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为什么采用委员会决策的模式？
当组织规模足够庞大时，老板一人是否能够承担所有责任？
设置什么样的委员会？
对哪些重大事项实行委员会决策？
决策模式越来越成为很多制药企业的致命伤。
新版GMP和基药招标政策实行以后，制药企业的运营成本越来越高，特别是对规模较大的上市公司来说，动辄几千万、上亿元的投资，稍有不慎便损失惨重。
这样的例子并不少见。
和君咨询服务过的一家制药企业，2010年投资近亿元新建了两个车间，但至今未能投入生产，固定成本摊销的压力巨大；同是这家公司，曾投入4000多万元搞新产品研发，但因为前期战略不清、方向不明，研发中的新产品被市场部坚决反对，“流产”的可能性极大；为了发展壮大，该公司还实施过两起过亿元的并购，不想却从此背上了沉重的包袱，负债累累的这两家子公司很快又被低价甩卖。
问题到底出在哪里？我们分析认为，是这家公司的决策模式出了问题。像很多企业一样，这家公司的重大决策事宜，基本都是由老板一人说了算。但老板的精力有限，大事小事压在身上，难免考虑不周，决策失误在所难免。老板也很无奈：“其他领导不能承担起责任，事情都报到我这里来了，我现在每天累得很。”
显然，要想扭转这种状况，只有改变决策模式，变一人决策为多人决策（委员会制）。而要改变决策模式，首先要改变老板的观念，不过这涉及权力问题，是个非常敏感的事情。
一人决策VS多人决策：孰优孰劣？
企业老板一人决策，缺点如上所述，但这种模式既然这么盛行，自有其道理和优点——效率高。我们不否认“老板”的经验、智慧和责任心，他就像一艘船的船长，关键时刻真能拯救危局。特殊情况下，一人决策是必要的。
但我们仍然认为，处于跨越式发展期的制药企业，需要更多的专业人才参与决策。而且，通过民主集中、共商大计的方式，更能增加决策的权威性和执行力度。
委员会制的决策模式并不是我们的创新。比如斯隆执掌时的GE，公司的几大业务分别设置执行委员会，委员3～5人，共同负责重大问题的决策；还有我们熟知的复星，以郭广昌为首的5人决策团队功不可没，其中汪群斌是生物制药方面的专家，他的意见对生物制药企业的投资才具有决定意义，作为“大老板”的郭广昌并不独断专行。
列举这些例子，并不是为了证明委员会决策是最好的方式，但我们必须思考，为什么这些组织采用了委员会决策的模式？当组织规模足够庞大时，老板一人是否能够承担所有责任？
2800多年前，召公、周公二相行政，号曰“共和”，天下遂大治。今日所谓“委员会决策”，也有点“共和”的意思，是一种值得尝试的企业决策模式。
组织机构、职责权限&议事规则：“游戏”能否有效进行？
我们尝试在一家制药企业设置决策委员会，这是一项非常有挑战性的工作。
首先，设置什么样的委员会？对哪些重大事项实行委员会决策？我们建议在公司总部成立战略经营委员会、财务预算委员会、人力资源委员会、质量生产委员会、市场营销委员会，分别对相关的重大事项进行集体决策（至于何谓“重大事项”，需要决策层根据每个企业的情况进行具体界定）。之所以设置这样5个委员会，主要是针对该公司的管理架构：管理层面重点是战略、财务、人力资源三大领域，而业务层面无非是供、研、产、销（供、产的重大事项归质量生产委员会负责，研发的重大事项归战略经营委员会负责）。
另外，我们还有更深一层的考虑：按照公司法的要求，各上市公司董事会一般都设有战略、薪酬与绩效、财务、审计等专业委员会，但事实上大多数并未有效运行。既然这些专业委员会在国外证明是有效的，为什么我们不能用起来呢？我们的尝试，就是把这几个“表面文章”做实了——当然不是在董事会层面，而是在经营管理层面。
其次，委员会由哪些人组成？多少人合适？既然是针对重大事项的决策，委员们显然必须来自企业高管层，比如人力资源委员会，其组成人员为董事长、总裁、人力资源总监、CFO、工会主席。当然也要考虑到，高管身份并不意味着专业权威，非高管的资深专业人士也应以合适的方式在委员会中发挥作用。因此如有必要，各委员会可以聘请专业中介机构为其决策提供咨询意见；委员可让相关业务、技术助手参加会议，助手不参与表决。
