员工离职给企业带来的负面影响和损失。本文针对员工离职原因、离职管理的对策及员工离职风险机制的建立进行了探讨。
关键词：离职管理；风险规避
在市场经济环境下，企业的竞争也是人才的竞争。随着竞争越演越烈，员工离职已经成为无法避免的现象，以致被称为“常态”现象。从企业角度来看，主动辞退、解聘乃至开除不符合企业发展要求的员工，可以腾出“空间”安置新员工，这对于企业优化人才结构、增加企业活力无疑是有利的，哪怕员工因退休离职对于企业更新換代也是有帮助的；但是员工主动离职，特别是核心人才的离职却是企业不希望看到的，因为核心人才的离去意味着企业核心技术、关键知识与技能、大客户资源的流失，削弱了自己而增强了竞争对手，并由此引发企业工作链条断裂、人力资源成本增加、员工队伍不稳、社会形象下降[1]，远非 “没有人是不可替代的”那样轻松，企业将为此而承受一段时间的创痛。面对这种局面，愈来愈多的企业开始重视离职管理并建立风险防范机制以规避员工离职所带来的风险。
一、员工离职原因剖析
对企业员工离职的原因，国内外都有大量研究，弄清原因有助于离职管理切中要害而“对症下药”。根据某开发区样本研究[2]，员工离职的主要原因是薪酬待遇（占31.0%）、个人发展空间（占19.5%）、公司发展前景（15.2%）、个人家庭原因（15.0%），这四项合计80.7%；其他原因包括工作环境、人际关系、企业管理方式与态度、生活条件与设施几项都不足10%，它们合计19.3%。可见，目前国内企业员工离职原因相对单纯，薪酬待遇、个人发展空间和公司发展前景成为首要选择，而像企业内部环境、人际关系、管理方法等涉及企业文化的因素并不是很看重，用马斯洛的《人的动机理论》来衡量，倾向于在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和实现自我价值需要5个层次中比较靠前的层次。许多企业决策层可能因此认为“高薪必然能留住员工”，然而现实却远非如此简单，因为一些薪酬很高的核心员工往往会毫不犹豫地辞职，但很多薪酬较低的普通员工却更愿意留下来。前面我们已经分析了企业大都希望能留下核心员工，而不太在意普通员工的去留，也就是说这样的调查虽揭示了员工离职的一些重要原因，但离职背后隐藏的因素要复杂得多。以薪酬而论，不同的人显然有不同的心理预期，况且核心员工数量相对较少，上述调查结果难以反映出这方面的内容，实际上核心员工更重视工作环境、团队建设、管理风格等因素。
二、员工离职管理的对策
1.构建多元化的动态薪酬管理机制
熊冠星等[3]从风险决策的角度研究了薪酬水平对员工离职的影响，按照决策三参照点理论，面对风险决策人们会考虑三个参照点，即底线、现状和目标。为了通俗地说明这个问题，假定王先生、张先生和李先生可以接受的最低月薪都是4千元，他们的目标都是1万2千元，目前他们的收入是王先生3千元、张先生7千元、李先生1万1千元，现在企业决定为他们各加薪2千元。根据问卷评估，王先生对加薪最满意，其次是李先生，最后才是张先生；当他们都有离职倾向时，加薪对他们的影响顺序也是一样的。这说明无论薪酬重要性还是对离职影响方面，超越底线都比超越目标强，超越目标又比维持现状强。因此，企业应根据行业、区域发展水平、最低工资等因素构建合理的薪酬机制，使自己的薪酬水平更具竞争力。
2.创建良好的工作嵌入关系
