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在越来越激烈的竞争中，我国绝大多数企业存在为了生存而追求短期效益，无暇顾及员工的幸福感。而与此同时，西方强势管理文化和模式，在我国逐渐出现“水土不服”现象。信息时代的到来，更使员工幸福感和企业幸福管理成为焦点。在此情况下，我国企业应当如何进行幸福管理？
实现不同层次的幸福
西方心理学家塞利格曼（Martin E.P. Seligman），在其著作《真实的幸福》（Authentic Happiness）一书中将人的情绪分为积极与消极两类，幸福位于积极情绪类中，它被详细的分成两个种类：生理（主观）幸福和心理幸福。包括对现在、过去和未来的身心二元在不同需求阶段中的辩证统一，处在不同阶段的人对于幸福的理解是不同的。因此，企业构建幸福管理，实际上就是对员工需求的不同层次实施幸福管理。
2012年商业评论杂志发布的《中国企业员工幸福白皮书》中指出，影响中国员工主观幸福有七大维度：公司声誉、人际关系、对工作的掌控度、工作的意义感、职业安全、成长以及全面薪酬。从中可以看出，员工主观幸福的来源倾向于物质刺激和情感满足。西方企业管理模式对员工情绪管理追求二者平衡，但这种平衡机制无法适应我国企业。
一方面，正性情绪能够有效增加员工的幸福感，降低负性情绪，但负性情绪也能降低员工的幸福感，导致组织在一定时间内处在萎靡中，短时间内竞争力锐减。这种消极情绪会根据企业所处的不同情景而随机迸发，间接诱发企业人力资源流失和组织效率降低，使企业运营风险提高。
另一方面，容易感受到正性情绪的人，同样容易感受到负性情绪，当负性情绪来临时候，我国企业需要的是战胜这种情绪，并非平衡。而平衡这两种情绪需要外部物质刺激，企业资源又十分有限，伴随长期以来的功利主义价值观，难免造成企业激励机制恶性循环。
一言以蔽之，我国大量资源有限、仍处在生理需要和安全需要阶段的企业，显然缺乏满足员工幸福（精神）的条件。在此情况下，如何实施幸福管理呢？美国的企业也曾面临同样的问题，美国学者戴维斯就美国情况早在1995年就做了相关研究（图1）。
如图1所示，戴维斯确定的指出：“人们的需求层次是伴随社会发展而不断变化的。”芮芙等人在戴维斯研究的基础上，进一步提出：幸福是通过充分发挥自身潜能而达到的完美体验，同时随着知识和阅历的增长不断提高，人们的潜能可以提高，进而可以享受的幸福阶段也不同。芮芙等人的研究与我国自古倡导的幸福观逐渐吻合，幸福实际上就是身心二元相统一。
西方行为学家认为，组织多数人的需求层次，与企业的发展水平也密切相关。西方的中小企业，显然是员工生理需求和安全需求占人数所占比例很高，所处社会层级较低且追求内容直接，而企业规模较大、竞争力较强时，员工需求趋势则趋向戴维斯的研究结果。我国与西方相比，最大的特殊性在于处在任何需求层次的员工，都追求心理（精神）幸福和自我实现。这是我国身心二元融合的历史文化所致，所以我国企业施行幸福管理时，首先要在企业制度中构建中，考虑如何满足员工不同阶段的生理、心理（精神）方面对幸福的需要，进而实现企业幸福管理的制度。
“塑心”的，持续的管理
不同以往，幸福管理的制度是一种更关注人性的管理模式，它需要更开放的组织结构，并突出精神和情感的重要作用，可以说幸福管理是一项“塑心”的持续管理过程。构建企业幸福管理的制度，着重包括以下六个方面的内容。
快乐工作
哈佛大学做过一项研究发现，员工满意度提高5%，会连带提升11.9%的外部客户满意度和2.5%的企业效益。所以，现代企业若想实现员工更高效率的工作，就要建立一个以正向情绪为主导的幸福组织。
