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[摘要] 中国石化建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的战略目标,对人力资源管理工作提出了更高的要求。为实现这一目标提供坚强的组织保证,就是要在坚持传统的基础上,调整变革、主动创新,适应发展的需要,从实际出发,进一步健全海外人才选任聘用、考核评价、培养教育、激励约束、监督管理体制和运行机制,体现跨国经营的特征,把握时代性和规律性,富有石化特色;逐步建立起一支具有责任感和使命感,忠于石化事业,熟悉国际惯例和运行规则,具有国际视野和跨文化沟通能力,与国际接轨的国际化人才队伍。
[关键词]海外人力 资源管理 思路
一、海外人力资源管理存在的主要问题
基于以上管理现状,可以总结出目前海外人力资源管理存在的主要问题:
(一)尚未形成集团公司海外业务人力资源管理的统一体系,主要体现在两个方面:
1. 总部与从事海外业务的企业在人力资源管理上的职责不尽明确。海外机构(项目)、直属企业人力资源部门、总部没有明确的职责划分。总部管理、指导、协调、服务的职能没有得到充分发挥。海外机构(项目)的积极性没有得到充分的调动。
2. 海外业务人力资源管理的模式多样,管理分散。各海外业务板块根据自身公司的需要,不同程度上探索了自己的人力资源管理模式和方法,有其各自特点和侧重,几年中形成了一些比较好的做法和经验。但是,各企业从自身出发制定政策,往往无法兼顾其他企业的情况,不能在集团公司层面上统一运作。从整个集团公司层面来讲,没有形成统一的人力资源管理模式,管理分散、不系统,各企业管理深度、广度不一、企业资源使用不平衡,无法充分发挥集团公司上下游一体的整体优势,造成资源的浪费。
(二)尚未建立健全海外人力资源规划和管理制度,管理的科学化、系统化、规范化还需进一步加强。
1. 目前集团公司层面的海外人力资源战略规划还不明晰。还需要结合中石化海外业务发展战略,对海外人力资源中长期供求情况进行深入的调查研究。只有找出了供求差距,才能进一步制定发展战略、政策导向,采取有针对性的措施引进、开发、培养和储备人才,合理配置专业,发挥集团公司整体优势,统筹协调,满足海外业务发展的需要。
2.集团公司层面的人力资源管理制度还未建立健全。除部分业务有专门的适应海外业务的管理制度外,其他业务没有进行专题的研究,尚未制定相应的管理制度。在总部人力资源管理未覆盖的地方,依靠各企业和海外机构进行管理。各企业由于业务性质的差异,“走出去”时间上的差异,规模大小的差异等等,即使制定了一些制度,也是标准不一,千差万别。容易造成同一个系统内,人事管理不系统、单位之间严重不平衡的局面。
(三)缺少完整的吸引人才、使用人才、培养人才、留住人才的运行机制。
建立完整、有效的能够保证可持续发展的人才管理机制是人力资源管理的核心内容。这种管理机制应针对中方外派人员、国际雇员和当地雇员,涵盖海外机构设置、定员定岗定编管理,海外员工招聘、录用,薪酬待遇,人才配置、培训和开发,绩效考核与激励机制,国际化人才储备机制等内容。
由于没有完善的机制,目前凸现出一些问题,如国际化人才短缺,现有人才素质有待提高,外派人员在海外工作不稳定,人才、特别是国际雇员流失等问题。员工国外工作的稳定性不高,虽然薪酬待遇比在国内好,但工作、生活上忧虑较多。工作上,担心在海外的岗位上能否实现职业的发展,或为今后的发展奠定基础,回国后有是否有岗位。生活上无法照顾家庭的问题,子女教育的问题等。海外工作几年,有了一定经济基础后,觉得再不回去对工作和家庭都不利。人的需求是分层次的,在满足了物质需求以后,还有更高的精神需求,最高境界是价值的自我实现。而现在我们的海外工作体制没有给员工这样的自我实现。这就需要我们在薪酬待遇、休假、轮岗、人才流动、职业发展、员工关怀计划等方面多下功夫,真正能够吸引人才,用好人才,留住人才,让人才发挥高绩效。
(四)国际化经营中的“跨文化”管理问题。
