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摘要:项目管理模式对项目成功地实施所起的作用已被越来越多的人所承认,并逐渐成为人们的共识,而企业的发展必须依托于项目。本文从分析企业核心竞争力的内涵出发,说明通过项目模式,运用项目管理的方法和技术来进行企业资源的整合及最佳配置,能够提升企业绩效,促进企业快速发展。面对各种挑战,项目管理只有不断的完善和创新,才能更好地适应企业的需要。
关键词:项目管理 促进 企业发展
Searches analyzes the project management to enterprise high speed development promotion
Xiong Ning
Abstract:The project management pattern successfully implements the role to the project which plays by more and more many people to acknowledge that,and becomes people’s mutual recognition gradually,but enterprise’s development must depend on in the project.This article embarks from the analysis enterprise core competitive power connotation,showed through the project pattern,carries on the enterprise resources using the project management method and the technology the conformity and the best disposition,can promote the enterprise achievements,the promotion enterprise fast development.Facing each kind of challenge,the project management only then the unceasing consummation and the innovation,can meet enterprise’s need well.
Keywords:The project management Promotion Enterprise develops
【中图分类号】F272.3【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2009)05-0033-03
目前,在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中,项目管理作为中心模式被有效使用,如美国白宫行政办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、杜邦、世界银行、IBM、英国石油公司等,均在其运营的核心部门采用项目管理模式,取得了显著的效果。在我国经过二十多年的探索,项目管理领域的理论研究与实践积累都取得了一定的成绩,但在实践应用中仍隐藏着深层的管理危机,其发展和创新是长期性的,还需要在运用中不断融入新元素。现代项目管理体系已基本实现专业化与标准化,当前正在向现代化与国际化的方向发展。项目管理对各类组织的发展所产生的巨大推动作用已引起学界、业界以及政府的广泛关注,需要我们重新审视。
1.企业核心竞争力的内涵
从20世纪初美国科学管理之父泰罗提出科学管理至今,管理科学与技术的发展给人类社会带来了卓越的成就和不朽的文明。所谓管理,就是获取和开发各种有效资源,通过计划、组织、领导、协调和控制等手段,进行合理的资源整合、配置与再造,以便达成既定的组织目标的过程,管理是维系企业核心竞争力的纽带。随着社会的不断发展,改变组织运行状态的创新性项目活动日益频繁,要求企业不断调整管理主线,由职能管理向项目管理转变,研究表明:战略管理与项目管理已成为企业成功的两大支柱。从发达国家成功企业发展的历程来看,以项目为单元的创新活动在各类企业发展中处于战略地位。现代企业的竞争能力由低到高表现为产品和服务、技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念八个层面,它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。如今是一个资源共享,创造共赢的时代,“单打独斗”的方式已绝对不适应企业的发展,同时随着信息技术的飞速发展,知识的更新速度正日益加快,一个人的学习能力已难以赶上这种更新速度。因此,由来自不同部门、不同知识领域的、已掌握企业所需知识的各类人员构成团队来运作成为一种趋势,而项目目标正是以这种团队为基础来实现的。企业发展过程中对项目的运作与管理能力,已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。
2.项目与项目管理
2.1 项目是实现企业战略目标的载体。
企业的发展必然选择做大规模、增强实力,“正确”的企业繁殖模式是企业做大做强的关键,项目发展模式是企业繁殖的有效方法之一。项目发展模式,就是借用项目管理的思路,对企业的新产品、新市场、新业务、新定单等进行“项目”管理。比如企业要进行ISO9000的贯标工作,为了贯标工作的圆满完成,企业内部从员工、到中层管理、高层管理等多个层级人员可能都要被整合进来(打破层级区隔),包括财务、生产、研发、物流、销售等所有部门都要有人参与(打破部门区隔),可能一个企业的高层管理人员作为项目的负责人(项目经理),然后为了实现成功贯标这个目标,共同工作一段时间。在这段时间里面,不同的人员分别负责职能有关的部分,同时又要根据负责人的要求安排自己的计划、进度,提供有关的资源,与其他部门就某些问题进行很好的协作,如果生产部和销售部曾经因为产品质量的问题曾经产生不愉快,那么,在这样的架构里面,他们可能会很乐意一起工作,因为他们的目标变得一致——贯标成功。这就是一个典型的项目!它是临时性、一次性的活动。这个项目之所以取得成功,得益于各部门人员的通力配合与协作、得益于相关资源的最佳配置。在企业的发展中类似的项目有很多,企业就是通过不断的完成各类项目,使企业形成了提供某种产品或服务的能力,以满足市场或顾客的需要,从而获取盈利并得以生存和发展,项目使得企业出现了质变,是企业跳跃式发展的动力。
2.2 按“项目”进行管理是企业的最佳选择。
