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跨越时空的造访者
旅鼠的启示
纷纷“走出去”的中国企业，让我想起了旅鼠。
旅鼠也许是世界上繁殖能力最强的物种之一，这使得它们赖以生存的食物供给赶不上生育繁殖的速度。当旅鼠的数量巨增、本地资源耗尽时，旅鼠群中就会“流行”集体出逃寻觅新的生存之地，为此不惜纵身跳海。可是，它们贸然进入自己不熟悉的领地，不惜一切超越自己的危险极限，结果7<得不葬身于海底。
中国企业在争相寻找新的生存和成长空间，“走出去”便成为一个流行的方案。它们会不会演绎一次类似旅鼠迁移的悲剧呢?
仅仅是在德国，中国企业就花了约1．6亿欧元购买278家德国公司，收购涉及机械制造、汽车零配件、电子等行业。根据德国工程联盟的一项调查，大多数中国企业到德国收购的是破产企业，收购的目的主要是为了获取技术和品牌。成败与否在短时间内难定论，但是在德国已有报道，TCL收购的施耐德公司经营令人失望；而由中国一家企业买下的安格森机械公司因收购时对市场评估不足，在半年内倒闭；事实上，很多企业在收购后就将机器设备搬回中国，让人担忧的是，这些企业并不清楚，拥有“品牌、技术”与经营“品牌、技术”并不是一回事。
●秦始皇登陆曼哈顿
眼下的中国企业，身处这样一个令人眩晕的时空：70年前的美国、30年前的韩国、超越国界的未来网络世界……能像《大话西游》中的至尊宝那样穿梭时空，来去500年，在普通人看来绝对是个梦想，但对企业家来说，时空错乱则可能是灾难。
特别是当我们被推到国际舞台上，被灯光所聚焦时，我们才蓦然发现，我们竟然是一些跨越时空的造访者！什么叫跨越时空的造访者，可以试试这么想：若秦始皇身披金盔银甲，在兵马俑将们前呼后拥下来到现代纽约的曼哈顿金融中心，那会是怎样的场景?他的文治武功如果用来应付曼哈顿现代商业社会，将是多么的可笑和悲惨!现代化的交通规则、生活方式、工作节奏，以及国际金融、全球竞争、世界政治等等，每一样事物都足以摧毁秦始皇曾经辉煌一时的功绩。那个时代所熟悉的规则，那个时代所培育出来的发现机遇、创建社会、强势有效执行的才能，在今天都将荡然无存。
类十以秦皇汉武造访曼哈顿这种被时间和文明阻隔造成的冲突，本质上就是思维和行为的冲突，我称之为“穿越时空”效应，这种效应正在走向全球化的中国企业身上突现和嬗变，它实际上是中西两种不同思维行为在各自商业DNA中的固化与碰撞。
时空错乱的眩晕
●被时代遗忘的化石企业
全球化和信息时代使商业社会成为一个生态系统。用这种眼光审视中国的企业，你会困惑：我们有被西方称为了“中国的美国公司”的华为，也有化石一样顽固不化的企业，比如中国邮政。
我们从最基础的知识和营运程序来看中国邮政：
——在中国邮局，大多数是现金交易，而对现金管理和控制仍处在“把收的钱放到抽屉里”的时代；而西方早已实现了信用卡交易。
——简单问题复杂程序，寄一封快件，可能会跑五六个不同的地方、排五六次不同的队；而西方邮局恰恰是客户一个队，服务却有4～5个点。
——工作效率低，同样一个服务项目，在西方邮局可能5分钟办好，在中国却可能会是30分钟以上。
——从服务增值看，中国邮局很少有上门取件的服务、没有公司账单服务、没有时间担保等。
像很多中国的国有企业一样，中国的邮局形式上仍在经营，但实体上已像恐龙一样消失在全球化竞争的视野外，变成了化石。
●全球化坐标轴下的时空错觉
不要嘲笑中国邮政，在全球化的坐标轴之下，许多中国企业都有时空倒错的问题。我感触颇深：
我曾因为开发合作项目与国内企业、大学谈判，每到要签合作协议或备忘录时，就有一些单位要求美方一定要盖公章，我说在美国签字就有法律效力，公章谁拿来盖了都不知道，所以没有章。对方会说，没有章就不好向上司交待，凭什么相信这是真的?这是一种让人啼笑皆非的问题，如果本人签字都不真实盖上公章就真了吗?这是一种典型的只知己不知彼的固有思维，硬是要把亚马逊的桃树栽到沙漠里。这种固有思维是在中国诚信和法律混乱的环境下滋生的：政府就是法律，所以公章才是法律的代表。