传统的离职理论主要关注工作满意度、组织承诺等组织内影响因素，而工作嵌入理论认为影响员工离职的因素要复杂得多[4]。工作嵌入就如同一张无形的“网”，员工与这张“网”的联系越紧密，员工就越不容易离职。这张“网”包括组织内各种影响因素，例如组织关系、工作环境、管理方式、企业文化等；也包括组织外的因素，如家庭状况、邻里关系、工作任期等。工作嵌入理论揭示了这样的道理，与其被动地控制员工流动及降低员工离职率，不如主动地通过增加工作嵌入来保留核心员工和预防员工主动离职。措施包括通过合理配置员工-工作-组织，使员工与工作匹配的同时也与组织匹配，这样既提高了员工对组织的认同感，也增加了员工对组织的依附性。工作嵌入还意味着人性化管理、创建企业内部公平的机制，使得员工获得平等的晋升、奖惩、加薪机会等。
三、员工离职风险防范机制的建立
1. 建立完善的“选、育、用、留”机制
选就是选准、选对员工。招聘时要调查清楚，不要轻易选择那些习惯性跳槽的人员，并与选中的员工签订完善的劳动合同，避免劳动争议纠纷。育就是合理培训，通过培训和用人实践，识别具备核心人才潜质的员工加以培养和留用，也就是那些既有能力、离职风险又较低的员工。对于技术难度较小、通用性较高的岗位可以培养一专多能，在工作一段时间后进行轮换调岗，这样既可减少职业倦怠，也延长了职业保鲜期。
2.规范离职管理
首先，应加强法律文件的研究，合理利用法律武器规避离职风险。其次，规范离职面谈，不管是对辞退人员的解释，还是对自愿离职人员的挽留，其目的都是尽量减少员工离职所造成的负面影响，消除他们的不满情绪，同时也了解他们对企业的真实看法和相关建议，这些信息可能对改善企业的管理和工作有所帮助。再次，保持与离职员工适当的联系，如生日问候或寄上有企业特色的小礼品等。最后，建立返聘机制和后备人才库。返聘可以降低企业用工成本，所以应给予返聘人员以老员工待遇，也就是在计算工龄时将他以前在企业工作的工龄计算入内，这样可以打消他回归的顾虑。在市场经济环境下，希望永远留用人才是不现实的，所以要建立后备人才库，即制定接班人计划，应定期对潜在接班人进行排序培养。
3.动态管控员工离职风险
企业应充分利用信息化平台，建立员工离职风险预警机制。企业应安排人力资源管理部门由专人负责分析和评估员工离职风险。按照风险管理理论，一般从风险识别、风险分析、风险控制、风险转移等环节进行管理。由于离职风险点可能成百上千，单纯靠人去管理很难管好，因此应借助信息化平台的快速查询检索功能，降低人工管理的工作强度。举例来说，通过建立风险监控图可以看到哪些因素的风险频次最高、哪些最低，那么就可按照重要性程度安排管控的力度。再如风险增长率图可以显示不同人员的离职风险增长速度，例如张先生近期离职风险增长很快，说明他主动离职风险很高，企业如果希望留用他，就要趁早主动采取措施加以挽留。
四、结束语
有一句话讲得好“凡事预则立，不预则废”，意思是说做任何事情事先有所规划就容易取得成功，而没有准备失败的机会就很大。对于员工离职这样的事情，如果事先不进行周密的研究和规划，等生米就要煮成熟饭了再去想办法挽留，不仅非常被动，采取的办法也不见得有效，因此无论是从企业现实考虑，还是发展战略出发，都应该重视员工离职管理，并建立完善的离职风险防范机制来将离职风险控制在最低限度。
参考文献：
[1] 陈猛清. 核心人才离职风险分析[J]. 人力资源管理，2014（12）：56-59.
[2] 凌远雄，叶春明，杜贞. 企业员工离职原因实证分析及对策研究[J]. 金融经济（理论版），2013（10）：193-195.
[3] 熊冠星，李爱梅，王晓田. 基于三参照点理论的薪酬差距与离职决策的分析[J]. 心理科学进展，2014，22（9）：1363-1371.