企业为满足不断变化的市场需求和面对各种挑战,努力寻求能够提高效率,提升绩效的管理模式是企业之必须,按项目进行管理就是其中之一,即将企业中所有管理活动都作为“项目”进行管理。bEe成功营销网——销项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制企业的资源,进一步地说,就是利用系统的管理方法将职能人员(垂直体系)安排到特定的项目(水平体系)中去。从贯标例子,我们可以看出,把贯标工作作为一个项目,在对这个“项目”进行管理时,充分使用了企业内的所有相关资源,通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程,而只是要求直线组织彼此间平等交流,以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责;水平工作流程是项目经理的职责,他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。企业通过实施项目管理可以保证:
2.2.1 组织的灵活性。企业项目管理采取面向项目的管理模式,把项目本身作为一个组织单元,围绕项目来组织资源,打破了传统的固定建制的组织形式,根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员,项目成员共同工作,为项目目标的实现而努力。
2.2.2 管理责任的分散。按项目进行管理,是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任,由各项目经理具体对各项目负责,确保各项目的执行及完成。此外,各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元,有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督,有利于企业整体目标的实现。
2.2.3 以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理,而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标,强调项目实施的结果,项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件,独自处理具体工作,灵活地选择有利于实现各自目标的方法,以目标为导向逐一地解决问题,最终来确保项目总体目标的实现,保证企业战略的实现。
2.2.4 有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现,关注客户对项目实现程度的满意度,并且在项目的实施过程中,团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力,相互之间充分交流和合作,不断做出科学决策,力争高质量按时在预算内完成全部项目范围,保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
2.2.5 个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目,以实现企业的目标,促使企业不断上升到一个一个新的作业平台,使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展,传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理,而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间,员工责任的界定可以从小项目开始,员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理,同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
3.组织结构对项目成功的影响
项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用,强调团队的协作精神,其组织形式具有更大的灵活性和柔性。企业组织结构也会对项目成功率产生一定的影响,对项目的成功起到支持或阻碍的作用。有些企业的组织结构可能会削弱其成功完成项目的能力,这在一些以项目小组来支持工作的企业表现尤为突出。如果企业的项目部门也需要支持工作,那么意味着在相当一段时间内支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目本身工作上来,项目小组要承担多项繁重的工作任务,通常很难按时优质的完成项目目标。企业组织结构同样可能会阻碍其共享资源的能力,例如如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助,由于受到企业组织结构的影响,这名专家供职于一个职能部门,你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。
下图所示,是当前许多企业采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟,在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上,就会发现,企业被分成许多独立的业务组织,它们由于害怕泄露信息会增加对手(其他部门/职能)的实力,所以拒绝彼此间的沟通联系,各自为政。而要完成企业的目标,就需要各业务组织协作配合,项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元(操作岛)为了共同的目标而进行跨职能沟通。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责,他领导本项目内的一切人员,通过项目管理职能,协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。
一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种形式。项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法,以及在支配资源等方面的权力大小程度。然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点,没有一种形式是能适用于一切场合的,甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以,项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的,项目应围绕工作来组织,工作变了,项目组织的形式也应跟着改变。在实际工作中,必须注意到这一点。