今天，很多中国企业为中国成为世界制造中心沾沾自喜时，却忽略了这个时空差距：建立和成为一个强大的“世界制造中心”国家，充其量不过是在与别人的19世纪竞争。因为今非昔比，英国曾经以“世界制造中心”而跃居世界头号经济强国的基本环境与现在截然不同了，今天的“制造中心”可能会沦落为“制造空心”，在信息社会时代，单单靠制造是成不了强国的。想要“以制造中心变得强大”确实比“靠深度创新变得强大”来得快速和廉价，企业如果依赖于前者也许可以解眼前的渴，但却很难造就一个更高层次的企业商业DNA。
●耕者与店主的境界
让一耕者去开酒店，他会手足无措，虽然他也有一技之长，但是他没有能力马上将耕种的技能转变为开酒店的技能。中国企业就类似这样的耕者，西方企业更像是酒店店主。
耕者不会开酒店，不会应付客人，不会算账，不会将白菜做成“青龙过海”，当然他更不明白一个铜钱的白菜为什么可以变成价值一两银子的“青龙过海”。但是店主就不同了，他有客户，会算账。他不光从耕者那里挑选果菜，他还拥有更多原料供应者，他知道城里所有的规矩，最重要的是：如果他发现酒店不好做了，他可以改成开旅馆，或者改做布匹生意，甚至借一部车来做运输……总之，他可以在必要时用上他的一技之长，甚至对现有技能、资源灵活地重新配置，以形成更有效益和效率的能力，而耕者就做不到，他只能不种白菜改种辣椒，或者白菜不卖给店主而卖到菜市场。
IBM就是这么一位“店主”。当IBM洞察到许多计算机业务正渐渐处于价值链的下端而变成低附加值产品时，IBM果断决策：变革，以求建立新的企业技能来支撑重新定位的业务——信息服务和系统集成。大部分成功的中国企业善于与政府建立良好关系、精于准确和全面搜索机遇、强于大范围高效分销，这些技能都是在中国这个特殊环境下培育和派生出的特殊思维和行为。但是进入国际市场时，这些技能大都派不上用场，可能会在时空错乱的眩晕中摔倒。
不同的指路罗盘
让我们一起探索时空错乱的深层次原因，有助于增强平衡感。
我在加州时，常常碰到许多从中国来的企业家，他们总是让我帮忙牵线搭桥与州长施瓦辛格或州政府官司员会面，徒劳地去争取政府支持。他们不知道在美国只要你有客户、只要你的业务成功，不用你去找政府，政府就会来找你，寻求你对政府的支持。
这与中国企业指路的罗盘有关。审视这个问题将是一件有趣的事。
环境罗盘
用中国环境“路标”制作的“中国环境罗盘”在全球化下会怎么样?我们先来比较一下中外商业环境的“路标”是否与我们罗盘上的”路标”一致。
几手90％的中国企业在其成长的初期，政策因素是最重要的，其次是非经营股东。也就是说，罗盘上的指针是指向“北方”的。政策因素(其中也包括政府关系)几乎是决定了企业是否创建、是否生存、是否成长。
就拿典型的私营企业华为来说，成功的道路也时常留下很深的政府政策烙印。1994年，华为总裁任正非向当时的国家主席江泽民建议：中国要有自己的程控交换机，建议被国家采纳，这使华为的主业在中国市场有了“绝对”的入场券。1996年，又是朱鎔基总理一言“救”华为，为这个私营企业开绿灯提供银行信贷支持。
但是，当利用中国“环境罗盘”到西方环境游弋却会发生问题。因为西方的“环境罗盘”所指的方向不是“北方”而是“西方”！西方环境下的企业一开始就要面对客户，企业的生与死几乎由客户决定。处于第二位的是竞争对手。非经营股东关系和政府关系只在个别和超常规情况下才会凸显重要性。
按照达尔文的逻辑，政策环境因素迫使中国企业进化成“政策”高手，在抓政策机会、管理政策风险、洞察政策风向上，中国企业比起西方企业来说，绝对是优胜者。然而，这种绝对的优胜者在走向全球化时，会因为不懂客户、不懂竞争对手而无所适从、四处碰壁，使“环境罗盘”严重错位。
●思维罗盘
我用四种要素来感知中国和西方思维之中的“非量化性质”的差别。以下四种非量化性质要素就会影响企业的思维行为。这四种要素包括：企业家的目的、企业商业目的、限制性条件、突破性思路。
我仍然将这四个要素放进罗盘，如图所示，它能使我们清楚地看到四个要素在“思维罗盘”上所显示出来的中外内容的差别。
我们可以看出：
