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摘要:企业沿袭传统的思维定式,抗拒新事物的情绪严重,不想变、不敢变、不会变,对企业绩效管理推进工作所造成的问题亟待解决。本文认为国有企业应从加强培训、完善机制、强化组织、突出绩效循环管理方面来确保绩效管理的有效实施和改进。
关键词:绩效管理;绩效考核;绩效评估
作者简介:李永清(1969-),男,甘肃会宁人,刘家峡水电厂副厂长,高级工程师,工商管理硕士,主要研究方向:企业管理。(甘肃 永靖 731600)
绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心技术,在整个甘肃电力公司经营管理中得到了普遍重视和广泛推动。但在实践操作过程中仍存在较多的问题和误区,降低了绩效管理推动进程的有效性,企业需要因企制宜,通过有效的制度手段系统的去正确引导、积极帮助。本文就绩效管理推进中的有关问题分析思考,结合本企业实际,提出相应对策。
一、 问题分析
1.绩效管理与绩效考核的关系认识误区
在绩效管理推进中,很多人盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但引发绩效考核的负面效应,而且对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。
绩效管理既是一种管理思想,更是一种管理方法,它是以企业发展战略为导向,通过对目标的分解,使管理者与员工在工作目标,任务要求以及努力方向上达成共识,并根据一定的评估标准和方法进行检查和评价,鼓励员工持续改进工作绩效,最终实现企业发展目标的管理方法。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动,它是一个动态、协调、优化的过程控制,这个过程是管理者和员工保持双向沟通的过程,强调沟通和辅导,更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节,在提升员工综合素质的同时来提升工作绩效。
绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分和重要环节,是对绩效管理前期工作的总结和评价。通过绩效考核不但能帮助管理者创新管理思路,提高企业绩效管理,而且能激发员工工作热情、职业动机,促进员工绩效能力提高,提升组织绩效的职业生涯管理系统,使企业获得预期的绩效水平。
绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差,但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。目前部分职能部门缺乏完整的绩效管理体系,绩效考核目的不明确,轻视绩效管理的过程,把绩效考核等同于绩效管理,从而考核的结果得不到反馈提升,企业的绩效难以实现,导致员工个人或部门绩效得不到持续改进。
2.管理体制改革中职能定位误区
绩效管理是一个跨专业、多领域、多目标、以过程控制为基础的合成工具,是一个动态的系统性工程。绩效管理体系的设计,是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施,却必须由多个职能部门通力协作、共同承担。
绩效管理是人力资源管理的核心,人力资源部门在绩效管理实施中负有将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工,制定考核原则、方针和政策,组织和协调各部门考核等不可替代的责任,但不是所有的事情都由人力资源部门来做。然而在实践中,作为绩效管理中承载承上启下的枢纽作用的职能部门,往往认为既然绩效管理是人力资源管理的一部分,理所当然由人力资源部门来做,部门领导往往将更多精力放在具体业务运作上,绩效方面重考核轻管理,工作中以完成“人力资源部的任务”为终极目标,极力发挥“监工”职能,被动应付,敷衍塞责,产生由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核的依赖思想,职能转变不到位,工作方向不明确。
3.对绩效管理的目的与作用理解有偏差
绩效管理不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统,本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为,持续提升个人、部门和组织绩效,促进企业管理和业务流程優化,保证组织战略目标实现的管理工具。