4.项目管理提升企业运营绩效
在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思:印度大软件企业的项目按合同完成率在 95% 以上;国内某些软件企业的项目按计划完成率不过 70% 左右,其中全球软件开发项目中只有 16% 能按计划完成。是什么造成了这样的巨大效果差距?答案是项目管理的应用。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势,能够使任务过程标准化,减少工作疏漏,并确保资源有效利用,最终实现用户的满意。如果说以上贯标的例子比较特殊,在企业内部发生的几率有限,那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗?当然可以!采购和销售是企业一进一出两大关口,掌控的好坏直接关系到企业的成本和利润,即企业的运营绩效,以下是项目管理在采购和销售方面的应用。
4.1 产品采购。
运作和项目是企业交替的两类活动,运作是连续的,而项目必须是一段时间内完成的,然而,在实际工作中,项目管理也可以提高位势,将运作作为一个过程放到一个项目里面来。笔者曾经调查过一个工业企业,为了提高客户服务水平,提升客户满意度,该企业专门为几集群成员获得了新的知识和能力,增强了自身的实力。在这一过程中,集群成员自身的学习和吸收能力非常重要。拥有较强的学习能力的企业能够将产业集群知识库中的知识转化为自己的能力,而不善于学习的企业则从中得到的较少。
5.建立产业集群企业知识联盟的知识积累框架
以学习和创造知识为中心目标的知识联盟,使企业间知识形态的资源进行相互交流融合,以创造新价值。其中,有的企业积累起难以被竞争对手模仿的、独具特色的创新知识,并将其与自身能力相融合,形成企业核心能力。显然,集群企业的知识联盟可以提高集群内企业的核心能力,进而提高整个集群的竞争力,使集群拥有其它同类集群没有的竞争优势。通过前面对知识积累与产业集群竞争力的分析,以提高产业集群企业知识联盟的竞争优势为导向,本文提出对产业集群企业知识联盟知识积累的框架,如图所示[8]:
从图可以看出,产业集群企业知识联盟的知识积累框架分为两部分,即知识积累的途径以及企业联盟的核心能力演进观。本文认为产业集群企业知识联盟进行知识积累主要有以下四个途径:知识转移、知识共享、知识创新以及知识扩散,并且这四者之间是一种逐级互动的关系,彼此会相互影响,相互促进。通过知识积累环节,联盟企业以及整个知识联盟的知识总量及质量都会得到极大提高。因此,产业集群企业知识联盟在适应内外部环境的前提下,在合理应用所积累知识的基础上,不断地提升自身的核心竞争力。
6.结论
在知识经济的背景下,企业是知识积累的集合体。现代企业应首先重视知识积累、提高企业知识优势,从而保证企业在市场竞争中的竞争力。由于产业集群专业化分工的本质与自身的特点,相对于其他企业,集群内企业在知识积累方面具有天然的优势。集群企业应充分利用这一优势,结成以学习和创造知识为中心目标的知识联盟,在产业集群企业知识联盟知识积累的框架下进行知识积累,使得产业集群竞争优势进一步得以提高。
参考文献
[1] [英]伊迪妊•彭罗斯(著).赵晓(译).企业成长理论[M],上海人民出版社,2007
[2] Arrow.Economic Implications of Learning by Doing[J].Review of Economic Studies,1962,29:155~173
[3] Rosenberg.Perspectives on Technology[M].London:Cambridge University Press,1982
[4] Penrose,E,T.The Theory of the Growth of the Firm[M].Oxforc Oxford Universit Press,1959
[5] Marshall,A Principles of Economics,8th edn London:Macmillan,1920
[6] Nonaka.I Takeuchi H.The Knowledge Creating Company [M].New York,Oxford University Press.1995:21~56
[7] Lawson C,Lorenz E H.Collective Learning,Tacit Knowledge and Innovative Capacity[J].Reg.Studies.1999,(33):305~317
[8] 凌雯雯.基于动态核心能力的跨国企业知识积累与学习过程研究,[D] 西北工业大学硕士学位论文,2006
关键词:项目管理 促进 企业发展
Searches analyzes the project management to enterprise high speed development promotion
Xiong Ning
Abstract:The project management pattern successfully implements the role to the project which plays by more and more many people to acknowledge that,and becomes people’s mutual recognition gradually,but enterprise’s development must depend on in the project.This article embarks from the analysis enterprise core competitive power connotation,showed through the project pattern,carries on the enterprise resources using the project management method and the technology the conformity and the best disposition,can promote the enterprise achievements,the promotion enterprise fast development.Facing each kind of challenge,the project management only then the unceasing consummation and the innovation,can meet enterprise’s need well.
