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摘要：本文笔者首先分析了建筑施工企业人力资源管理背景，并就目前建筑施工企业人力资源管理中存在的问题及现状进行了阐述，论述了新的形势下人才流失的加剧与企业提前防范的措施,提出企业留住人才的根本是要靠机遇、待遇和文化。
关键词：建筑企业；人力资源；管理
1建筑施工企业人力资源管理背景
在我国，建筑业属于典型的劳动密集型产业，工程服务中的术含量和附加值相对 比较低，尤其是对以提供劳务为主的建筑企业 ，相应的资本壁垒和技术壁垒都很低，这使得建筑类企业人资源管理主要集中在企业作业层管理方面，许多建筑企业人力源的开发也仅仅停留在人事管理阶段 ，对员工采取粗放的管理式。这在一定程度上严重制约了我国建筑企业迅速发展壮大，该引起我们的重视。
2目前建筑施工企业人力资源管理中存在的问题及现状
2.1目前建筑施工企业人力资源管理中存在的问题
①企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求 ，要体现在 ：人事管理没有按市场经济方式运行 ；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善 ，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势 ；人力资源优化配置还不到位等。
②领导更换频繁 ，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益即使制定了企业长期发展战略 目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
③领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
④企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工 的凝聚力微弱多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。
2.2目前建筑施工企业人力资源管理的现状
（1） 人力资源管理理念滞后
大部分建筑企业经营者在观念上不重视人力资源管理工作对人力资源管理理论还缺乏了解 ，认为企业的发展就是靠投入 ，资金的短缺失建筑企业发展的瓶颈，却没有意识到真正构成瓶颈的是缺乏一支高素质的管理人员队伍。而且目前国有施工企业人力资本投资普遍不足，投资额大幅度减少 ，亏损企业几乎停止了人力资本投资。在科学技术知识 日新月异的今天，只注重人力资源的职前学历背景 ，已无法真实体现企业中人力资源的现有实际知识和潜能。
(2)人力资源管理体制落后
首先，建筑企业普遍缺乏统一定企业发展战略，甚至与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系；其次，建筑企业缺乏长期有效的激励手段与规范化 ，定量化的员工绩效考评体系；第三，人力资源管理部门基本上还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理人 员缺乏人力资源管理的知识和经验，工作仍然局限于企业员工的 聘用 ，辞退，在职员工的档案管理等，传统的人事管理工作不能有 效的支持本企业的经营与发展。
(3) 人力资源管理不健全不规范
在招聘，培训，工资管理等方面的工作主要遵从上级指示文件，而不顾企业实际需要，随意性大，致使人力资源素质低，人员结构不合理，主要表现在高级管理人员，高级专业技术人员，开拓型经营人员和熟练的技术工人严重缺乏 ，而素质较低的各类人员则 供大于求。在人才的选拔 ，使用上，科学的公平的竞争机制还没有真正形成。
(4)缺乏有效的激励手段
建筑企业还没有建立起有效的激励机制，人员积极性不高，竞争意识，危机意识淡薄，全员效率低下，没有追求效益的责任和动力。企业的分配制度尚未完善，激励机制因激励手段单一或者使用不当而难以产生应有的功效。
3人力资源的开源———员工招聘