快乐工作的背后有一套复杂的心里形成过程。只依靠员工自身去调整，就会出现不同程度的偏差，这就需要组织建立学习创新机制和分享激励机制，在自我意识阶段实施激励，使其形成正性情绪。
企业建立幸福管理的制度首先要考虑到制度是否对员工意识和行为习惯有激励。例如美国联邦快递公司，每一个员工都有每年可以得到2500美金，用于自我学习，甚至能够通过学习竞聘更高的职位。在团队中突出公平、公正，在面对压力时，鼓励团队勇于开拓，建立快乐工作的文化氛围，将员工与企业的发展紧密相连。
共同富裕
团队中降低两级分化能够增强团队之间的凝聚力，组建具有竞争力的团队。例如蒙牛集团董事长牛根生，曾经在伊利集团担任总经理的时候，就曾退掉公司配备的奔驰轿车，而将其购买成同一款式的几辆低端汽车，将其分给团队成员。实现共同富裕，使团队内成员获得来自心灵的激励。
“共同”不仅是财富公平，还要考虑风险共担和成果共享。我国自古有句谚语：“有福共享，有难同当。”这种豪气中的情感，恰是企业文化中组织所欠缺的，这源于追求效率的企业不希望员工有任何要求，因为这些要求代表着成本和负责人责任，以至于组织遇到问题时总是相互推诿。
团队公担风险和共享成果可以增强组织凝聚力，培养这种凝聚力需要要相对宽松的组织制度和足够丰富的企业资源，允许团队犯错，并鼓励其共同承担风险。不运用放权式管理，这种结构是无法形成的。
所以，幸福管理的制度的基础，就是使用放权式管理手段，施行部门独立制，共享收益也共担风险，并且力求消除两极分化带来的过分收入差距，鼓励团队领袖与成员分享成功，正所谓“身先士卒”，在企业幸福的管理制度中，领导一定是服务团队的“教练”，绝非凌驾于团队之上的管理者。这就与传统企业管理观出现了本质的区别。
共同发展
我国以集体文化而闻名，企业的文化应更加强调集体的共同发展，这种发展是上下一体的。与非某些企业家所倡导的“神仙员工”说相反，幸福企业的管理制度，应提倡“神仙领导”，即领导应为团队提供无私支持、不求回报和服务员工，并以此建立团队领导与团队成员之间的感情。 在雇佣关系中，若无情感基础，团队成员不可能无私奉献是。而情感内涵的培养，一定是企业制度和文化构成的，并非管理层口述。到目前为止，我国民营企业普遍有一种“父母观”，即企业像父母一样养活着员工，员工就应像子女一样向企业回馈自己劳动成果，父母强大了，员工依然要一如既往，无私奉献。这种管理观就是错误的，也不可能实现幸福管理，团队工作效率一定不高。同时，我国绝大多数民营企业只单向地对员工输出物质资源，这很难让员工感受到企业是重视他们发展和成长的。
实现组织共同发展，必须让员工感受到，他们是受到尊敬的，企业是在帮助其成长的，这也就要求企业领导人所提出的发展愿景，员工是认同的；员工培训制度、团队激励制度和制度环境中有起码的宽容，鼓励团队共同发展，同时鼓励普通员工责任意识。在团队中还要有精神领袖（领导），他一定是具有贵族精神、高尚劳动愿望的，这种素质与组织制度相匹配，就构成了企业人力资本幸福激励制度的基础。
受到尊敬
员工在企业受尊敬程度，能够让员工清晰的感觉到自身价值。
孙子兵法第十篇地形篇中指出：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”也就是说，管理者对待员工像对待婴儿一样，员工就可与之共患难；对待员工像对待自己的儿子一样，员工就可与之共生死。这就充分说明了尊重和情感付出的重要性，但要有度，因为过度溺爱就无法严格要求，使其违犯制度不能惩治，就像娇惯的子女，无法在市场竞争中发挥作用。如何使员工感受尊重，又不过分溺爱？
