摘 要：心理契约是一把双刃剑，用得恰当能增强员工的凝聚力，用得不好能让员工与企业离心离德。员工对心理契约的变化、破坏或违背直接表现为员工的态度和行为，因此，在人力资源管理中建立心理契约，首先必须消除员工对心理契约的误解信息。本文围绕人力资源管理的新视野——心理契约概念，在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上，以人力资源管理过程中的各环节为线索表明了如何发挥心理契约的积极作用，及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。
　　关键词：心理契约 人力资源管理 企业管理
　　心理契约（psychological contract）这个概念最早是在20世纪60年代由Argyria等人首先提出的，心理契约是指组织中每个成员和不同的管理者，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望，是个人对自己与组织之间承诺的回报或相互义务的信念。心理契约是一种隐含的、内在的、不明显的但却客观存在的一种心理关系，它通过对双方心理相互责任的界定，把企业员工与企业有机地结合起来，对契约各方的行为进行规定和约束。在企业管理的实践中，大多数企业都是通过建立心理契约，拴心留人。20世纪80年代后，美国管理心理学专家Schein进一步明确了心理契约的内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
　　一、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因
　　（一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化
　　人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚性管理”和“柔性管理”。
　　前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。但是，在组织管理活动中，刚性管理缺乏人情味，将人置于与机器设备同样的地位，贬低人性。柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，即通过柔性管理手段同样达到刚性管理或甚至刚性管理达不到的目标。在工业经济时代，资方占有资本与劳动工具，因此可以支配雇员。到了知识经济时代，情况不同了，原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得像“盟约关系”。因此心理契约的特征更被看重：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教。正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心理需求，心理契约在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一种凝聚的作用，是一种“无形胜有形”的作用。
　　（二） 心理契约的建立注重过程控制
　　招聘过程中要传递明确和清晰的企业信息，创建信守心理契约的基础。招聘过程实际上就是招聘者代表组织与应聘者建立心理契约的过程，因而招聘人员应客观地向应聘者介绍企业文化理念和价值观、企业战略目标和使命、组织结构和工作岗位、劳动合同和员工责任、工作报酬及员工发展等等。与此同时，招聘人员也必须明白应聘者的真实期望是什么，除了了解应聘者的专业技能外，还必须了解他们的应聘动机和信心、兴趣和工作热情，使得组织目标和潜在员工的目标较好地结合起来。
　　二、心理契约的兑现具有积极影响
　　对不同类型的员工缔结不同的心理契约
　　不同类型的员工对组织的期望及能为组织所承诺的责任不同，而组织对不同类型员工所预期的贡献和愿意提供的报偿也不相同，因而员工与组织间的心理契约应随之不尽相同。我们可以把员工对企业的战略价值和其技能的专用性把员工分以下三类。
　　（1）核心型员工。对于核心型员工，应与之缔结家庭式的心理契约，他们是企业核心竞争能力的基石，是组织变革、技术创新、市场拓展以及价值创造的组织者和实现者，给企业所带来的战略性收益远远超出雇用和培训他们的管理成本，一旦这些员工流失，人力资源的重置成本会很高，对企业的伤害也非常大。对此类人员应实施基于组织承诺的人力资源管理，进行内部开发和培养，建立长期的劳动关系。
　　（2）通用型员工。对于通用型员工，企业应与之缔结利益共生式的心理契约，如大多数企业的财务人员、销售人员、质检人员和生产人员，企业依赖他们来占领阵地和大规模标准化生产，但由于他们所具备知识和技能对企业专用性不高，不能为企业提供差异化竞争优势。
　　（3）辅助型员工。对于辅助型员工，应与之缔结交易式的心理契约。如门卫、清洁工人、钟点工等，他们拥有普通的知识和技能，容易在劳动力市场上获得，通常对短期报酬及时效性要求较高。对此类员工应实施基于遵从的人力资源管理，强调责任明确、服从指挥、节约成本、圆满完成各项临时任务，多采用计件工资或小时工资来激励。当然，对于这类员工中的一些学习能力强、绩效水平和组织认同感高的优秀分子，可以尝试化若干个短期合同为长期合同，建立较长期的劳动关系。
　　三、发挥心理契约在人力资源管理中的作用
　　组织是员工的活动蓝图，但是如果没有合适的员工来提供特定的活动，这种蓝图起不了任何作用。因此，组织的第一个、也许是最主要的一个问题就是人的问题，就是如何去招聘员工，怎么按照组织需求去培训员工，怎么对员工加以激励来诱导组织期望的行为绩效等一系列活动。
　　（一）在招聘过程中传递真实信息以构建牢固的心理契约
　　招聘过程是员工与企业的初次接触，也是构建心理契约的重要过程。企业如果不实事求是地向应聘者介绍本企业的相关情况，就会使应聘者对企业和职位产生不切实际的幻想。当应聘者成为正式员工对企业情况有所了解后，就会感知到心理契约与现实的不一致，产生心理落差，严重时就会导致破坏契约。那么，真实地向应聘者提供有关信息就成为构建牢固心理契约的基础。招聘人员应向应聘者客观介绍组织发展现状、劳务合同的主要内容、员工的职位和职责等，让员工对企业和所要从事的工作形成一个比较准确的估价，降低期望与现实的冲击，从而提高工作忠诚度，降低主动离职意愿。 　　（二）在工作调整阶段修正和维护
　　心理契约预防危机的产生。当员工处于进入企业和达到正常工作状态之间的调整过程中，开始进入企业时的兴奋、幻想、热情都会慢慢淡化，此时员工会对与企业之间的心理契约进行一个新的认识和评估。面对这样一个惯常的适应过程和心理契约的危机，企业是应该有所准备的。企业可以让一个与新员工职位有关的中间层员工参加面试小组，由他和新员工通过谈判、协商形成更为具体的心理契约。有这样一位对新员工负责的中间层员工的加入，可以及时修正和维护心理契约，使形成的心理契约更加明确合理，从而缩短员工的适应阶段，使其尽快进入正常的工作状态。
　　（三）建立培训与开发体系来发展心理企业内容
　　由于现代企业面临着一个环境变革的时代，经济全球化、网络信息技术带来的企业组织结构扁平化、虚拟企业、战略兼并重组等组织变革，使得员工与企业传统缔结的长期固定的忠诚和努力工作可换取回报的模式正逐渐被以职业适应力为核心的新型工作模式所取代。那么，在工作调整阶段以及正式工作阶段，企业都应加强员工技能培训，开发人力资源，这是发展企业和员工双赢的心理契约的关键。
　　（四）建立有效的激励机制作为实现心理契约的保障
　　企业建立激励机制时，如果对员工的需要、目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等无动于衷，眼光仅仅停留于员工个人激励方面，或者说仅仅注视企业的条件和习惯做法，自然无法取得恰当的激励效果。在激励机制的构成上，企业应多设计满足心理较高层次需求的方法，如：提倡以人为本的企业文化，营造尊重人才的良好氛围；提倡参与式管理，满足员工心理上被认可信任的需要；设计员工持股或股票期权的激励方式，把员工自身利益与企业长远利益结合起来，提高忠诚度，降低离职意愿；考虑实行自助餐福利计划，满足不同员工不同工作阶段不同层次的需要等。
　　（五）共建企业心理契约型的人力资源文化
　　共建企业的“心理契约”的实现，在于建设以人的能力为本的企业人力资源文化。文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”，健康向上的企业人力资源文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人的能力为本的现代企业人力资源文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力旋转。这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。