总结刘家峡水电厂开展的绩效管理知识答卷和全员参与的甘肃电力公司绩效管理知识网上竞赛等一系列知识普及活动的工作成效,“绩效考核是为奖金发放或工资调整提供依据的分配工具”的思想共识在职工中占有相当比重。这种“立足现在看过去”的传统绩效考核方法,形成了“绩效考核是薪酬制度补充”的潜意识,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理。其实这是对绩效考核作用的片面理解,将绩效考核简单地与利益分配挂钩,只关注利益分配,忽视通过绩效考核不断改进绩效来实现战略目标和提升组织绩效这一根本目的,使得绩效管理误入歧途,导致分配上隐形“平均主义”滋生与蔓延,既不利于调动员工的工作积极性,也不利于企业总体工作效率的提升。
4.绩效考核方式与企业战略脱节
绩效考核工作已成为企业管理的一项重要内容。采用科学的方法,全面检查和综合评估员工职责履行程度,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,建立一套导引员工行为趋向组织战略目标的激励系统和监督员工行为以确保战略目标实现的控制系统具有重要意义。
有效的绩效考核推行“量化考核”,其绩效目标设定具体、定量,关注如何与培训、员工职业生涯规划、职业发展等挂钩。实践中,“传统考核”依然是诸多企业管理的工具和方法,绩效目标设定定性多于定量,考核主观臆断性强,考核之后难见改善结果。这种理论与实践差异带来的消极影响表现在:一是部门考核目标与企业战略脱节或联系不当,员工看不到绩效达成与企业战略实现的关系,出现盲目追求考评分数的短期逐利行为,负面作用过大;二是传统的绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,不利于员工的成长和职业生涯的规划;三是单纯依赖定期的及既成绩效的考核而忽略了对工作过程的控制和督导,助长了员工在传统考核中存在侥幸心理,增加了管理成本;四是在工作标准不能确切衡量时,人际关系产生的人治作用大于法治,导致员工规避责任和产生对业绩优秀者的抵制情绪;五是存在考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员主观意向性突出等方面。
5.考核指标设计缺乏科学性
考核指标的制定并不难,难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。考核指标的设计必须以战略为导向,首先根据企业整体经营方向确定愿景、使命、价值观等最基本的要素,分析达成它们的驱动因素是什么,从而确定影响这一因素的战略重点所在,在此基础上进一步形成企业战略目标及中短期目标。
目前,考核指标设定不够科学合理表现在:职能部门软指标太多,不利于考核;不同工种和部门之间没有可比性;指标以外的工作太多,也很重要,难以考核,有些指标与目标关系不大,设计不合理;考核指标与企业战略发展需求脱钩,不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效,因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度;被考核者讨价还价,有意压低绩效指标等。另外,由于某些绩效指标难以区分绩效优劣层次,评价者难以克服人为因素干扰,实现绩效考核的客观公正,从而影响绩效考核的公信力。
6.绩效评估的方法和结果应用不到位
由于许多人认为绩效评估目的是考核人、监督人、控制人,不能将绩效评估置于整体的绩效管理过程中加以考虑,因此在对绩效的评估过程中常常会带来很多问题和矛盾,例如对绩效评估的定位和价值曲解;基于对绩效考核的认识和功能定位的错解而滋生应付心理,绩效基础数据收集不准确,考核者和考核方法不易确定;评估者的主观偏差,考核周期随意,制度执行不严格,在具体实施执行中员工抵触情绪严重,不易配合;考核结果运用上激励制度体现不明显,缺乏引发、导向和激励作用;考核结果很难与薪酬科学、合理挂钩等等。
7.少数员工在认识上存在误区
作为绩效管理执行主角的职能部门领导,既是绩效管理的对象,又是其下属绩效管理的第一责任人。受“简单化管理模式”惯性思维和惯性行为及自身经验、知识、技能的影响,部分直线领导推行绩效管理缺乏主动性和改革的理念,认为绩效管理就是目标管理,在制订绩效考核指标时,将目标考核指标换成绩效管理指标,关键绩效指标不突出,为开展绩效考核和绩效辅导增加了困难;有的在推行绩效管理时,沿用目标管理的老方法,强调结果控制,不注重与员工共同分析绩效改进和提高的办法,影响了未来绩效的持续提高。