随着海外项目外籍雇员的增多和人员来源多元化的趋势,存在诸如管理理念的不同、文化差異的冲突及沟通不畅、协调难度大等问题,从而凸现出国际化经营中的“跨文化”管理问题。具体表现在:1. 中方员工管理和外方员工管理是两套体系,国际雇员和当地雇员的管理还未纳入中石化统一管理的体系中。2.中外雇员之间存在语言、价值观、工作习惯、思维习惯等方面的差异,沟通不畅。外籍雇员不适应中国公司的管理方式,没有职业发展空间,国际雇员流失严重。
(五)还未建立海外人力资源管理共享的资料和信息平台,主要表现在:
1.信息收集采用传统的报表方式。只能定期做汇总,无法获得实时数据,无法确保数据的准确性;更无法为集团的决策制订提供动态、准确的人力资源数据依据。
2.“走出去”比较早的企业已经对所在国家和地区的财税制度、法律法规、投资环境和商务运作等有了一定的了解、积累了一些经验,但缺少统一的平台在中石化系统内进行共享,为后来的企业提供经验,规避风险;同时不同地域、不同单位的人力资源管理水平参差不齐,没有统一的共享平台进行沟通与交流,更谈不上相互分享、彼此借鉴以及协同管理;
3. 国内、国外人才交流、使用缺乏统一的交流渠道和平台,导致合格人才的流失和浪费。
总之,我们目前的人力资源管理与国际化经营的差距还很大,与国际接轨还有很长的路要走。适应和满足集团公司战略发展要求的任务非常艰巨。
二、加强海外人力资源管理的工作设想和思路
加强集团公司海外人力资源管理势在必行,开展这项工作应围绕一个目标,坚持四项原则。一个目标就是要以实现集团公司建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司为战略目标,以国际化管理的理念,针对集团公司人力资源管理的特点,逐步建立起一整套具有中石化特色、适应国际化经营的人力资源管理体系。四项原则:一是坚持建立规范化、制度化、且具有可操作性的管理模式;二是统筹调配,发挥上中下游整体优势,将中、外方人力资源纳入管理体系之中;三是分层管理,调动发挥下属企业的积极性,强化总部管理和服务职能。四是具有前瞻性,使海外人力资源管理适应新形势,具有一定的先进性。
同时,我们必须清醒地认识到,建立具有中国石化特色的海外人力资源管理体系是一项系统工程,不是一蹴而就的,需要我们有计划、分步骤地实施。现阶段我们工作的总体思路应该是,在客观认识海外业务发展所处的阶段、明确总部管理职责的前提下,在广泛和认真调研的基础上,抓重点、抓主要矛盾,解决急待解决的问题,找准工作切入点,发挥总部优势;同时调动下属企业的积极性,共同探索建立中石化特色海外人力资源管理体系的途径。
[关键词]海外人力 资源管理 思路
一、海外人力资源管理存在的主要问题
基于以上管理现状,可以总结出目前海外人力资源管理存在的主要问题:
(一)尚未形成集团公司海外业务人力资源管理的统一体系,主要体现在两个方面:
1. 总部与从事海外业务的企业在人力资源管理上的职责不尽明确。海外机构(项目)、直属企业人力资源部门、总部没有明确的职责划分。总部管理、指导、协调、服务的职能没有得到充分发挥。海外机构(项目)的积极性没有得到充分的调动。
2. 海外业务人力资源管理的模式多样,管理分散。各海外业务板块根据自身公司的需要,不同程度上探索了自己的人力资源管理模式和方法,有其各自特点和侧重,几年中形成了一些比较好的做法和经验。但是,各企业从自身出发制定政策,往往无法兼顾其他企业的情况,不能在集团公司层面上统一运作。从整个集团公司层面来讲,没有形成统一的人力资源管理模式,管理分散、不系统,各企业管理深度、广度不一、企业资源使用不平衡,无法充分发挥集团公司上下游一体的整体优势,造成资源的浪费。
(二)尚未建立健全海外人力资源规划和管理制度,管理的科学化、系统化、规范化还需进一步加强。
1. 目前集团公司层面的海外人力资源战略规划还不明晰。还需要结合中石化海外业务发展战略,对海外人力资源中长期供求情况进行深入的调查研究。只有找出了供求差距,才能进一步制定发展战略、政策导向,采取有针对性的措施引进、开发、培养和储备人才,合理配置专业,发挥集团公司整体优势,统筹协调,满足海外业务发展的需要。