西方系统管理学学者巴纳德和 "布兰佳的观点是有提示性的，巴纳德指出：“企业应运用制度尊重员工。”包括：1.尊重人才才能的制度；2.公平性原则；3.资源合理配置；4.在企业文化中强调平等、民主，淡化权利和利益分配中的层级色彩；5.尊重员工个性。肯 "布兰佳在《一分钟经理》一书中也提出，“回馈是冠军的早餐。”这就要求管理者对于员工要真诚并信赖员工，同时做到：1.倾听，不带批评；2.允许差异性，不指责；3.充分肯定员工的优点和成绩；4.任何事都以积极的心态引导员工；5.带着动之以情的关怀心，充分与员工沟通和交流，并告知自己真正的想法。
从二人的观点中，可以看出，若建设企业的幸福管理制度，管理者决不能将员工视为工具。所以企业的长治久安，要在制度设计中从尊重员工这个维度来考虑制度的宽容性。
长寿企业
本文所指的长寿企业分为两个维度，一是员工身心的安全和健康；二是企业发展的可持续性。员工的安全和健康对企业发展具有重要作用。在血淋淋的生产事故突然发生时，人们才深刻的发现，原来突然事故离我们的生活如此之近，对企业的生存也是致命打击。
在员工的健康中，心理健康由职业压力感、职业倦怠感、职业方向感、组织归属感和人际亲和感五个方面的因素组成，任何一个方面出现问题，都可能造成严重后果。富士康集团2013年的“十三跳”事件，让这个中国最大的代工集团，陷入百口莫辩的尴尬困境，就是一个惨痛的例子。
在企业发展的可持续方面，学界著名学者德赫斯在其著作《长寿公司：商业“竞争风暴”中的生存方式》一书中指出长寿企业所具有的普遍特征为：对于外部市场环境变化有充分的敏感性；企业员工对企业有归属感，把企业看成家，形成利益共同体，同时企业对社会有社会责任；制度的宽容性，特别体现在“集权”还是“放权”两种管理模式中，显然幸福感强的企业需要实行放权式管理，同时在业务拓展和产品研发过程，信任团队，允许犯错；足够的风险承受力。
这方面做得比较好的亚洲国家是日本，日本家族式企业普遍施行的“终身雇佣制”和“年功序列制”将员工看做家人，并以“收养”的方式加深这种情感，如日本国立银行创办人涩泽荣一甚至收养过只小自己两岁的“义子”。在这样的家族式企业中，极其容易形成员工“家”的情感依托，并通过这种感情实现员工激励。
可以看出，长寿企业这对企业和员工两个维度都有要求。企业强大的同时也重视员工，能够为员工创造归属感，这种归属感被放大成幸福感，同时团队又是每个人的保障和后盾，使员工对企业充满信心，不惧怕风险。
幸福的领导力与文化
费尔巴哈曾说过：“生活和幸福本来就是同一个东西。生活中一切追求，至少一切健全的追求都是对于幸福的追求。”在我国，一方面幸福本身需要员工内在和外在双重感知，另一方面，企业幸福的管理模式需要依靠企业家领导力引领。
企业家的幸福程度越高，则精神状态和情绪体验就更积极、更加正面，能够带给员工的正性情绪就越多。而企业家对其所在地的制度环境评价越高，其幸福感就越强。与此同时，企业所处行业的发展前景、行业规模、本企业的盈利状况、企业成长动力等因素也制约着企业家的幸福感。
幸福的企业文化首先应是管理者和员工共同信奉的宗旨（愿景）。我国早在先秦时期，就曾提出“五福（长寿、富贵、康宁、好德、善终）”，这个基础上，处在不同需求阶段的人们，早就对其不同的理解，这“五福”实际上就是我国群众对幸福的认识，可以将其作为培养基层员工幸福感的目标。
马克思曾指出：“正因劳动创造价值，所以劳动才是幸福的源泉”。即便员工没有人人都实现物质生产的资本积累，但人们也可以通过劳动与精神生活的高度统一来获得幸福。企业的幸福管理文化构建的另一个重要因素，就是如何实现劳动与精神的辩证统一。