“重人”是中国传统管理的一大要素,一是重人心向背,二是重人才归离。要治好國家、办好企业、搞好项目,人都是第一位的,我国历来讲究得人之道,用人之道。随着市场经济的发展以及人事制度的改革,再加上入世的冲击,人才流动性越来越大,频率也越来越高。建筑企业对人才的需求也发生了很大的变化。竞争激烈程度的加剧,经营领域的拓宽,企业要生存、要谋求更大的发展,就不能仅仅停留在单一的接收分配大学生,而要从众多的社会人才中不断招聘吸纳所需人才,寻求扩充人力资源的捷径,减少人力资源的成本。企业必须结合自己的战略管理,制定招聘计划,通过招聘为企业的发展提供必要的人力资源支持,把招聘工作与企业形象塑造、组织公关活动、组织结构调整、内部员工激励、员工培训等结合起来,发挥招聘的作用。
4员工绩效与薪酬管理
(1)绩效管理。建筑施工企业为了加强项目管理,调动职工的工作积极性,提高工作质量,利用职工的差别推动竞争,从而实现每个项目的管理目标。全员各个层均要采取绩效激励手段,也就是建立日常的绩效管理休系,而非简单的年终集中述职、打分、评议。对每个层面、每个个体都要有业绩计划,并进行日常绩效考核、评价,确定薪酬和激励。
(2)薪酬管理与利益共享。建立科学的管理体系,永远是企业管理的主线。企业内部薪酬管理也要用科学的方法形成管理体系,以员工的劳动质量和数量为依据,正确处理好企业与员工之间的关系,以及企业内部员工之间的关系,使员工的收入与劳动成果挂钩,从企业内部分配方面不断增强企业的活力,最终提高企业劳动生产率和经济效益。
5项目经理、项目总工程师管理
(1)项目经理人层面管理
①项目经理人的选择。拥有一个具有职业精神的专业型经理人阶层,是一个国家真正成为“企业家经济”的三个基本特征之一。施工企业项目经理人所起的作用,不言而喻,选好项目经理,是一个项目成败的前提和关键。一个新的工程项目在选配人员时,特别是项目经理,要充分考虑它的规模、内容、特点、性质、技术复杂程度、战略意义、经济效益,宏观责任大小等因素,再考虑能上场人员的能力、水平、经验、专业、责任心甚至性格,综合考虑,进行优化组合,选择最佳方案。当然这种优选要兼顾公司的整体利益,不能顾此失彼。关键人员同重点岗位的优化结合,会给项目带来成功,给企业创造效益。否则,即便是合格的项目经理,由于与所担负项目不适合,也同样会打败仗,给企业的发展带来隐患。当然更要坚决杜绝用人不当、不称职人员上岗给企业带来更大的损失和致命的打击。
②项目经理人的培养。每个人并不是天生就可以当项目经理,而是要有一个使用、培养的过程。作为企业主管和人力资源管理部门应该加强对年轻干部的观察、考核,在技术干部中,注意发现那些既熟悉专业技术,又懂得管理知识,表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人,更重要的是要挑选对企业忠诚、事业心强、责任感强的后备人才,经过基本素质考察后,作为项目经理预备人才加以有目的的培养。
(2)项目总工程师管理
①项目总工程师的选择。企业要提升自己的专项施工能力,必须有一支技术过硬的项目总工程师队伍。选择优秀的项目总工程师专业技术能力应排在第一位。不同的工程项目,对项目总工程师的专业要求更高,一般都要保证项目类别与总工程师所学专业的一致性。项目总工程师也要有一定的外交能力,在搞好日常技术管理工作的同时,还要能够处理好与业主、设计院、监理等方方面面的关系,为项目施工的全过程营造一个宽松、良好的环境。总工程师还要有一定的领导、组织才能,能够将项目经理部的技术人员团结起来,形成合力,且能够协调好同其他班子成员的关系,为项目经理当好参谋。
②项目总工程师的培养。施工企业首先要为技术干部提供成长的土壤。使用技术干部一般要求专业对口,一旦认定专业,就让他长期从事一个专业,这样有利于专家人才的成长、优秀项目经理的脱颖而出。经过基本素质考察后,技术干部作为项目总工程师预备人才的培养对象,同样要有一个岗位过渡的过程,由副到正,由小到大。企业还要善于发现业绩非常突出、管理能力较强的项目总工程师,作为项目经理的培养对象,为项目经理队伍提供人才储备。
6人才流失与防范
