再度崛起还是资本“造梦”？

　　工作日下午，丹丹经常会和同事们相约到写字楼下的大堂慢悠悠地用APP点一杯瑞幸拿铁咖啡，喝到一半再上楼继续工作。作为中国西南某中心城市的普通白领，瑞幸是丹丹和同事们工作之余的喘息之地，“打工人带薪摸鱼的习惯罢了，瑞幸又在楼下这么方便，肯定是首选”。
　　对于丹丹来说，去年瑞幸一系列造假风波对她来说影响不大，“只是折扣少了”。
　　曾一路高歌猛进、喊话星巴克的瑞幸去年因财报造假猛然刹车，在沉寂了大半年之后，瑞幸仿佛再度活跃起来。
　　4月15日晚间，瑞幸咖啡宣布，已与其股东大钲资本、愉悦资本签订总额为2.5亿美元的融资协议。其中，大钲资本投资2.4亿美元，愉悦资本投资1000万美元，认购瑞幸的高级可转换优先股。在某些特定条件下，大钲资本、愉悦资本可以按比例追加合计1.5亿美元的投资，而这笔融资将主要用于瑞幸咖啡此前达成的海外债务重组计划，以及履行与美国证监会（SEC）达成的1.8亿美元和解协议。
　　2.5亿美元在瑞幸近百亿的融资历史上并不特别，但在财务造假事件之后，这笔融资显然是为了告诉市场：资本仍看好瑞幸。
　　除了资本解困，瑞幸运营层面也是动作不断。4月18日，瑞幸宣布总投资2.1亿元、占地面积4.5万㎡、咖啡豆年烘焙产能1.5万吨的烘焙基地在中国福建正式投产，瑞幸咖啡产品线负责人、高级副总裁周伟明表示，“瑞幸咖啡将逐步打通并实现全产业链的延伸，全流程把控咖啡产品质量”。
　　其实早在去年，瑞幸咖啡已经释放出了一些向好的迹象。根据内部披露的信息来看，去年前三季度，瑞幸咖啡的单季收入分别为5.65亿、9.76亿和11.45亿元，同比增长18.1%、49.9%和35.8%。截至2020年11月，瑞幸门店总数为3898家，全年共上新77款现制饮品，现制饮品总销量超过3亿杯。

　　但资本端纾困深究起来并不一定是“外界”资本的再度看好;运营端的核心业务能否支撑起瑞幸的真实盈利也需考证。
　　此次认购投资的大钲资本、愉悦资本和瑞幸渊源颇深，不仅是瑞幸2018年A轮融资时入场的老股东，还是瑞幸如今最大的股东。瑞幸登陆二级市场后，大钲资本、愉悦资本就分别位列第四、第五大股东;2020年4月，瑞幸确认财务造假后，经过数轮重组，董事会大换血，目前，大钲资本为瑞幸实际控制人，持股占比7.15%，愉悦资本持股5.30%，投票权分别为43.50%、3.22%。
　　而两家机构的创始人黎辉、刘二海和瑞幸创始人陆正耀素有“铁三角”之称。“只要是陆正耀的投资项目基本上都有这两家机构的身影。”一位市场投资人透露，在陆正耀旗下的“神州系”资产中，都少不了这两家机构的融资。
　　总而言之，瑞幸到底是在谋划厚积薄发、东山再起，还是昙花一现，继续资本造梦游戏，市场还难以确定。但能够肯定的是，瑞幸从没想过这样离开。

瑞幸自救：控成本、进校园

　　2020年对于瑞幸来说是无数个至暗时刻：前有疫情影响，后有财务造假。但瑞幸却让人惊讶地活了下来：不仅没有慢慢熄火、倒闭，甚至还触底反弹。
　　首先是优化运营成本方面的努力。
　　曾经的瑞幸可以说是一路疾驰，烧钱烧出了一个上市公司。从企业创立到IPO，瑞幸只花了18个月，创立时就宣传要在中国“开1万家店”，野心十足;在私募市场融资三轮，共计5.5亿美元（约合人民币35.7亿元），加上天使轮初始投资10亿元以及IPO融资近7亿美元（约45.4亿元人民币），以近100亿元融资迅速“烧”遍全国。
　　然而在强制退市之后，瑞幸选择刹车。“退市意味着失去了一大融资渠道，也就意味着瑞幸必须有内部造血能力，从前的擴张计划停下是必需的。”长期跟踪瑞幸咖啡的分析师告诉《电脑报》，瑞幸线下门店成本虽不及星巴克等依靠场景获客的咖啡店，但一直也是瑞幸门店的最大成本。

