论文部分内容阅读
实验：第四块饼干
没有几个管理者愿意承认自己时常会忽视下属，“饼干实验”却漏了他们的馅儿。该实验由心理学专家达谢•凯尔特纳、德博拉•格林费尔德、卡梅伦•安德森发起进行。
实验要求每三人组成一个小组，在规定时间内完成一份简短的决策报告。研究人员随机指定两位小组成员负责执笔，另外一位作为组长，负责评审他们的报告，并决定他们的薪金。然而实验的重点并不在于报告的水准。实验进行30分钟后，研究人员送来了装有五块饼干的盘子，这个看似休息的环节才是实验的聚焦点。
一人拿一块饼干是自然的事；出于礼貌，也没有人去拿盘子里的最后一块饼干。关键就是这第四块饼干。会不会也尴尬的没有人去碰它呢？结果令人吃惊：几个小组的组长，也就是管理者，无一例外地吃掉了这第四块饼干！也就是说，微小的权力都会使人更加以自我为中心，较少顾及他人的需要，权力越大，自信就越强，制度对他的约束就越小。连锁反应，就是下属不得不琢磨上司的心思，哪怕是无意之举也会让他们浮想联翩。一项对狒狒的研究发现：一般成员每隔20～30秒就会瞥一眼狒狒头领，看它在做什么。
心理学专家指出：当主管的举动不甚明确，下属无法判断这一举动将对他产生什么影响时，他们往往会朝坏处想，认为可能有不好的事情将要发生。
距离并不总是产生美
早有研究表明，在层级结构的体系中，人的关注点都是自下而上的。比如秘书对上司的了解，就多于上司对秘书的了解。这种下属关注上司，上司对下属冷漠的不对等关系就像是一颗毒瘤，带来许多后患。首当其冲的，就是导致上司自恃过高、一意孤行。
诺贝尔物理学奖得主理查德•费曼，曾负责对1986年挑战者号航天飞机爆炸事件的调查。调查小组估算出航天飞机主发动机出现故障的概率在1/200～1/300之间。但当他请美国国家航空航天局局长估算概率时，得到的答案却是十万分之一！费曼认为，差距之大，充分验证了管理者早已脱离现实的问题。盲目乐观与自信，既牺牲了团队的利益，也耽误了自己的前程。
与此同时，下属们也没闲着，紧盯上司的一言一行，揣摩其用意。上司一旦因此和下属产生距离，将引起员工的不安和猜疑。特别是那些不被上司看重，时常被提醒、指点的员工，在工作中就会分心，其关注中心将由工作转移到努力消除自己的恐惧，各种打探、猜疑、牢骚由此而生。影响工作不说，也破坏了团队文化。
从焦点中走开
这种危险的上下级关系会困扰下属，也能把上司们搞得焦头烂额。解铃还须系铃人，上司们当然知道下属会把自己的一言一行都看在眼里，能不能控制自己的言行？做与不做，只在一念之间。
所谓敬畏感，“畏”多来自职位的高低，而“敬”靠的是真才实学和个人魅力。斯坦福大学管理科学与工程学教授罗伯特•萨顿曾对大卫•凯利进行过观察。后者是IDEO公司的董事长兼创始人，同是也是一位设计大师，不论从职位角度上讲，还是从业务水准上看，都是一个具有强大气场的人。尽管为人谦和，但只要他出现在众人面前，还是会引来过多的关注，影响下属的工作状态。
为了解决这个问题，大卫运用了一个简单的方法。在参加客户会议、头脑风暴会，以及其它与工作相关的聚会时，一开始，他都会坐在前排醒目的地方主持会议，并做一段精彩的开场。之后，便请主要相关负责人发言，并将主持的大权交给他们。同时，自己也移坐到一侧，专注于倾听。如果会议出现冷场或尴尬的局面，他再重新介入进来。如果一切顺利，通常情况下，他在会议结束前夕就会离开。
他并非不尊重下属，也不是因为享有特权，只是这样做能使会议更加富有成效，与会者能够畅所欲言。同时，他的过人之处在于，会议期间对与会者的观察，通过倾听他们的发言和体会他们的情绪，来判断他们的业务实力、沟通能力，以及对会议产生的影响，从而不断进行调整，优化下属之间的互动和协作。
尽管大卫•凯利是董事长，但他的方法同样值得不少中高层经理人借鉴，尤其是那些大型企业中拥有庞大团队的管理者。
成为关注者，而非被关注者