Keywords:The project management Promotion Enterprise develops
【中图分类号】F272.3【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2009)05-0033-03
目前,在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中,项目管理作为中心模式被有效使用,如美国白宫行政办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、杜邦、世界银行、IBM、英国石油公司等,均在其运营的核心部门采用项目管理模式,取得了显著的效果。在我国经过二十多年的探索,项目管理领域的理论研究与实践积累都取得了一定的成绩,但在实践应用中仍隐藏着深层的管理危机,其发展和创新是长期性的,还需要在运用中不断融入新元素。现代项目管理体系已基本实现专业化与标准化,当前正在向现代化与国际化的方向发展。项目管理对各类组织的发展所产生的巨大推动作用已引起学界、业界以及政府的广泛关注,需要我们重新审视。
1.企业核心竞争力的内涵
从20世纪初美国科学管理之父泰罗提出科学管理至今,管理科学与技术的发展给人类社会带来了卓越的成就和不朽的文明。所谓管理,就是获取和开发各种有效资源,通过计划、组织、领导、协调和控制等手段,进行合理的资源整合、配置与再造,以便达成既定的组织目标的过程,管理是维系企业核心竞争力的纽带。随着社会的不断发展,改变组织运行状态的创新性项目活动日益频繁,要求企业不断调整管理主线,由职能管理向项目管理转变,研究表明:战略管理与项目管理已成为企业成功的两大支柱。从发达国家成功企业发展的历程来看,以项目为单元的创新活动在各类企业发展中处于战略地位。现代企业的竞争能力由低到高表现为产品和服务、技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念八个层面,它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。如今是一个资源共享,创造共赢的时代,“单打独斗”的方式已绝对不适应企业的发展,同时随着信息技术的飞速发展,知识的更新速度正日益加快,一个人的学习能力已难以赶上这种更新速度。因此,由来自不同部门、不同知识领域的、已掌握企业所需知识的各类人员构成团队来运作成为一种趋势,而项目目标正是以这种团队为基础来实现的。企业发展过程中对项目的运作与管理能力,已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。
2.项目与项目管理
2.1 项目是实现企业战略目标的载体。
企业的发展必然选择做大规模、增强实力,“正确”的企业繁殖模式是企业做大做强的关键,项目发展模式是企业繁殖的有效方法之一。项目发展模式,就是借用项目管理的思路,对企业的新产品、新市场、新业务、新定单等进行“项目”管理。比如企业要进行ISO9000的贯标工作,为了贯标工作的圆满完成,企业内部从员工、到中层管理、高层管理等多个层级人员可能都要被整合进来(打破层级区隔),包括财务、生产、研发、物流、销售等所有部门都要有人参与(打破部门区隔),可能一个企业的高层管理人员作为项目的负责人(项目经理),然后为了实现成功贯标这个目标,共同工作一段时间。在这段时间里面,不同的人员分别负责职能有关的部分,同时又要根据负责人的要求安排自己的计划、进度,提供有关的资源,与其他部门就某些问题进行很好的协作,如果生产部和销售部曾经因为产品质量的问题曾经产生不愉快,那么,在这样的架构里面,他们可能会很乐意一起工作,因为他们的目标变得一致——贯标成功。这就是一个典型的项目!它是临时性、一次性的活动。这个项目之所以取得成功,得益于各部门人员的通力配合与协作、得益于相关资源的最佳配置。在企业的发展中类似的项目有很多,企业就是通过不断的完成各类项目,使企业形成了提供某种产品或服务的能力,以满足市场或顾客的需要,从而获取盈利并得以生存和发展,项目使得企业出现了质变,是企业跳跃式发展的动力。
2.2 按“项目”进行管理是企业的最佳选择。
企业为满足不断变化的市场需求和面对各种挑战,努力寻求能够提高效率,提升绩效的管理模式是企业之必须,按项目进行管理就是其中之一,即将企业中所有管理活动都作为“项目”进行管理。bEe成功营销网——销项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制企业的资源,进一步地说,就是利用系统的管理方法将职能人员(垂直体系)安排到特定的项目(水平体系)中去。从贯标例子,我们可以看出,把贯标工作作为一个项目,在对这个“项目”进行管理时,充分使用了企业内的所有相关资源,通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程,而只是要求直线组织彼此间平等交流,以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责;水平工作流程是项目经理的职责,他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。企业通过实施项目管理可以保证:
2.2.1 组织的灵活性。企业项目管理采取面向项目的管理模式,把项目本身作为一个组织单元,围绕项目来组织资源,打破了传统的固定建制的组织形式,根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员,项目成员共同工作,为项目目标的实现而努力。
2.2.2 管理责任的分散。按项目进行管理,是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任,由各项目经理具体对各项目负责,确保各项目的执行及完成。此外,各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元,有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督,有利于企业整体目标的实现。
2.2.3 以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理,而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标,强调项目实施的结果,项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件,独自处理具体工作,灵活地选择有利于实现各自目标的方法,以目标为导向逐一地解决问题,最终来确保项目总体目标的实现,保证企业战略的实现。
2.2.4 有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现,关注客户对项目实现程度的满意度,并且在项目的实施过程中,团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力,相互之间充分交流和合作,不断做出科学决策,力争高质量按时在预算内完成全部项目范围,保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
2.2.5 个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目,以实现企业的目标,促使企业不断上升到一个一个新的作业平台,使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展,传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理,而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间,员工责任的界定可以从小项目开始,员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理,同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
3.组织结构对项目成功的影响
项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用,强调团队的协作精神,其组织形式具有更大的灵活性和柔性。企业组织结构也会对项目成功率产生一定的影响,对项目的成功起到支持或阻碍的作用。有些企业的组织结构可能会削弱其成功完成项目的能力,这在一些以项目小组来支持工作的企业表现尤为突出。如果企业的项目部门也需要支持工作,那么意味着在相当一段时间内支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目本身工作上来,项目小组要承担多项繁重的工作任务,通常很难按时优质的完成项目目标。企业组织结构同样可能会阻碍其共享资源的能力,例如如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助,由于受到企业组织结构的影响,这名专家供职于一个职能部门,你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。
下图所示,是当前许多企业采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟,在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上,就会发现,企业被分成许多独立的业务组织,它们由于害怕泄露信息会增加对手(其他部门/职能)的实力,所以拒绝彼此间的沟通联系,各自为政。而要完成企业的目标,就需要各业务组织协作配合,项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元(操作岛)为了共同的目标而进行跨职能沟通。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责,他领导本项目内的一切人员,通过项目管理职能,协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。