　　根据瑞幸咖啡联合清算人提交的报告显示，瑞幸咖啡在2020年11月30日时有线下直营门店3898家，而这个数字在最高峰时期达到了4910家。
　　可以看出，瑞幸的战略重点已从快速扩张转变为针对性扩张，以提高盈利能力和现金流表现。
　　同时，由于资金底气不足，优惠力度不及以往。此举虽然不利于吸引新用户，但对于客流量稳定的门店来说，反而是个好事。
　　丹丹所在的写字楼并不位于热门商业中心，饮品选择少，“附近没有其他咖啡店，开在写字楼大厅，从距离和价格上来说还是打工人的首选”。该瑞幸门店店长胡楠宗透露，这家店每年固定成本大概27万元，主要是原材料成本、店铺租金和人力成本等，“去年恢复营业后，每天的单量能有340杯左右。算上房租、水电、人工等支出后，单杯综合成本压缩到8到10元，而且现在大额折扣券已经没有了，买一杯瑞幸最少13元，门店生意好的话，靠自己就能盈利”。 　　其次是开拓新的消费场景。
　　缩减体量不代表止步不前。财务泡沫被戳破后，瑞幸调整运营战略，关闭盈利能力较差的门店后，加快进军写字楼之外的细分场景，比如瞄准校园。
　　根据校果和天猫校园联合发布的《中国2020大学生消费行为调查研究报告》显示，2019年我国大学生在校人数已然超过3800万人，同比增长达7.2%;不论男女，都有近80%的消费花在食品饮料上，而奶茶、水果味饮料、咖啡都是主要消费目标。
　　“校园市场巨大的饮品需求和庞大的消费群体无疑是我们前进的动力。”瑞幸咖啡南京分公司总经理卢勇曾对媒体表示，学生群体对咖啡的接受度更高，并且年轻消费者最终会走进社会，成长为消费主力，这对于品牌未来的发展不可估量。
　　相比于之前的盲目扩张、扩充规模，瑞幸进驻校园的战略就相对成熟很多。
　　瑞幸在校园门店的运营中进行了更加精细的挖掘和产品迭代，以求更加贴近学生群体，培养品牌认同感;并根据大数据分析用户需求，通过一系列的调整，提高了门店的盈利能力。
　　比如，校园店除了有瑞幸将咖啡与茶、果结合的爆款饮品，还有学生专属的新品，去年先后上线了小鹿招牌奶茶、自习啵啵奶茶、下课布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶等超10款新饮品;每个大学的瑞幸微信社群里会经常搞拼单促销，优惠力度最低能够达到2.8折，据某高校瑞幸店长透露，这主要是考虑到大学生消费水平不高，但往往更愿意集体活动的因素，“宿舍里有一个人点杯奶茶，全宿舍都会跟着点，降低配送成本可以弥补折扣”。
　　但校园的饮品赛道一向拥挤，竞争者不乏一点点、蜜雪冰城、古茗、书亦烧仙草等全國连锁经营奶茶或各地区域连锁品牌，以及校园周边的小型甜品铺和校园内外的咖啡屋等，想在校园内分一杯羹，必须面对无比激烈、淘汰率极高的竞争。
　　尽管瑞幸已经将攻占校园作为发展的重要战略，去年年末已经开店300多家，但能否杀出“红海”实现盈利，仍不明确。