除了把自己从下属的关注目光中摆脱出来，成功地将他们的精力引导到工作上之外，一个优秀的上司还要把自己的座椅调个位置，从被关注者变成关注者。哪怕下辖员工过多无法一一关注，至少对你的直接下属必须用心。信息总是一层层传达的，而文化也是在层层传递中积累的。罗伯特•萨顿教授总结出以下方法，或可一试。
提供可预见性。就是减少随机、随意的事情。二战期间，伦敦的空袭警报发挥了极其重要的作用。这些警报非常可靠，只要警报不响，人们便可放心地外出。如果主管能够尽可能地提供这类信息，可以有效减少员工精力的损耗，提高战斗力。
增进理解。变革总是很难，就是因为人们往往会否定那些未作解释的改变。所以即便解释得很勉强，也比没有的好。想要得到员工真正的支持，会议、邮件这种通知性的传达是远远不够的。重复就是力量，人情才知冷暖，同时内容还要简明扼要。
拥有控制力。在业绩下滑时，主管自然要挺身而出，同时也要给员工尽可能多的参与权和发言权，即便是绵薄之力，也要给他们打气。同时，把大目标拆解成小模块，把大困惑拆解成小难题，每一次不起眼的成功，都是对团队士气的一次提升。
表达同情心。管理学教授杰拉尔德•格林伯格通过研究发现：领导人的同情心会对公司利润产生影响。其实就是换位思考、将心比心。如果下属能够真实地感受到来自主管的理解与支持，又岂会懈怠了工作呢？一个真实的故事发生在惠普公司。在经济危机时期，惠普公司为削减成本，取消了SPAM供应链团队每天上午免费供应炸面包圈的传统。停止供应的当天，员工们认为整个团队加班加点地为公司创收，公司却在这么小的福利上克扣他们，非常不满。主管科里•比林顿得知此事后，设法调动团队内部资金，恢复了供应。员工们非常高兴，并为有这样一个好主管而自豪！
如何让“敬”多一点，“畏”少一点，上司们还真要付出一些努力，把注意力从自己身上挪开，控制言行，留意下属的改变，减轻他们的焦虑，如此，既能实现更高的团队绩效，也提升了下属的幸福感。你，一定行的！
责任编辑：子 荷
没有几个管理者愿意承认自己时常会忽视下属，“饼干实验”却漏了他们的馅儿。该实验由心理学专家达谢•凯尔特纳、德博拉•格林费尔德、卡梅伦•安德森发起进行。
实验要求每三人组成一个小组，在规定时间内完成一份简短的决策报告。研究人员随机指定两位小组成员负责执笔，另外一位作为组长，负责评审他们的报告，并决定他们的薪金。然而实验的重点并不在于报告的水准。实验进行30分钟后，研究人员送来了装有五块饼干的盘子，这个看似休息的环节才是实验的聚焦点。
一人拿一块饼干是自然的事；出于礼貌，也没有人去拿盘子里的最后一块饼干。关键就是这第四块饼干。会不会也尴尬的没有人去碰它呢？结果令人吃惊：几个小组的组长，也就是管理者，无一例外地吃掉了这第四块饼干！也就是说，微小的权力都会使人更加以自我为中心，较少顾及他人的需要，权力越大，自信就越强，制度对他的约束就越小。连锁反应，就是下属不得不琢磨上司的心思，哪怕是无意之举也会让他们浮想联翩。一项对狒狒的研究发现：一般成员每隔20～30秒就会瞥一眼狒狒头领，看它在做什么。
心理学专家指出：当主管的举动不甚明确，下属无法判断这一举动将对他产生什么影响时，他们往往会朝坏处想，认为可能有不好的事情将要发生。
距离并不总是产生美
早有研究表明，在层级结构的体系中，人的关注点都是自下而上的。比如秘书对上司的了解，就多于上司对秘书的了解。这种下属关注上司，上司对下属冷漠的不对等关系就像是一颗毒瘤，带来许多后患。首当其冲的，就是导致上司自恃过高、一意孤行。
诺贝尔物理学奖得主理查德•费曼，曾负责对1986年挑战者号航天飞机爆炸事件的调查。调查小组估算出航天飞机主发动机出现故障的概率在1/200～1/300之间。但当他请美国国家航空航天局局长估算概率时，得到的答案却是十万分之一！费曼认为，差距之大，充分验证了管理者早已脱离现实的问题。盲目乐观与自信，既牺牲了团队的利益，也耽误了自己的前程。