——由于市场成熟度及市场机制的不同，很多中国企业商业目的倾向于资本积累，而大多数西方企业的目的不得不把股东利益放在首位：
——中国企业家普遍爱“财”，这并不是一个惊奇的现象而是有历史遗传，而西方企业家更愿意把获得良好职业记录放在首位，这也许与西方实施职业经理人制有关；
——中国企业的限制性条件大多是缺乏资金来源渠道，这是因为我们的金融制度还没有完全改革，而西方企业却受困于有限的市场规模，这是因为他们的市场成熟度已很高，市场空间有限；
——由此而产生的突破性思路，对于正在寻求资金、希望走上快速发展的中国企业来说，他们拼命想”包装”上市，而西方企业希望通过创新来拓展新的市场空间。
系统市场与碎片市场
如果再细究时空错乱的原因，那就在于成就我们能力的环境，确切地说我们所处的不同市场。
系统市场
从瓦特的蒸汽机技术创新开始，西方300年的市场演变，万变不离其宗地循环着这样一种规律：市场的成长从最基本层次——技术创新开始，然后是产品创新，公司生产创新，再引发产业革命创新，最终推动国家政治经济社会变革。
这种以技术创新为源“点”、从微观到宏观的变革循环锤炼，要求每一项技术、产品、服务的创新必须强力而有深度，这样才可将创新推动到更高层次，如程序创新。这有点类似武林中人练功，先将低级别招式练到十成功力，才可炼就更高一级别的功夫。经过步步为营的创新推动，创新渗透到社会的各个角落，同时也将市场编制成一张巨大而有系统的网，而宏观层次上的创新就是要连接整个网络的每一个交叉点。这一过程为以后的进一步深度创新又构筑了坚实的平台基础。这种市场我称之为“系统市场”。
西方老牌公司，如IBM、通用电气等，都有着共同的成长路径：技术一产品一工艺一组织一产业，到成为支持国家经济的中流砥柱。不停的创新让他们延续生命，不断的竞争使他们变得强大。这些企业留给国家的不仅仅是金钱财富与荣耀权力，更重要的是：他们留下了成长的经营、做大做强的秘诀、败而不倒的奥妙。
●碎片市场
与西方市场发展轨迹相反，中国市场发展的开端是从宏观层次，即国家层次上的“激进变革”为起点的。1978年的改革开放，是一次自上而下、从大到小的影响深远的历史变革，它从中央到地方、从政府到百姓、从粗放到集约、从思想到认识、从宏观到微观地向社会的所有层面和角落辐射，形成一种全“面”的创新真空。其结果，在中国社会的各个层面都创造了市场真空，从消费品到工业品到服务业，每一个领域都充满机会。因此，无论是无业者还是学者还是政府官员，万众“下海”，一个巨大无规则的真空市场，20多年来被机会主义思维、行为填充和瓜分，形成了“碎片市场”。
点与面的区别
中国20多年市场的演变方式、演变过程、演变结果与西方300年的积淀是那么的迥异：
——一个始于宏观开放而创造出市场真空，另一个源于技术发明而创造出市场利润；
——一个疏于智慧创新但制造出速度奇迹，另一个进入深层领域挤出了市场空间；
——一个”租借”资源进行不惜血本的低价竞争，另一个则“创造”和“拥有”资源进行斗智斗勇的规则游戏。
“点”与“面”决定了创新深度和广度的差异。“系统市场”的特点注定企业在竞争中以“强”制胜，而“碎片市场”的特点却以“快”抢占机会。“强”的可以在机会消失后创造机会，“快”的把机会用完后可能就要相互厮杀。一个是“碎片市场”，另一个是“系统市场”，它们培育的是完全不同等级或层次的企业思维和行为，这种差距导致中外企业商业DNA强弱的迥异。
直面“滤除”——残酷的平衡术
松树播出50万颗种子只有两三颗能发芽成材，市场终究会发挥其巨大的“滤除”功能。“系统市场”如美国市场的今天，很可能是中国市场的明天。
自身市场要转型要整合，进入别人的市场要遭“过滤”，这一切在中国进入世贸组织后已悄悄开始。走向”系统市场”的前兆是出现“规模性滤除”现象，中国市场很快会出现这样的景观：缺乏良好配售系统的食品公司会被淘汰；没有核心技术的电子制造厂商会淡出；只能依靠低质低价竞争的电子手表厂商难免会走向消亡；那些依靠原始资源、关系而获得“比较竞争优势”的企业，要么渐渐消失，要么建立”绝对优势”以取得新的竞争。
规模效应“滤除”阶段的市场是什么样的?