内忧外患，困境待解

　　值得庆幸的是，瑞幸在风波之后，其门店网络、供应链、用户数据等运营基础以及产品品控并没有被动摇，这是瑞幸翻盘的资本。但是瑞幸仍需面对内有盈利模式单一，外有各品类咖啡环伺、投资人追责的困境。
　　梳理瑞幸发展过程可以发现，其最根本的“内忧”仍是自身盈利逻辑。每个头部互联网公司都有自己赖以生存发展的盈利模式，如阿里巴巴以电商平台为核心，从电商、互联网金融、线下服务等多种盈利模式获利;腾讯以社交平台为核心，围绕文化娱乐、增值服务、投资等盈利模式赚取收益。
　　相比之下，瑞幸咖啡在盈利模式上却一直显得十分单薄。
　　以销售现做饮品和从第三方供应商购买产品为主的盈利模式不仅脆弱，而且产品结构太过单一。“虽然瑞幸咖啡不断努力改善产品结构，尝试多元化，增加茶饮、轻食等咖啡之外的产品，但其在品类上并没有太大突破，产品创新对客户的吸引力有限。”对互联网盈利模式有深入研究的经济学博士谈多娇分析，“此前以小鹿茶为主的茶饮品，在口味、质量上相较于喜茶等品牌茶饮均缺乏竞争优势。小鹿茶作为瑞幸咖啡的加盟模式代表，由于缺乏相应的研发系统与供应链模式来提供优质产品，本质上属于喜茶等品牌茶饮的模仿品，没有创新点，既无法产生品牌效应，也难以拉动新需求。”
　　瑞幸也曾大手笔投入资金，宣传小鹿茶等多元化新品，仅在分众传媒的线下渠道上就曾投入1.4亿元的广告费用。如今变得理性的瑞幸不可能再为无法创造新盈利增长点的项目继续投入，所以小鹿茶等新业务要么扩张放缓要么直接暂停。
　　而依赖核心产品盈利，就要做到校园战略中的“小而美”——基于用户数据，分析用户需求，从而改变自身的营销策略，在门店选址、产品迭代等方面更好更及时地服务用户。而用户数据的准确度则取决于用户数据的规模，即用户的增长速度。
　　在收到退市通知后，利用企业微信搭建私域流量体系，通过APP、公众号、小程序和线下门店宣传等渠道引流，瑞幸在三个月内组建客户群数达9100多个，社群客户数180多万。
　　但私域流量的拉新能力显然不如当年首杯免费、拉新送咖啡的裂变营销方式来得有效。据店长胡楠宗透露，该写字楼的社群成员里大部分是曾经的老客户，虽有拉新奖励，但后期“群的人数就差不多固定了”。
　　除了自身面临的危机，瑞幸还需要应对更复杂的投资者诉讼。自曝财务造假后，瑞幸被中美监管机构调查，并陷入一系列诉讼中，包括可转债债主的诉讼、美国和加拿大的投资者集体诉讼等，将面临高额罚款与赔偿。
　　“与SEC高达1.8亿美元的和解罚款并不是和解罚款中金额最高的，如果是私人联合提出诉讼，和解金额甚至会更高。”浙江大学光华法学院教授李有星撰文指出，瑞幸还将面临至少两个指控，“一个是投资者的证券集体诉讼，主要是民事赔偿索赔;而美国司法部针对瑞幸高管的调查，还可能使得公司面临着刑事指控。”
　　与此同时，新老对手也在积极破局：传统的星巴克越来越本土化，积极拥抱互联网和新零售;瑞幸曾经的模仿对象加拿大咖啡品牌Tims Hortons进入中国短短两年，就已经拿到了腾讯、红杉资本等两轮融资;以三顿半为代表的新式速溶咖啡快速抢占Z世代市场……

结语

　　瑞幸咖啡曾努力将自己打造为一种流行文化符号、一个中国人新的消费习惯，如今从门店覆盖能力来看，瑞幸仍是中国市场最大的连锁咖啡品牌之一，在中国咖啡市场依然有机会。
　　据Euromonitor统计，截至2021年1月，中国大陆地区咖啡人均饮用杯数仅为4.7杯/年，而在日、韩这一数据均已超过200杯，更不用说人均年消费261杯的美国。
　　瑞幸在2019年的烧钱补贴也对中国的咖啡市场起到了一定的教育作用，前瞻产业研究院初步估计2021—2026年我国咖啡行业的市场规模将保持10%的平均复合增速，到2026年接近1700亿元。因此，和新茶饮市场一样，国内咖啡市场也被业内认为仍然有较大增长空间，这些市场空间都能够给瑞幸带来可能性。
　　但仅靠“老伙计”不断输血是不够的，思考如何创新盈利模式、稳固核心业务的同时多元发展才能让瑞幸脚踏实地回归理性经营。
　　进驻校园的实践应该给瑞幸一个很好的启发：除了基于LBS聚合用户外，企业仍需要通过对所收集的客户行为数据进行分析，对客户需求进行精准定位后再做柔性化处理，以客户为中心进行小规模、高速度、多品种的个性化定制，发展多元产品，拓宽盈利渠道，以应对资本市场的变动风险。当然，产品稳健、品牌可信任仍是第一步。