对于高级管理者来说，《易经 "坤卦》中曾指出：“地势坤，君子以厚德载物。”所以管理者的领导模式和高尚的品德，是培育企业幸福文化的核心来源，并以此来鼓励员工在劳动中获得“五福”。信息时代下，如何能够将精神压力与劳动动力相结合，是管理者和员工要共同面对的新问题。
实现不同层次的幸福
西方心理学家塞利格曼（Martin E.P. Seligman），在其著作《真实的幸福》（Authentic Happiness）一书中将人的情绪分为积极与消极两类，幸福位于积极情绪类中，它被详细的分成两个种类：生理（主观）幸福和心理幸福。包括对现在、过去和未来的身心二元在不同需求阶段中的辩证统一，处在不同阶段的人对于幸福的理解是不同的。因此，企业构建幸福管理，实际上就是对员工需求的不同层次实施幸福管理。
2012年商业评论杂志发布的《中国企业员工幸福白皮书》中指出，影响中国员工主观幸福有七大维度：公司声誉、人际关系、对工作的掌控度、工作的意义感、职业安全、成长以及全面薪酬。从中可以看出，员工主观幸福的来源倾向于物质刺激和情感满足。西方企业管理模式对员工情绪管理追求二者平衡，但这种平衡机制无法适应我国企业。
一方面，正性情绪能够有效增加员工的幸福感，降低负性情绪，但负性情绪也能降低员工的幸福感，导致组织在一定时间内处在萎靡中，短时间内竞争力锐减。这种消极情绪会根据企业所处的不同情景而随机迸发，间接诱发企业人力资源流失和组织效率降低，使企业运营风险提高。
另一方面，容易感受到正性情绪的人，同样容易感受到负性情绪，当负性情绪来临时候，我国企业需要的是战胜这种情绪，并非平衡。而平衡这两种情绪需要外部物质刺激，企业资源又十分有限，伴随长期以来的功利主义价值观，难免造成企业激励机制恶性循环。
一言以蔽之，我国大量资源有限、仍处在生理需要和安全需要阶段的企业，显然缺乏满足员工幸福（精神）的条件。在此情况下，如何实施幸福管理呢？美国的企业也曾面临同样的问题，美国学者戴维斯就美国情况早在1995年就做了相关研究（图1）。
如图1所示，戴维斯确定的指出：“人们的需求层次是伴随社会发展而不断变化的。”芮芙等人在戴维斯研究的基础上，进一步提出：幸福是通过充分发挥自身潜能而达到的完美体验，同时随着知识和阅历的增长不断提高，人们的潜能可以提高，进而可以享受的幸福阶段也不同。芮芙等人的研究与我国自古倡导的幸福观逐渐吻合，幸福实际上就是身心二元相统一。
西方行为学家认为，组织多数人的需求层次，与企业的发展水平也密切相关。西方的中小企业，显然是员工生理需求和安全需求占人数所占比例很高，所处社会层级较低且追求内容直接，而企业规模较大、竞争力较强时，员工需求趋势则趋向戴维斯的研究结果。我国与西方相比，最大的特殊性在于处在任何需求层次的员工，都追求心理（精神）幸福和自我实现。这是我国身心二元融合的历史文化所致，所以我国企业施行幸福管理时，首先要在企业制度中构建中，考虑如何满足员工不同阶段的生理、心理（精神）方面对幸福的需要，进而实现企业幸福管理的制度。
“塑心”的，持续的管理
不同以往，幸福管理的制度是一种更关注人性的管理模式，它需要更开放的组织结构，并突出精神和情感的重要作用，可以说幸福管理是一项“塑心”的持续管理过程。构建企业幸福管理的制度，着重包括以下六个方面的内容。
快乐工作
哈佛大学做过一项研究发现，员工满意度提高5%，会连带提升11.9%的外部客户满意度和2.5%的企业效益。所以，现代企业若想实现员工更高效率的工作，就要建立一个以正向情绪为主导的幸福组织。
快乐工作的背后有一套复杂的心里形成过程。只依靠员工自身去调整，就会出现不同程度的偏差，这就需要组织建立学习创新机制和分享激励机制，在自我意识阶段实施激励，使其形成正性情绪。
