创业靠机会，基业靠能力。做小企业靠商业技巧，做大企业靠组织技术。企业家需要一只眼睛看战略，一只眼睛看组织，既保持对战略拐点的敏感度，也保持对组织拐点的敏感度 在2005年9月底的时候，北京三元桥西北角有一块巨大的广告牌，广告内容是一个全球知名的汽车轮胎品牌。它用很大的字体书写了一句广告语，叫做“轮胎也能省油”。而在这个时刻，国际原油市场的石油价格持续上涨，已经达到空前的价格高度。权威机构预测石油价格还要继续攀升。而中国政府正在考虑是否需要出台燃油税。汽车厂商也在改变产品策略，力推小排量汽车。在这样的环境下，再思考这句“轮胎也能省油”的广告语，我们是否应该钦佩这家企业对于市场的敏感度呢?而假设它的轮胎真的可以比别的品牌省油的话，我们是否应该叹服它的战略敏感度呢?
　　一般情况下，对战略保持敏感度的企业家大有人在，因为那是商机。商人对赚钱机会和赔钱风险的警觉，就像狼对猎物的警觉，就像老鹰盘旋于天上到处搜寻。但是，能够对组织内保持敏感度的企业家却大乏其人。企业家既需要保持对战略拐点的敏感度，也需要保持对组织拐点的敏感度。
　　什么是组织敏感度?有人比喻杰克·韦尔奇当年变革通用电气是“修理一部没有毛病的机器”。机器还没出毛病就去修理，这就是组织敏感度。在企业还有利润和增长的时候主动变革就是敏感度。在企业业绩下滑时候的变革那叫挽救。一家优秀的企业，要在竞争激烈的市场保持活力，就必然要进行未雨绸缪的主动变革。据说老鹰是飞禽中活得最长的动物，有70年寿命。大多数老鹰会在40岁的时候，主动地去除自己身上一些多余的羽毛之类的东西。那是一件比较痛苦的事情，但老鹰们会主动去做，因为只有保持身体敏捷才能生存下去。企业也是一个生命体，需要有一种新陈代谢功能才能保持活力。
　　问题在于我们怎样建立这种组织敏感度?中国有相当数量正在淌血奔跑的企业，它们怎样避免血尽身亡呢?战略是一种机会，组织是一种能力。创业家领导的企业，它的组织能力是虚幻的，它拥有的只是创业家自身的个人能力。企业就像一艘航海的大船，我们既要善于发现潜伏的海浪和暗礁，也要确保船上机器各个部位正常运转。否则，即便方向正确，绕过重重暗礁，但船出毛病，仍无法到达彼岸。
　　深圳平安保险公司是中国最早聘用大量外籍员工的企业。他们花很高的代价从美国、英国请来大量的人才，安排在类似精算师或者个人业务总经理这样一些关键岗位上。在1999年夏天的某个傍晚，我去平安保险公司考察，通过深圳那道边防关卡的时候，不经意间便也有几个这样的外籍员工谈笑着从关口通过。陪同我的平安保险公司代表告诉我，这几个人大部分年薪都在四五百万元左右。
　　在平安保险公司的部门设置里，马明哲先生特别建立了一个“改革研究中心”。那里集合了一些很有胆识的年轻人。他们的主要任务是向公司提出组织变革的建议。在20世纪末，平安保险公司进行了大刀阔斧的企业变革，部门重组、大幅裁员、把人逼得必须拼命的绩效考核等等。在中国的保险行业里，能够像马明哲一样把公司推进到相同或相近高度的人很少。差距在哪里?我曾经开玩笑说，马明哲一只眼睛看战略，一只眼睛看组织。而别的人两只眼睛都去看战略了。
　　必须有一只眼睛看组织。但这只眼睛不能色盲或老花，尤其是不能近视。近视的企业家往往根据眼前运行情况来衡量组织能力。我们必须赋予企业一种潜力，成长性所需的明天的能力。创业靠机会，基业靠能力。做小企业靠商业技巧，做大企业靠组织技术。
　　组织变革的拐点会出现在什么时候?一种情况是出现在行业拐点将要出现的时候，因为企业组织能力的提高是要和未来趋势对接的，行业将要出现拐点会导致企业组织变革出现拐点。另一种情况是组织变革拐点出现在公司业务出现拐点之前，公司业务拐点是业务规模的变化或业务形态多元化的时候。
　　在业务单元多样化的企业里，组织变革更主要的任务是怎样实现统一控制和专业管理的结合。很多产业多元化的公司都提出了“产业多元化，管理专业化”，但在推行多样化经营时却屡受重创。我觉得，关键在于有些企业进入新行业之后难以建立对新业务的一种行业理解，我十分强调“行业理解”这四个字。中国商人有一句老话“不熟不做”，建立行业理解不仅仅是对盈利、技术、未来增长要有了解，更重要的是对这个行业的人才，组织、经营理念要有超过对业务的理解，重中之重是对专业团队、专业管理的熟悉程度。我们不能够把形成于其他行业的管理经验在新行业中机械地套用，不要把一种商业逻辑无限拷贝或者放大。