在绩效实现的过程中,普通员工不可避免地受到外部各种因素的影响,惧怕绩效管理系统的推行会引起自身利益的损失,对自己的工作不能客观认识和正确评价,当发现无法达到工作标准的时候,在心理和认识上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为,不想主动参与绩效目标、计划的制订,不愿主动配合管理者开展绩效沟通和考核,不会主动根据绩效考核的结果改进工作绩效,影响了绩效管理作用的充分发挥。
8.绩效管理整体工作合力不强
对大多数企业来说,在人们的观念中,人力资源部门是与其他部门平级的,对于其他部门是否很好的执行绩效管理工作不具足够的约束力和说服力,思想认识不统一,协作配合不主动,工作合力形不成,影响绩效管理推行中的“效率”与“公平”。
二、策略应对
对于绩效管理中出现的问题,管理者要敢于承担客观分析、务实解决、负责宣贯、组织推进的责任,树立强有力的信心并坚定不疑的推动实施。
1.加大知识普及力度,进行思想灌输,改变思维定势
绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。以思想灌输为手段,以助力绩效管理工作为出发点,一要以启发式、知识性、趣味性于一体的绩效管理知识答卷活动提高全员对绩效管理工作的心理认知,改变传统的思维定势,为高速、有效地推进绩效管理工作发挥保障性作用。二要利用网络、报刊、电视等媒体对绩效管理的政策方针、实施意义、基本内容、重要环节、管理责任等进行广泛宣传,进一步系统深化员工对绩效管理的认识,实现全员参与管理,激发员工潜力。
2.以科学培训推动管理团队能力新提升
绩效管理工作是一项计划、执行、评估与反馈往复循环的过程。随着各项工作的不断深入,培训工作将成为不可或缺的手段。
一是按照“按需培训,灵活培训”的原则,加强全员培训工作,不断加深全员对绩效管理工作的认知水平,促使熟練掌握绩效管理工作的程序和方法。
二是管理团队的意识、观念和能力是绩效管理科学运作的基础。根据工作实际,择时邀请绩效管理专家及专业人员,组织旨在提高各级管理人员绩效面谈技巧和绩效考核方法及绩效计划制定与考核方面的培训,对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧及基本程序、基本任务、管理原则、当前任务等进行全面的宣贯培训,目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力,掌握必备的方法和技巧,全面提高中层干部的管理水平和素质能力,树立管理意识,提高管理技能,以保证他们推动绩效管理的力度。
3.签订绩效合约,实施全员绩效管理
根据工作推进情况,组织签订年度《组织绩效合约》和《员工绩效合约》。结合绩效合约的签订,引导各职能部门围绕核心业务及企业战略目标确定年度工作目标。制定部门员工绩效考核管理办法,用关键绩效指标和月度工作计划任务完成情况考核并发放各类奖励。用绩效考核推动绩效管理工作,不断提升管理水平。
4.注重完善机制,不断提升工作水平
绩效管理是一个庞大而系统的工作,在具体操作过程中必须有完善的管理制度体系做支撑。一要结合工作实际编撰适合于企业自身的《部门职能说明书》、《岗位工作标准》、《关键业务流程》等制度性文件,并根据机构职能调整情况,适时地补充完善相关配套措施,使绩效管理的制度体系与实际工作紧密结合,为绩效考核与业绩评价提供科学、合理的评价标准;二要用强有力的制度规范组织与员工的行为,用绩效考核培养人,用绩效结果应用激发人,用绩效考核制度选拔人,提高绩效考核结果的应用水平。
5.培育“以人为本,绩效优先”的企业文化氛围
企业文化潜移默化地影响着员工的行为方式和思维模式,绩效管理则在制度的层面体现着公司倡导的价值观和坚持的工作原则。
从企业文化建设入手,倡导“以人为本,绩效优先”的企业文化,树立“企业以员工为本,员工以企业为家”的理念,培养员工正确的绩效意识,加强企业的执行力。企业、员工是绩效管理命运的共同体,一方面只有企业的业绩获得长足的发展,员工才能有更大的发展空间;另一方面,只有对每个员工进行科学、规范的管理,才能提高工作绩效,实现企业目标,保证企业可持续发展,同时满足员工的物质和精神需求。相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理,随着绩效管理的深入推进,会从绩效管理中受益,那么绩效管理工作就会得到全方位重视和支持。