与此同时，下属们也没闲着，紧盯上司的一言一行，揣摩其用意。上司一旦因此和下属产生距离，将引起员工的不安和猜疑。特别是那些不被上司看重，时常被提醒、指点的员工，在工作中就会分心，其关注中心将由工作转移到努力消除自己的恐惧，各种打探、猜疑、牢骚由此而生。影响工作不说，也破坏了团队文化。
从焦点中走开
这种危险的上下级关系会困扰下属，也能把上司们搞得焦头烂额。解铃还须系铃人，上司们当然知道下属会把自己的一言一行都看在眼里，能不能控制自己的言行？做与不做，只在一念之间。
所谓敬畏感，“畏”多来自职位的高低，而“敬”靠的是真才实学和个人魅力。斯坦福大学管理科学与工程学教授罗伯特•萨顿曾对大卫•凯利进行过观察。后者是IDEO公司的董事长兼创始人，同是也是一位设计大师，不论从职位角度上讲，还是从业务水准上看，都是一个具有强大气场的人。尽管为人谦和，但只要他出现在众人面前，还是会引来过多的关注，影响下属的工作状态。
为了解决这个问题，大卫运用了一个简单的方法。在参加客户会议、头脑风暴会，以及其它与工作相关的聚会时，一开始，他都会坐在前排醒目的地方主持会议，并做一段精彩的开场。之后，便请主要相关负责人发言，并将主持的大权交给他们。同时，自己也移坐到一侧，专注于倾听。如果会议出现冷场或尴尬的局面，他再重新介入进来。如果一切顺利，通常情况下，他在会议结束前夕就会离开。
他并非不尊重下属，也不是因为享有特权，只是这样做能使会议更加富有成效，与会者能够畅所欲言。同时，他的过人之处在于，会议期间对与会者的观察，通过倾听他们的发言和体会他们的情绪，来判断他们的业务实力、沟通能力，以及对会议产生的影响，从而不断进行调整，优化下属之间的互动和协作。
尽管大卫•凯利是董事长，但他的方法同样值得不少中高层经理人借鉴，尤其是那些大型企业中拥有庞大团队的管理者。
成为关注者，而非被关注者
除了把自己从下属的关注目光中摆脱出来，成功地将他们的精力引导到工作上之外，一个优秀的上司还要把自己的座椅调个位置，从被关注者变成关注者。哪怕下辖员工过多无法一一关注，至少对你的直接下属必须用心。信息总是一层层传达的，而文化也是在层层传递中积累的。罗伯特•萨顿教授总结出以下方法，或可一试。
提供可预见性。就是减少随机、随意的事情。二战期间，伦敦的空袭警报发挥了极其重要的作用。这些警报非常可靠，只要警报不响，人们便可放心地外出。如果主管能够尽可能地提供这类信息，可以有效减少员工精力的损耗，提高战斗力。
增进理解。变革总是很难，就是因为人们往往会否定那些未作解释的改变。所以即便解释得很勉强，也比没有的好。想要得到员工真正的支持，会议、邮件这种通知性的传达是远远不够的。重复就是力量，人情才知冷暖，同时内容还要简明扼要。
拥有控制力。在业绩下滑时，主管自然要挺身而出，同时也要给员工尽可能多的参与权和发言权，即便是绵薄之力，也要给他们打气。同时，把大目标拆解成小模块，把大困惑拆解成小难题，每一次不起眼的成功，都是对团队士气的一次提升。
表达同情心。管理学教授杰拉尔德•格林伯格通过研究发现：领导人的同情心会对公司利润产生影响。其实就是换位思考、将心比心。如果下属能够真实地感受到来自主管的理解与支持，又岂会懈怠了工作呢？一个真实的故事发生在惠普公司。在经济危机时期，惠普公司为削减成本，取消了SPAM供应链团队每天上午免费供应炸面包圈的传统。停止供应的当天，员工们认为整个团队加班加点地为公司创收，公司却在这么小的福利上克扣他们，非常不满。主管科里•比林顿得知此事后，设法调动团队内部资金，恢复了供应。员工们非常高兴，并为有这样一个好主管而自豪！
如何让“敬”多一点，“畏”少一点，上司们还真要付出一些努力，把注意力从自己身上挪开，控制言行，留意下属的改变，减轻他们的焦虑，如此，既能实现更高的团队绩效，也提升了下属的幸福感。你，一定行的！
责任编辑：子 荷