每个委员会的委员人数，我们建议为5～9人（均为奇数），这是决策团队的最佳人数值——少于5人难以形成足够的参考意见，超过9人则会失去效率，而且引发群体惰性，委员们不能负起各自的责任。
再次，决策方式是全体一致，还是多数票决制？这个需要根据各个公司的具体情况确定，比如复星就要求所有决策必须5人团队一致功过，即使有不同意见，可采用反复的沟通和交流进行化解。我们采用常见的多数票决制，即1/2或2/3以上委员同意通过。
最后，如何确保委员们在决策时对信息有充分掌握，认真准备，避免盲目决策？我们的办法是，各委员会召开正式会议之前，由秘书处组织相关人员召开预备会议，形成预备会议报告并发送给参会的委员会委员。
程序VS.效率：“老板意志”如何贯彻？
委员会决策制固然有其优势，但其缺点也显而易见：程序繁琐，效率低。因此，在制度设计时，也应融入一定的灵活性。
由于目前中国制药企业普遍缺乏优秀的高级管理人才，在很多情况下，“老板”的智慧和经验还是非常值得依赖的。特别是当“委员会制”的决策模式没有有效运行之前，“老板”的意见和建议仍应得到最大程度的重视。
我们的做法有这样几点：
第一、董事长或总裁任各委员会的主任，规定主任拥有两票表决权。
第二、委员会主任可根据具体议题的不同，决定召开扩大会议，任命相关人员作为临时委员。临时委员具有和正式委员相同的权利。
第三、各委员会需要对较为专业或时间紧急的事项进行临时决策时，委员会主任可根据具体议题的不同，拟定合适的参会委员名单，但参会委员总人数必须占全体委员半数以上。
第四、在不宜或不需召开全体会议的情况下，经主任委员同意，秘书处可以信函、传真、电子邮件的方式向有关委员（全体委员的1/2以上）征询对相关议案的书面意见，进行书面表决。
通过上述规定，“老板”（委员会主任）的权力得到了保障，“老板”的意图也得到了一定程度的贯彻。
令我们感到高兴的是，在咨询实践中，很多制药企业的老板并不排斥“委员会制”，反倒是在他们的大力支持下，这种模式得到了的有效运行，充分展现了这些企业家伟大的胸襟和志向。
当组织规模足够庞大时，老板一人是否能够承担所有责任？
设置什么样的委员会？
对哪些重大事项实行委员会决策？
决策模式越来越成为很多制药企业的致命伤。
新版GMP和基药招标政策实行以后，制药企业的运营成本越来越高，特别是对规模较大的上市公司来说，动辄几千万、上亿元的投资，稍有不慎便损失惨重。
这样的例子并不少见。
和君咨询服务过的一家制药企业，2010年投资近亿元新建了两个车间，但至今未能投入生产，固定成本摊销的压力巨大；同是这家公司，曾投入4000多万元搞新产品研发，但因为前期战略不清、方向不明，研发中的新产品被市场部坚决反对，“流产”的可能性极大；为了发展壮大，该公司还实施过两起过亿元的并购，不想却从此背上了沉重的包袱，负债累累的这两家子公司很快又被低价甩卖。
问题到底出在哪里？我们分析认为，是这家公司的决策模式出了问题。像很多企业一样，这家公司的重大决策事宜，基本都是由老板一人说了算。但老板的精力有限，大事小事压在身上，难免考虑不周，决策失误在所难免。老板也很无奈：“其他领导不能承担起责任，事情都报到我这里来了，我现在每天累得很。”
显然，要想扭转这种状况，只有改变决策模式，变一人决策为多人决策（委员会制）。而要改变决策模式，首先要改变老板的观念，不过这涉及权力问题，是个非常敏感的事情。
一人决策VS多人决策：孰优孰劣？
企业老板一人决策，缺点如上所述，但这种模式既然这么盛行，自有其道理和优点——效率高。我们不否认“老板”的经验、智慧和责任心，他就像一艘船的船长，关键时刻真能拯救危局。特殊情况下，一人决策是必要的。
但我们仍然认为，处于跨越式发展期的制药企业，需要更多的专业人才参与决策。而且，通过民主集中、共商大计的方式，更能增加决策的权威性和执行力度。
委员会制的决策模式并不是我们的创新。比如斯隆执掌时的GE，公司的几大业务分别设置执行委员会，委员3～5人，共同负责重大问题的决策；还有我们熟知的复星，以郭广昌为首的5人决策团队功不可没，其中汪群斌是生物制药方面的专家，他的意见对生物制药企业的投资才具有决定意义，作为“大老板”的郭广昌并不独断专行。