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:绩效管理;绩效考核;绩效评估
作者简介:李永清(1969-),男,甘肃会宁人,刘家峡水电厂副厂长,高级工程师,工商管理硕士,主要研究方向:企业管理。(甘肃 永靖 731600)
绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心技术,在整个甘肃电力公司经营管理中得到了普遍重视和广泛推动。但在实践操作过程中仍存在较多的问题和误区,降低了绩效管理推动进程的有效性,企业需要因企制宜,通过有效的制度手段系统的去正确引导、积极帮助。本文就绩效管理推进中的有关问题分析思考,结合本企业实际,提出相应对策。
一、 问题分析
1.绩效管理与绩效考核的关系认识误区
在绩效管理推进中,很多人盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但引发绩效考核的负面效应,而且对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。
绩效管理既是一种管理思想,更是一种管理方法,它是以企业发展战略为导向,通过对目标的分解,使管理者与员工在工作目标,任务要求以及努力方向上达成共识,并根据一定的评估标准和方法进行检查和评价,鼓励员工持续改进工作绩效,最终实现企业发展目标的管理方法。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动,它是一个动态、协调、优化的过程控制,这个过程是管理者和员工保持双向沟通的过程,强调沟通和辅导,更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节,在提升员工综合素质的同时来提升工作绩效。
绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分和重要环节,是对绩效管理前期工作的总结和评价。通过绩效考核不但能帮助管理者创新管理思路,提高企业绩效管理,而且能激发员工工作热情、职业动机,促进员工绩效能力提高,提升组织绩效的职业生涯管理系统,使企业获得预期的绩效水平。
绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差,但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。目前部分职能部门缺乏完整的绩效管理体系,绩效考核目的不明确,轻视绩效管理的过程,把绩效考核等同于绩效管理,从而考核的结果得不到反馈提升,企业的绩效难以实现,导致员工个人或部门绩效得不到持续改进。
2.管理体制改革中职能定位误区
绩效管理是一个跨专业、多领域、多目标、以过程控制为基础的合成工具,是一个动态的系统性工程。绩效管理体系的设计,是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施,却必须由多个职能部门通力协作、共同承担。
绩效管理是人力资源管理的核心,人力资源部门在绩效管理实施中负有将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工,制定考核原则、方针和政策,组织和协调各部门考核等不可替代的责任,但不是所有的事情都由人力资源部门来做。然而在实践中,作为绩效管理中承载承上启下的枢纽作用的职能部门,往往认为既然绩效管理是人力资源管理的一部分,理所当然由人力资源部门来做,部门领导往往将更多精力放在具体业务运作上,绩效方面重考核轻管理,工作中以完成“人力资源部的任务”为终极目标,极力发挥“监工”职能,被动应付,敷衍塞责,产生由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核的依赖思想,职能转变不到位,工作方向不明确。
3.对绩效管理的目的与作用理解有偏差
绩效管理不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统,本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为,持续提升个人、部门和组织绩效,促进企业管理和业务流程優化,保证组织战略目标实现的管理工具。