企业建立幸福管理的制度首先要考虑到制度是否对员工意识和行为习惯有激励。例如美国联邦快递公司，每一个员工都有每年可以得到2500美金，用于自我学习，甚至能够通过学习竞聘更高的职位。在团队中突出公平、公正，在面对压力时，鼓励团队勇于开拓，建立快乐工作的文化氛围，将员工与企业的发展紧密相连。
共同富裕
团队中降低两级分化能够增强团队之间的凝聚力，组建具有竞争力的团队。例如蒙牛集团董事长牛根生，曾经在伊利集团担任总经理的时候，就曾退掉公司配备的奔驰轿车，而将其购买成同一款式的几辆低端汽车，将其分给团队成员。实现共同富裕，使团队内成员获得来自心灵的激励。
“共同”不仅是财富公平，还要考虑风险共担和成果共享。我国自古有句谚语：“有福共享，有难同当。”这种豪气中的情感，恰是企业文化中组织所欠缺的，这源于追求效率的企业不希望员工有任何要求，因为这些要求代表着成本和负责人责任，以至于组织遇到问题时总是相互推诿。
团队公担风险和共享成果可以增强组织凝聚力，培养这种凝聚力需要要相对宽松的组织制度和足够丰富的企业资源，允许团队犯错，并鼓励其共同承担风险。不运用放权式管理，这种结构是无法形成的。
所以，幸福管理的制度的基础，就是使用放权式管理手段，施行部门独立制，共享收益也共担风险，并且力求消除两极分化带来的过分收入差距，鼓励团队领袖与成员分享成功，正所谓“身先士卒”，在企业幸福的管理制度中，领导一定是服务团队的“教练”，绝非凌驾于团队之上的管理者。这就与传统企业管理观出现了本质的区别。
共同发展
我国以集体文化而闻名，企业的文化应更加强调集体的共同发展，这种发展是上下一体的。与非某些企业家所倡导的“神仙员工”说相反，幸福企业的管理制度，应提倡“神仙领导”，即领导应为团队提供无私支持、不求回报和服务员工，并以此建立团队领导与团队成员之间的感情。 在雇佣关系中，若无情感基础，团队成员不可能无私奉献是。而情感内涵的培养，一定是企业制度和文化构成的，并非管理层口述。到目前为止，我国民营企业普遍有一种“父母观”，即企业像父母一样养活着员工，员工就应像子女一样向企业回馈自己劳动成果，父母强大了，员工依然要一如既往，无私奉献。这种管理观就是错误的，也不可能实现幸福管理，团队工作效率一定不高。同时，我国绝大多数民营企业只单向地对员工输出物质资源，这很难让员工感受到企业是重视他们发展和成长的。
实现组织共同发展，必须让员工感受到，他们是受到尊敬的，企业是在帮助其成长的，这也就要求企业领导人所提出的发展愿景，员工是认同的；员工培训制度、团队激励制度和制度环境中有起码的宽容，鼓励团队共同发展，同时鼓励普通员工责任意识。在团队中还要有精神领袖（领导），他一定是具有贵族精神、高尚劳动愿望的，这种素质与组织制度相匹配，就构成了企业人力资本幸福激励制度的基础。
受到尊敬
员工在企业受尊敬程度，能够让员工清晰的感觉到自身价值。
孙子兵法第十篇地形篇中指出：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”也就是说，管理者对待员工像对待婴儿一样，员工就可与之共患难；对待员工像对待自己的儿子一样，员工就可与之共生死。这就充分说明了尊重和情感付出的重要性，但要有度，因为过度溺爱就无法严格要求，使其违犯制度不能惩治，就像娇惯的子女，无法在市场竞争中发挥作用。如何使员工感受尊重，又不过分溺爱？