列举这些例子，并不是为了证明委员会决策是最好的方式，但我们必须思考，为什么这些组织采用了委员会决策的模式？当组织规模足够庞大时，老板一人是否能够承担所有责任？
2800多年前，召公、周公二相行政，号曰“共和”，天下遂大治。今日所谓“委员会决策”，也有点“共和”的意思，是一种值得尝试的企业决策模式。
组织机构、职责权限&议事规则：“游戏”能否有效进行？
我们尝试在一家制药企业设置决策委员会，这是一项非常有挑战性的工作。
首先，设置什么样的委员会？对哪些重大事项实行委员会决策？我们建议在公司总部成立战略经营委员会、财务预算委员会、人力资源委员会、质量生产委员会、市场营销委员会，分别对相关的重大事项进行集体决策（至于何谓“重大事项”，需要决策层根据每个企业的情况进行具体界定）。之所以设置这样5个委员会，主要是针对该公司的管理架构：管理层面重点是战略、财务、人力资源三大领域，而业务层面无非是供、研、产、销（供、产的重大事项归质量生产委员会负责，研发的重大事项归战略经营委员会负责）。
另外，我们还有更深一层的考虑：按照公司法的要求，各上市公司董事会一般都设有战略、薪酬与绩效、财务、审计等专业委员会，但事实上大多数并未有效运行。既然这些专业委员会在国外证明是有效的，为什么我们不能用起来呢？我们的尝试，就是把这几个“表面文章”做实了——当然不是在董事会层面，而是在经营管理层面。
其次，委员会由哪些人组成？多少人合适？既然是针对重大事项的决策，委员们显然必须来自企业高管层，比如人力资源委员会，其组成人员为董事长、总裁、人力资源总监、CFO、工会主席。当然也要考虑到，高管身份并不意味着专业权威，非高管的资深专业人士也应以合适的方式在委员会中发挥作用。因此如有必要，各委员会可以聘请专业中介机构为其决策提供咨询意见；委员可让相关业务、技术助手参加会议，助手不参与表决。
每个委员会的委员人数，我们建议为5～9人（均为奇数），这是决策团队的最佳人数值——少于5人难以形成足够的参考意见，超过9人则会失去效率，而且引发群体惰性，委员们不能负起各自的责任。
再次，决策方式是全体一致，还是多数票决制？这个需要根据各个公司的具体情况确定，比如复星就要求所有决策必须5人团队一致功过，即使有不同意见，可采用反复的沟通和交流进行化解。我们采用常见的多数票决制，即1/2或2/3以上委员同意通过。
最后，如何确保委员们在决策时对信息有充分掌握，认真准备，避免盲目决策？我们的办法是，各委员会召开正式会议之前，由秘书处组织相关人员召开预备会议，形成预备会议报告并发送给参会的委员会委员。
程序VS.效率：“老板意志”如何贯彻？
委员会决策制固然有其优势，但其缺点也显而易见：程序繁琐，效率低。因此，在制度设计时，也应融入一定的灵活性。
由于目前中国制药企业普遍缺乏优秀的高级管理人才，在很多情况下，“老板”的智慧和经验还是非常值得依赖的。特别是当“委员会制”的决策模式没有有效运行之前，“老板”的意见和建议仍应得到最大程度的重视。
我们的做法有这样几点：
第一、董事长或总裁任各委员会的主任，规定主任拥有两票表决权。
第二、委员会主任可根据具体议题的不同，决定召开扩大会议，任命相关人员作为临时委员。临时委员具有和正式委员相同的权利。
第三、各委员会需要对较为专业或时间紧急的事项进行临时决策时，委员会主任可根据具体议题的不同，拟定合适的参会委员名单，但参会委员总人数必须占全体委员半数以上。
第四、在不宜或不需召开全体会议的情况下，经主任委员同意，秘书处可以信函、传真、电子邮件的方式向有关委员（全体委员的1/2以上）征询对相关议案的书面意见，进行书面表决。
通过上述规定，“老板”（委员会主任）的权力得到了保障，“老板”的意图也得到了一定程度的贯彻。
令我们感到高兴的是，在咨询实践中，很多制药企业的老板并不排斥“委员会制”，反倒是在他们的大力支持下，这种模式得到了的有效运行，充分展现了这些企业家伟大的胸襟和志向。