总结刘家峡水电厂开展的绩效管理知识答卷和全员参与的甘肃电力公司绩效管理知识网上竞赛等一系列知识普及活动的工作成效,“绩效考核是为奖金发放或工资调整提供依据的分配工具”的思想共识在职工中占有相当比重。这种“立足现在看过去”的传统绩效考核方法,形成了“绩效考核是薪酬制度补充”的潜意识,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理。其实这是对绩效考核作用的片面理解,将绩效考核简单地与利益分配挂钩,只关注利益分配,忽视通过绩效考核不断改进绩效来实现战略目标和提升组织绩效这一根本目的,使得绩效管理误入歧途,导致分配上隐形“平均主义”滋生与蔓延,既不利于调动员工的工作积极性,也不利于企业总体工作效率的提升。
4.绩效考核方式与企业战略脱节
绩效考核工作已成为企业管理的一项重要内容。采用科学的方法,全面检查和综合评估员工职责履行程度,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,建立一套导引员工行为趋向组织战略目标的激励系统和监督员工行为以确保战略目标实现的控制系统具有重要意义。
有效的绩效考核推行“量化考核”,其绩效目标设定具体、定量,关注如何与培训、员工职业生涯规划、职业发展等挂钩。实践中,“传统考核”依然是诸多企业管理的工具和方法,绩效目标设定定性多于定量,考核主观臆断性强,考核之后难见改善结果。这种理论与实践差异带来的消极影响表现在:一是部门考核目标与企业战略脱节或联系不当,员工看不到绩效达成与企业战略实现的关系,出现盲目追求考评分数的短期逐利行为,负面作用过大;二是传统的绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,不利于员工的成长和职业生涯的规划;三是单纯依赖定期的及既成绩效的考核而忽略了对工作过程的控制和督导,助长了员工在传统考核中存在侥幸心理,增加了管理成本;四是在工作标准不能确切衡量时,人际关系产生的人治作用大于法治,导致员工规避责任和产生对业绩优秀者的抵制情绪;五是存在考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员主观意向性突出等方面。
5.考核指标设计缺乏科学性
考核指标的制定并不难,难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。考核指标的设计必须以战略为导向,首先根据企业整体经营方向确定愿景、使命、价值观等最基本的要素,分析达成它们的驱动因素是什么,从而确定影响这一因素的战略重点所在,在此基础上进一步形成企业战略目标及中短期目标。
目前,考核指标设定不够科学合理表现在:职能部门软指标太多,不利于考核;不同工种和部门之间没有可比性;指标以外的工作太多,也很重要,难以考核,有些指标与目标关系不大,设计不合理;考核指标与企业战略发展需求脱钩,不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效,因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度;被考核者讨价还价,有意压低绩效指标等。另外,由于某些绩效指标难以区分绩效优劣层次,评价者难以克服人为因素干扰,实现绩效考核的客观公正,从而影响绩效考核的公信力。
6.绩效评估的方法和结果应用不到位
由于许多人认为绩效评估目的是考核人、监督人、控制人,不能将绩效评估置于整体的绩效管理过程中加以考虑,因此在对绩效的评估过程中常常会带来很多问题和矛盾,例如对绩效评估的定位和价值曲解;基于对绩效考核的认识和功能定位的错解而滋生应付心理,绩效基础数据收集不准确,考核者和考核方法不易确定;评估者的主观偏差,考核周期随意,制度执行不严格,在具体实施执行中员工抵触情绪严重,不易配合;考核结果运用上激励制度体现不明显,缺乏引发、导向和激励作用;考核结果很难与薪酬科学、合理挂钩等等。
7.少数员工在认识上存在误区
作为绩效管理执行主角的职能部门领导,既是绩效管理的对象,又是其下属绩效管理的第一责任人。受“简单化管理模式”惯性思维和惯性行为及自身经验、知识、技能的影响,部分直线领导推行绩效管理缺乏主动性和改革的理念,认为绩效管理就是目标管理,在制订绩效考核指标时,将目标考核指标换成绩效管理指标,关键绩效指标不突出,为开展绩效考核和绩效辅导增加了困难;有的在推行绩效管理时,沿用目标管理的老方法,强调结果控制,不注重与员工共同分析绩效改进和提高的办法,影响了未来绩效的持续提高。