知识经济全球化使得信息流、物流、资金流、人流在全球范围内高速、快捷无国界流动,其中人流流动最快。企业的兴衰关键在于人才,国家的兴旺与否关键也在人才。目前,国有建筑企业人才已经无法避免地在流失,一般多为年轻技术干部。私营企业己经在和国有企业争夺人才,人才多数流向沿海一些监理公司和私营企业,月收入一般在3000元到5000元之间,而他们多数在国有企业的月收入在800元到1500元之间。高层管理人员相对还比较稳定,但也有流失的苗头。
加入WTO以后,激烈的人才争夺战将是各行业面临的共同问题。国外投资企业将比国内私营企业对人才的掠夺性更强大,我国建筑行业无疑也将受到比较大的冲击。建筑企业本来人才就少的可怜,再加上用人机制很不合理,对于高素质人才缺乏有效的激励机制,内部分配不公,合适的人不能到合适的岗位,高素质人才满意度不高等等。外商投资企业在国内有稳定的机构,长期的发展,加之高待遇和灵活的用人机制将吸引一批高素质的人才,这对未来人才优势不足的建筑企业无疑是釜底抽薪、雪上加霜。
国内建筑企业尤其是国有企业,首先要留住自己的人,其次要吸引外面的人。吸纳一流人才无非是三条:一是机会;二是待遇;第三个就是文化。机会留人就是位置留人,待遇留人就是物资利益要到位,文化留人就是感情沟通,是对企业的认同。企业能否留住人的关键无非是机会、待遇、文化,这是留住人才、吸引人才的三个基本要素。国有建筑企业必须迅速建立自己合理的报酬分配制度、升迁提拔职度、同员工的利益共享制度、长期受益制度,要关心员工,爱护员工,搞好沟通,建立信任,双管齐下,才能收到預期的效果。经常听到有人说“:有人高薪聘我,但公司很重视我的发展,和老板的感情也很好,不能去。”我看这主要是感情沟通起了关键的作用。
建筑企业如果提前想到了,预防了,有了防范措施,机制到位,方法对头,就不会担心没有“近者说(同悦),远者来”的盛景。
7 结语
新经济时代的全球化、知识化改变了衡量企业财富的标准知识成为企业的战略资产 ，作为知识承载者的人力资源，是企业最重要的资源 ，是企业的财富和资本 ，企业人力资源管理更成为其兴旺发达，保持恒久竞争力的关键。因此，企业要根据 自己的具体情况 ，在深刻理解人力资源创新理念的基础上，进行积极探索和大胆尝试，创造出适合本企业的人力资源管理模式。
关键词：建筑企业；人力资源；管理
1建筑施工企业人力资源管理背景
在我国，建筑业属于典型的劳动密集型产业，工程服务中的术含量和附加值相对 比较低，尤其是对以提供劳务为主的建筑企业 ，相应的资本壁垒和技术壁垒都很低，这使得建筑类企业人资源管理主要集中在企业作业层管理方面，许多建筑企业人力源的开发也仅仅停留在人事管理阶段 ，对员工采取粗放的管理式。这在一定程度上严重制约了我国建筑企业迅速发展壮大，该引起我们的重视。
2目前建筑施工企业人力资源管理中存在的问题及现状
2.1目前建筑施工企业人力资源管理中存在的问题
①企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求 ，要体现在 ：人事管理没有按市场经济方式运行 ；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善 ，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势 ；人力资源优化配置还不到位等。
②领导更换频繁 ，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益即使制定了企业长期发展战略 目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
③领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
④企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工 的凝聚力微弱多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。
2.2目前建筑施工企业人力资源管理的现状