[4] 张明. 工作嵌入的理论进展及在离职管理中的应对策略[J]. 生产力研究，2012（2）：147-150.
关键词：离职管理；风险规避
在市场经济环境下，企业的竞争也是人才的竞争。随着竞争越演越烈，员工离职已经成为无法避免的现象，以致被称为“常态”现象。从企业角度来看，主动辞退、解聘乃至开除不符合企业发展要求的员工，可以腾出“空间”安置新员工，这对于企业优化人才结构、增加企业活力无疑是有利的，哪怕员工因退休离职对于企业更新換代也是有帮助的；但是员工主动离职，特别是核心人才的离职却是企业不希望看到的，因为核心人才的离去意味着企业核心技术、关键知识与技能、大客户资源的流失，削弱了自己而增强了竞争对手，并由此引发企业工作链条断裂、人力资源成本增加、员工队伍不稳、社会形象下降[1]，远非 “没有人是不可替代的”那样轻松，企业将为此而承受一段时间的创痛。面对这种局面，愈来愈多的企业开始重视离职管理并建立风险防范机制以规避员工离职所带来的风险。
一、员工离职原因剖析
对企业员工离职的原因，国内外都有大量研究，弄清原因有助于离职管理切中要害而“对症下药”。根据某开发区样本研究[2]，员工离职的主要原因是薪酬待遇（占31.0%）、个人发展空间（占19.5%）、公司发展前景（15.2%）、个人家庭原因（15.0%），这四项合计80.7%；其他原因包括工作环境、人际关系、企业管理方式与态度、生活条件与设施几项都不足10%，它们合计19.3%。可见，目前国内企业员工离职原因相对单纯，薪酬待遇、个人发展空间和公司发展前景成为首要选择，而像企业内部环境、人际关系、管理方法等涉及企业文化的因素并不是很看重，用马斯洛的《人的动机理论》来衡量，倾向于在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和实现自我价值需要5个层次中比较靠前的层次。许多企业决策层可能因此认为“高薪必然能留住员工”，然而现实却远非如此简单，因为一些薪酬很高的核心员工往往会毫不犹豫地辞职，但很多薪酬较低的普通员工却更愿意留下来。前面我们已经分析了企业大都希望能留下核心员工，而不太在意普通员工的去留，也就是说这样的调查虽揭示了员工离职的一些重要原因，但离职背后隐藏的因素要复杂得多。以薪酬而论，不同的人显然有不同的心理预期，况且核心员工数量相对较少，上述调查结果难以反映出这方面的内容，实际上核心员工更重视工作环境、团队建设、管理风格等因素。
二、员工离职管理的对策
1.构建多元化的动态薪酬管理机制
熊冠星等[3]从风险决策的角度研究了薪酬水平对员工离职的影响，按照决策三参照点理论，面对风险决策人们会考虑三个参照点，即底线、现状和目标。为了通俗地说明这个问题，假定王先生、张先生和李先生可以接受的最低月薪都是4千元，他们的目标都是1万2千元，目前他们的收入是王先生3千元、张先生7千元、李先生1万1千元，现在企业决定为他们各加薪2千元。根据问卷评估，王先生对加薪最满意，其次是李先生，最后才是张先生；当他们都有离职倾向时，加薪对他们的影响顺序也是一样的。这说明无论薪酬重要性还是对离职影响方面，超越底线都比超越目标强，超越目标又比维持现状强。因此，企业应根据行业、区域发展水平、最低工资等因素构建合理的薪酬机制，使自己的薪酬水平更具竞争力。
2.创建良好的工作嵌入关系