一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种形式。项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法,以及在支配资源等方面的权力大小程度。然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点,没有一种形式是能适用于一切场合的,甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以,项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的,项目应围绕工作来组织,工作变了,项目组织的形式也应跟着改变。在实际工作中,必须注意到这一点。
4.项目管理提升企业运营绩效
在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思:印度大软件企业的项目按合同完成率在 95% 以上;国内某些软件企业的项目按计划完成率不过 70% 左右,其中全球软件开发项目中只有 16% 能按计划完成。是什么造成了这样的巨大效果差距?答案是项目管理的应用。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势,能够使任务过程标准化,减少工作疏漏,并确保资源有效利用,最终实现用户的满意。如果说以上贯标的例子比较特殊,在企业内部发生的几率有限,那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗?当然可以!采购和销售是企业一进一出两大关口,掌控的好坏直接关系到企业的成本和利润,即企业的运营绩效,以下是项目管理在采购和销售方面的应用。
4.1 产品采购。
运作和项目是企业交替的两类活动,运作是连续的,而项目必须是一段时间内完成的,然而,在实际工作中,项目管理也可以提高位势,将运作作为一个过程放到一个项目里面来。笔者曾经调查过一个工业企业,为了提高客户服务水平,提升客户满意度,该企业专门为几集群成员获得了新的知识和能力,增强了自身的实力。在这一过程中,集群成员自身的学习和吸收能力非常重要。拥有较强的学习能力的企业能够将产业集群知识库中的知识转化为自己的能力,而不善于学习的企业则从中得到的较少。
5.建立产业集群企业知识联盟的知识积累框架
以学习和创造知识为中心目标的知识联盟,使企业间知识形态的资源进行相互交流融合,以创造新价值。其中,有的企业积累起难以被竞争对手模仿的、独具特色的创新知识,并将其与自身能力相融合,形成企业核心能力。显然,集群企业的知识联盟可以提高集群内企业的核心能力,进而提高整个集群的竞争力,使集群拥有其它同类集群没有的竞争优势。通过前面对知识积累与产业集群竞争力的分析,以提高产业集群企业知识联盟的竞争优势为导向,本文提出对产业集群企业知识联盟知识积累的框架,如图所示[8]:
从图可以看出,产业集群企业知识联盟的知识积累框架分为两部分,即知识积累的途径以及企业联盟的核心能力演进观。本文认为产业集群企业知识联盟进行知识积累主要有以下四个途径:知识转移、知识共享、知识创新以及知识扩散,并且这四者之间是一种逐级互动的关系,彼此会相互影响,相互促进。通过知识积累环节,联盟企业以及整个知识联盟的知识总量及质量都会得到极大提高。因此,产业集群企业知识联盟在适应内外部环境的前提下,在合理应用所积累知识的基础上,不断地提升自身的核心竞争力。
6.结论
在知识经济的背景下,企业是知识积累的集合体。现代企业应首先重视知识积累、提高企业知识优势,从而保证企业在市场竞争中的竞争力。由于产业集群专业化分工的本质与自身的特点,相对于其他企业,集群内企业在知识积累方面具有天然的优势。集群企业应充分利用这一优势,结成以学习和创造知识为中心目标的知识联盟,在产业集群企业知识联盟知识积累的框架下进行知识积累,使得产业集群竞争优势进一步得以提高。
参考文献
[1] [英]伊迪妊•彭罗斯(著).赵晓(译).企业成长理论[M],上海人民出版社,2007
[2] Arrow.Economic Implications of Learning by Doing[J].Review of Economic Studies,1962,29:155~173
[3] Rosenberg.Perspectives on Technology[M].London:Cambridge University Press,1982
[4] Penrose,E,T.The Theory of the Growth of the Firm[M].Oxforc Oxford Universit Press,1959
[5] Marshall,A Principles of Economics,8th edn London:Macmillan,1920
[6] Nonaka.I Takeuchi H.The Knowledge Creating Company [M].New York,Oxford University Press.1995:21~56
[7] Lawson C,Lorenz E H.Collective Learning,Tacit Knowledge and Innovative Capacity[J].Reg.Studies.1999,(33):305~317
[8] 凌雯雯.基于动态核心能力的跨国企业知识积累与学习过程研究,[D] 西北工业大学硕士学位论文,2006