（1） 人力资源管理理念滞后
大部分建筑企业经营者在观念上不重视人力资源管理工作对人力资源管理理论还缺乏了解 ，认为企业的发展就是靠投入 ，资金的短缺失建筑企业发展的瓶颈，却没有意识到真正构成瓶颈的是缺乏一支高素质的管理人员队伍。而且目前国有施工企业人力资本投资普遍不足，投资额大幅度减少 ，亏损企业几乎停止了人力资本投资。在科学技术知识 日新月异的今天，只注重人力资源的职前学历背景 ，已无法真实体现企业中人力资源的现有实际知识和潜能。
(2)人力资源管理体制落后
首先，建筑企业普遍缺乏统一定企业发展战略，甚至与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系；其次，建筑企业缺乏长期有效的激励手段与规范化 ，定量化的员工绩效考评体系；第三，人力资源管理部门基本上还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理人 员缺乏人力资源管理的知识和经验，工作仍然局限于企业员工的 聘用 ，辞退，在职员工的档案管理等，传统的人事管理工作不能有 效的支持本企业的经营与发展。
(3) 人力资源管理不健全不规范
在招聘，培训，工资管理等方面的工作主要遵从上级指示文件，而不顾企业实际需要，随意性大，致使人力资源素质低，人员结构不合理，主要表现在高级管理人员，高级专业技术人员，开拓型经营人员和熟练的技术工人严重缺乏 ，而素质较低的各类人员则 供大于求。在人才的选拔 ，使用上，科学的公平的竞争机制还没有真正形成。
(4)缺乏有效的激励手段
建筑企业还没有建立起有效的激励机制，人员积极性不高，竞争意识，危机意识淡薄，全员效率低下，没有追求效益的责任和动力。企业的分配制度尚未完善，激励机制因激励手段单一或者使用不当而难以产生应有的功效。
3人力资源的开源———员工招聘
“重人”是中国传统管理的一大要素,一是重人心向背,二是重人才归离。要治好國家、办好企业、搞好项目,人都是第一位的,我国历来讲究得人之道,用人之道。随着市场经济的发展以及人事制度的改革,再加上入世的冲击,人才流动性越来越大,频率也越来越高。建筑企业对人才的需求也发生了很大的变化。竞争激烈程度的加剧,经营领域的拓宽,企业要生存、要谋求更大的发展,就不能仅仅停留在单一的接收分配大学生,而要从众多的社会人才中不断招聘吸纳所需人才,寻求扩充人力资源的捷径,减少人力资源的成本。企业必须结合自己的战略管理,制定招聘计划,通过招聘为企业的发展提供必要的人力资源支持,把招聘工作与企业形象塑造、组织公关活动、组织结构调整、内部员工激励、员工培训等结合起来,发挥招聘的作用。
4员工绩效与薪酬管理
(1)绩效管理。建筑施工企业为了加强项目管理,调动职工的工作积极性,提高工作质量,利用职工的差别推动竞争,从而实现每个项目的管理目标。全员各个层均要采取绩效激励手段,也就是建立日常的绩效管理休系,而非简单的年终集中述职、打分、评议。对每个层面、每个个体都要有业绩计划,并进行日常绩效考核、评价,确定薪酬和激励。
(2)薪酬管理与利益共享。建立科学的管理体系,永远是企业管理的主线。企业内部薪酬管理也要用科学的方法形成管理体系,以员工的劳动质量和数量为依据,正确处理好企业与员工之间的关系,以及企业内部员工之间的关系,使员工的收入与劳动成果挂钩,从企业内部分配方面不断增强企业的活力,最终提高企业劳动生产率和经济效益。
5项目经理、项目总工程师管理
(1)项目经理人层面管理
①项目经理人的选择。拥有一个具有职业精神的专业型经理人阶层,是一个国家真正成为“企业家经济”的三个基本特征之一。施工企业项目经理人所起的作用,不言而喻,选好项目经理,是一个项目成败的前提和关键。一个新的工程项目在选配人员时,特别是项目经理,要充分考虑它的规模、内容、特点、性质、技术复杂程度、战略意义、经济效益,宏观责任大小等因素,再考虑能上场人员的能力、水平、经验、专业、责任心甚至性格,综合考虑,进行优化组合,选择最佳方案。当然这种优选要兼顾公司的整体利益,不能顾此失彼。关键人员同重点岗位的优化结合,会给项目带来成功,给企业创造效益。否则,即便是合格的项目经理,由于与所担负项目不适合,也同样会打败仗,给企业的发展带来隐患。当然更要坚决杜绝用人不当、不称职人员上岗给企业带来更大的损失和致命的打击。