西方系统管理学学者巴纳德和 "布兰佳的观点是有提示性的，巴纳德指出：“企业应运用制度尊重员工。”包括：1.尊重人才才能的制度；2.公平性原则；3.资源合理配置；4.在企业文化中强调平等、民主，淡化权利和利益分配中的层级色彩；5.尊重员工个性。肯 "布兰佳在《一分钟经理》一书中也提出，“回馈是冠军的早餐。”这就要求管理者对于员工要真诚并信赖员工，同时做到：1.倾听，不带批评；2.允许差异性，不指责；3.充分肯定员工的优点和成绩；4.任何事都以积极的心态引导员工；5.带着动之以情的关怀心，充分与员工沟通和交流，并告知自己真正的想法。
从二人的观点中，可以看出，若建设企业的幸福管理制度，管理者决不能将员工视为工具。所以企业的长治久安，要在制度设计中从尊重员工这个维度来考虑制度的宽容性。
长寿企业
本文所指的长寿企业分为两个维度，一是员工身心的安全和健康；二是企业发展的可持续性。员工的安全和健康对企业发展具有重要作用。在血淋淋的生产事故突然发生时，人们才深刻的发现，原来突然事故离我们的生活如此之近，对企业的生存也是致命打击。
在员工的健康中，心理健康由职业压力感、职业倦怠感、职业方向感、组织归属感和人际亲和感五个方面的因素组成，任何一个方面出现问题，都可能造成严重后果。富士康集团2013年的“十三跳”事件，让这个中国最大的代工集团，陷入百口莫辩的尴尬困境，就是一个惨痛的例子。
在企业发展的可持续方面，学界著名学者德赫斯在其著作《长寿公司：商业“竞争风暴”中的生存方式》一书中指出长寿企业所具有的普遍特征为：对于外部市场环境变化有充分的敏感性；企业员工对企业有归属感，把企业看成家，形成利益共同体，同时企业对社会有社会责任；制度的宽容性，特别体现在“集权”还是“放权”两种管理模式中，显然幸福感强的企业需要实行放权式管理，同时在业务拓展和产品研发过程，信任团队，允许犯错；足够的风险承受力。
这方面做得比较好的亚洲国家是日本，日本家族式企业普遍施行的“终身雇佣制”和“年功序列制”将员工看做家人，并以“收养”的方式加深这种情感，如日本国立银行创办人涩泽荣一甚至收养过只小自己两岁的“义子”。在这样的家族式企业中，极其容易形成员工“家”的情感依托，并通过这种感情实现员工激励。
可以看出，长寿企业这对企业和员工两个维度都有要求。企业强大的同时也重视员工，能够为员工创造归属感，这种归属感被放大成幸福感，同时团队又是每个人的保障和后盾，使员工对企业充满信心，不惧怕风险。
幸福的领导力与文化
费尔巴哈曾说过：“生活和幸福本来就是同一个东西。生活中一切追求，至少一切健全的追求都是对于幸福的追求。”在我国，一方面幸福本身需要员工内在和外在双重感知，另一方面，企业幸福的管理模式需要依靠企业家领导力引领。
企业家的幸福程度越高，则精神状态和情绪体验就更积极、更加正面，能够带给员工的正性情绪就越多。而企业家对其所在地的制度环境评价越高，其幸福感就越强。与此同时，企业所处行业的发展前景、行业规模、本企业的盈利状况、企业成长动力等因素也制约着企业家的幸福感。
幸福的企业文化首先应是管理者和员工共同信奉的宗旨（愿景）。我国早在先秦时期，就曾提出“五福（长寿、富贵、康宁、好德、善终）”，这个基础上，处在不同需求阶段的人们，早就对其不同的理解，这“五福”实际上就是我国群众对幸福的认识，可以将其作为培养基层员工幸福感的目标。
马克思曾指出：“正因劳动创造价值，所以劳动才是幸福的源泉”。即便员工没有人人都实现物质生产的资本积累，但人们也可以通过劳动与精神生活的高度统一来获得幸福。企业的幸福管理文化构建的另一个重要因素，就是如何实现劳动与精神的辩证统一。
对于高级管理者来说，《易经 "坤卦》中曾指出：“地势坤，君子以厚德载物。”所以管理者的领导模式和高尚的品德，是培育企业幸福文化的核心来源，并以此来鼓励员工在劳动中获得“五福”。信息时代下，如何能够将精神压力与劳动动力相结合，是管理者和员工要共同面对的新问题。