2.集团公司层面的人力资源管理制度还未建立健全。除部分业务有专门的适应海外业务的管理制度外,其他业务没有进行专题的研究,尚未制定相应的管理制度。在总部人力资源管理未覆盖的地方,依靠各企业和海外机构进行管理。各企业由于业务性质的差异,“走出去”时间上的差异,规模大小的差异等等,即使制定了一些制度,也是标准不一,千差万别。容易造成同一个系统内,人事管理不系统、单位之间严重不平衡的局面。
(三)缺少完整的吸引人才、使用人才、培养人才、留住人才的运行机制。
建立完整、有效的能够保证可持续发展的人才管理机制是人力资源管理的核心内容。这种管理机制应针对中方外派人员、国际雇员和当地雇员,涵盖海外机构设置、定员定岗定编管理,海外员工招聘、录用,薪酬待遇,人才配置、培训和开发,绩效考核与激励机制,国际化人才储备机制等内容。
由于没有完善的机制,目前凸现出一些问题,如国际化人才短缺,现有人才素质有待提高,外派人员在海外工作不稳定,人才、特别是国际雇员流失等问题。员工国外工作的稳定性不高,虽然薪酬待遇比在国内好,但工作、生活上忧虑较多。工作上,担心在海外的岗位上能否实现职业的发展,或为今后的发展奠定基础,回国后有是否有岗位。生活上无法照顾家庭的问题,子女教育的问题等。海外工作几年,有了一定经济基础后,觉得再不回去对工作和家庭都不利。人的需求是分层次的,在满足了物质需求以后,还有更高的精神需求,最高境界是价值的自我实现。而现在我们的海外工作体制没有给员工这样的自我实现。这就需要我们在薪酬待遇、休假、轮岗、人才流动、职业发展、员工关怀计划等方面多下功夫,真正能够吸引人才,用好人才,留住人才,让人才发挥高绩效。
(四)国际化经营中的“跨文化”管理问题。
随着海外项目外籍雇员的增多和人员来源多元化的趋势,存在诸如管理理念的不同、文化差異的冲突及沟通不畅、协调难度大等问题,从而凸现出国际化经营中的“跨文化”管理问题。具体表现在:1. 中方员工管理和外方员工管理是两套体系,国际雇员和当地雇员的管理还未纳入中石化统一管理的体系中。2.中外雇员之间存在语言、价值观、工作习惯、思维习惯等方面的差异,沟通不畅。外籍雇员不适应中国公司的管理方式,没有职业发展空间,国际雇员流失严重。
(五)还未建立海外人力资源管理共享的资料和信息平台,主要表现在:
1.信息收集采用传统的报表方式。只能定期做汇总,无法获得实时数据,无法确保数据的准确性;更无法为集团的决策制订提供动态、准确的人力资源数据依据。
2.“走出去”比较早的企业已经对所在国家和地区的财税制度、法律法规、投资环境和商务运作等有了一定的了解、积累了一些经验,但缺少统一的平台在中石化系统内进行共享,为后来的企业提供经验,规避风险;同时不同地域、不同单位的人力资源管理水平参差不齐,没有统一的共享平台进行沟通与交流,更谈不上相互分享、彼此借鉴以及协同管理;
3. 国内、国外人才交流、使用缺乏统一的交流渠道和平台,导致合格人才的流失和浪费。
总之,我们目前的人力资源管理与国际化经营的差距还很大,与国际接轨还有很长的路要走。适应和满足集团公司战略发展要求的任务非常艰巨。
二、加强海外人力资源管理的工作设想和思路
加强集团公司海外人力资源管理势在必行,开展这项工作应围绕一个目标,坚持四项原则。一个目标就是要以实现集团公司建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司为战略目标,以国际化管理的理念,针对集团公司人力资源管理的特点,逐步建立起一整套具有中石化特色、适应国际化经营的人力资源管理体系。四项原则:一是坚持建立规范化、制度化、且具有可操作性的管理模式;二是统筹调配,发挥上中下游整体优势,将中、外方人力资源纳入管理体系之中;三是分层管理,调动发挥下属企业的积极性,强化总部管理和服务职能。四是具有前瞻性,使海外人力资源管理适应新形势,具有一定的先进性。
同时,我们必须清醒地认识到,建立具有中国石化特色的海外人力资源管理体系是一项系统工程,不是一蹴而就的,需要我们有计划、分步骤地实施。现阶段我们工作的总体思路应该是,在客观认识海外业务发展所处的阶段、明确总部管理职责的前提下,在广泛和认真调研的基础上,抓重点、抓主要矛盾,解决急待解决的问题,找准工作切入点,发挥总部优势;同时调动下属企业的积极性,共同探索建立中石化特色海外人力资源管理体系的途径。