传统的离职理论主要关注工作满意度、组织承诺等组织内影响因素，而工作嵌入理论认为影响员工离职的因素要复杂得多[4]。工作嵌入就如同一张无形的“网”，员工与这张“网”的联系越紧密，员工就越不容易离职。这张“网”包括组织内各种影响因素，例如组织关系、工作环境、管理方式、企业文化等；也包括组织外的因素，如家庭状况、邻里关系、工作任期等。工作嵌入理论揭示了这样的道理，与其被动地控制员工流动及降低员工离职率，不如主动地通过增加工作嵌入来保留核心员工和预防员工主动离职。措施包括通过合理配置员工-工作-组织，使员工与工作匹配的同时也与组织匹配，这样既提高了员工对组织的认同感，也增加了员工对组织的依附性。工作嵌入还意味着人性化管理、创建企业内部公平的机制，使得员工获得平等的晋升、奖惩、加薪机会等。
三、员工离职风险防范机制的建立
1. 建立完善的“选、育、用、留”机制
选就是选准、选对员工。招聘时要调查清楚，不要轻易选择那些习惯性跳槽的人员，并与选中的员工签订完善的劳动合同，避免劳动争议纠纷。育就是合理培训，通过培训和用人实践，识别具备核心人才潜质的员工加以培养和留用，也就是那些既有能力、离职风险又较低的员工。对于技术难度较小、通用性较高的岗位可以培养一专多能，在工作一段时间后进行轮换调岗，这样既可减少职业倦怠，也延长了职业保鲜期。
2.规范离职管理
首先，应加强法律文件的研究，合理利用法律武器规避离职风险。其次，规范离职面谈，不管是对辞退人员的解释，还是对自愿离职人员的挽留，其目的都是尽量减少员工离职所造成的负面影响，消除他们的不满情绪，同时也了解他们对企业的真实看法和相关建议，这些信息可能对改善企业的管理和工作有所帮助。再次，保持与离职员工适当的联系，如生日问候或寄上有企业特色的小礼品等。最后，建立返聘机制和后备人才库。返聘可以降低企业用工成本，所以应给予返聘人员以老员工待遇，也就是在计算工龄时将他以前在企业工作的工龄计算入内，这样可以打消他回归的顾虑。在市场经济环境下，希望永远留用人才是不现实的，所以要建立后备人才库，即制定接班人计划，应定期对潜在接班人进行排序培养。
3.动态管控员工离职风险
企业应充分利用信息化平台，建立员工离职风险预警机制。企业应安排人力资源管理部门由专人负责分析和评估员工离职风险。按照风险管理理论，一般从风险识别、风险分析、风险控制、风险转移等环节进行管理。由于离职风险点可能成百上千，单纯靠人去管理很难管好，因此应借助信息化平台的快速查询检索功能，降低人工管理的工作强度。举例来说，通过建立风险监控图可以看到哪些因素的风险频次最高、哪些最低，那么就可按照重要性程度安排管控的力度。再如风险增长率图可以显示不同人员的离职风险增长速度，例如张先生近期离职风险增长很快，说明他主动离职风险很高，企业如果希望留用他，就要趁早主动采取措施加以挽留。
四、结束语
有一句话讲得好“凡事预则立，不预则废”，意思是说做任何事情事先有所规划就容易取得成功，而没有准备失败的机会就很大。对于员工离职这样的事情，如果事先不进行周密的研究和规划，等生米就要煮成熟饭了再去想办法挽留，不仅非常被动，采取的办法也不见得有效，因此无论是从企业现实考虑，还是发展战略出发，都应该重视员工离职管理，并建立完善的离职风险防范机制来将离职风险控制在最低限度。
参考文献：
[1] 陈猛清. 核心人才离职风险分析[J]. 人力资源管理，2014（12）：56-59.
[2] 凌远雄，叶春明，杜贞. 企业员工离职原因实证分析及对策研究[J]. 金融经济（理论版），2013（10）：193-195.
[3] 熊冠星，李爱梅，王晓田. 基于三参照点理论的薪酬差距与离职决策的分析[J]. 心理科学进展，2014，22（9）：1363-1371.
[4] 张明. 工作嵌入的理论进展及在离职管理中的应对策略[J]. 生产力研究，2012（2）：147-150.