②项目经理人的培养。每个人并不是天生就可以当项目经理,而是要有一个使用、培养的过程。作为企业主管和人力资源管理部门应该加强对年轻干部的观察、考核,在技术干部中,注意发现那些既熟悉专业技术,又懂得管理知识,表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人,更重要的是要挑选对企业忠诚、事业心强、责任感强的后备人才,经过基本素质考察后,作为项目经理预备人才加以有目的的培养。
(2)项目总工程师管理
①项目总工程师的选择。企业要提升自己的专项施工能力,必须有一支技术过硬的项目总工程师队伍。选择优秀的项目总工程师专业技术能力应排在第一位。不同的工程项目,对项目总工程师的专业要求更高,一般都要保证项目类别与总工程师所学专业的一致性。项目总工程师也要有一定的外交能力,在搞好日常技术管理工作的同时,还要能够处理好与业主、设计院、监理等方方面面的关系,为项目施工的全过程营造一个宽松、良好的环境。总工程师还要有一定的领导、组织才能,能够将项目经理部的技术人员团结起来,形成合力,且能够协调好同其他班子成员的关系,为项目经理当好参谋。
②项目总工程师的培养。施工企业首先要为技术干部提供成长的土壤。使用技术干部一般要求专业对口,一旦认定专业,就让他长期从事一个专业,这样有利于专家人才的成长、优秀项目经理的脱颖而出。经过基本素质考察后,技术干部作为项目总工程师预备人才的培养对象,同样要有一个岗位过渡的过程,由副到正,由小到大。企业还要善于发现业绩非常突出、管理能力较强的项目总工程师,作为项目经理的培养对象,为项目经理队伍提供人才储备。
6人才流失与防范
知识经济全球化使得信息流、物流、资金流、人流在全球范围内高速、快捷无国界流动,其中人流流动最快。企业的兴衰关键在于人才,国家的兴旺与否关键也在人才。目前,国有建筑企业人才已经无法避免地在流失,一般多为年轻技术干部。私营企业己经在和国有企业争夺人才,人才多数流向沿海一些监理公司和私营企业,月收入一般在3000元到5000元之间,而他们多数在国有企业的月收入在800元到1500元之间。高层管理人员相对还比较稳定,但也有流失的苗头。
加入WTO以后,激烈的人才争夺战将是各行业面临的共同问题。国外投资企业将比国内私营企业对人才的掠夺性更强大,我国建筑行业无疑也将受到比较大的冲击。建筑企业本来人才就少的可怜,再加上用人机制很不合理,对于高素质人才缺乏有效的激励机制,内部分配不公,合适的人不能到合适的岗位,高素质人才满意度不高等等。外商投资企业在国内有稳定的机构,长期的发展,加之高待遇和灵活的用人机制将吸引一批高素质的人才,这对未来人才优势不足的建筑企业无疑是釜底抽薪、雪上加霜。
国内建筑企业尤其是国有企业,首先要留住自己的人,其次要吸引外面的人。吸纳一流人才无非是三条:一是机会;二是待遇;第三个就是文化。机会留人就是位置留人,待遇留人就是物资利益要到位,文化留人就是感情沟通,是对企业的认同。企业能否留住人的关键无非是机会、待遇、文化,这是留住人才、吸引人才的三个基本要素。国有建筑企业必须迅速建立自己合理的报酬分配制度、升迁提拔职度、同员工的利益共享制度、长期受益制度,要关心员工,爱护员工,搞好沟通,建立信任,双管齐下,才能收到預期的效果。经常听到有人说“:有人高薪聘我,但公司很重视我的发展,和老板的感情也很好,不能去。”我看这主要是感情沟通起了关键的作用。
建筑企业如果提前想到了,预防了,有了防范措施,机制到位,方法对头,就不会担心没有“近者说(同悦),远者来”的盛景。
7 结语
新经济时代的全球化、知识化改变了衡量企业财富的标准知识成为企业的战略资产 ，作为知识承载者的人力资源，是企业最重要的资源 ，是企业的财富和资本 ，企业人力资源管理更成为其兴旺发达，保持恒久竞争力的关键。因此，企业要根据 自己的具体情况 ，在深刻理解人力资源创新理念的基础上，进行积极探索和大胆尝试，创造出适合本企业的人力资源管理模式。