在绩效实现的过程中,普通员工不可避免地受到外部各种因素的影响,惧怕绩效管理系统的推行会引起自身利益的损失,对自己的工作不能客观认识和正确评价,当发现无法达到工作标准的时候,在心理和认识上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为,不想主动参与绩效目标、计划的制订,不愿主动配合管理者开展绩效沟通和考核,不会主动根据绩效考核的结果改进工作绩效,影响了绩效管理作用的充分发挥。
8.绩效管理整体工作合力不强
对大多数企业来说,在人们的观念中,人力资源部门是与其他部门平级的,对于其他部门是否很好的执行绩效管理工作不具足够的约束力和说服力,思想认识不统一,协作配合不主动,工作合力形不成,影响绩效管理推行中的“效率”与“公平”。
二、策略应对
对于绩效管理中出现的问题,管理者要敢于承担客观分析、务实解决、负责宣贯、组织推进的责任,树立强有力的信心并坚定不疑的推动实施。
1.加大知识普及力度,进行思想灌输,改变思维定势
绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。以思想灌输为手段,以助力绩效管理工作为出发点,一要以启发式、知识性、趣味性于一体的绩效管理知识答卷活动提高全员对绩效管理工作的心理认知,改变传统的思维定势,为高速、有效地推进绩效管理工作发挥保障性作用。二要利用网络、报刊、电视等媒体对绩效管理的政策方针、实施意义、基本内容、重要环节、管理责任等进行广泛宣传,进一步系统深化员工对绩效管理的认识,实现全员参与管理,激发员工潜力。
2.以科学培训推动管理团队能力新提升
绩效管理工作是一项计划、执行、评估与反馈往复循环的过程。随着各项工作的不断深入,培训工作将成为不可或缺的手段。
一是按照“按需培训,灵活培训”的原则,加强全员培训工作,不断加深全员对绩效管理工作的认知水平,促使熟練掌握绩效管理工作的程序和方法。
二是管理团队的意识、观念和能力是绩效管理科学运作的基础。根据工作实际,择时邀请绩效管理专家及专业人员,组织旨在提高各级管理人员绩效面谈技巧和绩效考核方法及绩效计划制定与考核方面的培训,对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧及基本程序、基本任务、管理原则、当前任务等进行全面的宣贯培训,目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力,掌握必备的方法和技巧,全面提高中层干部的管理水平和素质能力,树立管理意识,提高管理技能,以保证他们推动绩效管理的力度。
3.签订绩效合约,实施全员绩效管理
根据工作推进情况,组织签订年度《组织绩效合约》和《员工绩效合约》。结合绩效合约的签订,引导各职能部门围绕核心业务及企业战略目标确定年度工作目标。制定部门员工绩效考核管理办法,用关键绩效指标和月度工作计划任务完成情况考核并发放各类奖励。用绩效考核推动绩效管理工作,不断提升管理水平。
4.注重完善机制,不断提升工作水平
绩效管理是一个庞大而系统的工作,在具体操作过程中必须有完善的管理制度体系做支撑。一要结合工作实际编撰适合于企业自身的《部门职能说明书》、《岗位工作标准》、《关键业务流程》等制度性文件,并根据机构职能调整情况,适时地补充完善相关配套措施,使绩效管理的制度体系与实际工作紧密结合,为绩效考核与业绩评价提供科学、合理的评价标准;二要用强有力的制度规范组织与员工的行为,用绩效考核培养人,用绩效结果应用激发人,用绩效考核制度选拔人,提高绩效考核结果的应用水平。
5.培育“以人为本,绩效优先”的企业文化氛围
企业文化潜移默化地影响着员工的行为方式和思维模式,绩效管理则在制度的层面体现着公司倡导的价值观和坚持的工作原则。
从企业文化建设入手,倡导“以人为本,绩效优先”的企业文化,树立“企业以员工为本,员工以企业为家”的理念,培养员工正确的绩效意识,加强企业的执行力。企业、员工是绩效管理命运的共同体,一方面只有企业的业绩获得长足的发展,员工才能有更大的发展空间;另一方面,只有对每个员工进行科学、规范的管理,才能提高工作绩效,实现企业目标,保证企业可持续发展,同时满足员工的物质和精神需求。相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理,随着绩效管理的深入推进,会从绩效管理中受益,那么绩效管理工作就会得到全方位重视和支持。
(责任编辑:苏宇嵬)