经过残酷的市场前期“滤除”，行业内企业数量会大幅度减少，其程度已达到规模经营的最低要求，每个幸存企业的平均收入会有所增加，幸存的企业将有能力在生产效率等方面与全球领先企业一拼高下。而企业平均收入见涨时，市场发展才有保证。典型的“系统市场”中会有一两家市场份额超过50％的主导企业和另外两三家奋力求生有的竞争对手，主导企业的利润有时会占到整个行 业利润的80％～90％。例如英国和法国都只有1家钢铁公司，两家公司在本国的市场份额都在90％以上，而美国的钢铁行业则是“三足鼎立”。美国两大饮料公司的市场份额就达到了78％；汽车由前三家控制的份额为58％；客户关系软件中的前三名在市场上瓜分88％的份额；由英特尔、AMD控制的CPU芯片市场高达98％；波音与空中客车100％的全球市场份额更是主宰了人类的空中交通。
规模效应“滤除过程”其实就是一个比拼建立更强大商业DNA的过程。
“系统市场”本身的最大特点就是，大部分行业都经历了经济衰退期的行业“滤除”整合阶段。但是就像季节的循环一样，衰退也是周而复始的，而“滤除效应”就像每一次严冬对所有生命的考验那样去考验企业。
商业DNA进化的路径
看一个企业的“强”与“弱”，就是要看它拥有什么级别的商业DNA组合：
——一个弱势的企业一定会像旅鼠一样，只有一个初级的商业DNA组合。这样的企业依赖于基本商业资源，如当地政策、关系、自然资源等“比较优势”，运用基于事件的决策而将这些基本资源转化为企业内核——这种内核是一种基本的商业技能，如快速捕捉商机、抢先进入市场、低价击败对手等等，这样的企业只拥有“相对竞争力”。
——一个在全球强大的企业一定会像雄鹰样，拥有一个超级商业DNA。在这个组合里，知识、经营、智慧已成为这种企业的终极性商业资源，嵌进了它的机体成为它的“绝对优势”，而且它可以不受任何空间、环境、条件的限制，而将这些资源组合成企业创造价值所需的营养元素。这样的企业具备的是动态技能的企业内核，它掌握了如何“创造价值”的诀窍，让竞争对手仿不了、偷不走，所以它拥有的是绝对竞争力，如图所示。
“相对竞争力”只能在有限的时间、空间环境条件下支持企业生存，而“绝对竞争力”却能让一个企业跨越任何时空，总是成为竞争的“适者”。
今天，大多数中国企业仅仅只拥有“初级”的商业DNA组合；在未来，中国企业拥有什么级别的商业DNA组合呢?这取决于他们选择什么路径进化、修炼和蜕变他们的商业DNA。
很难想象让旅鼠插上翅膀它就会变成雄鹰，并进化到生物链的高端，成为天马行空的“空中之王”，在任何环境条件下都能生存发展。但是你可以从企业诞生的那一天起就培育、打造企业强；隆的商业DNA。
中国企业全球化进程有四种竞争格局，这四种格局分别是：
——继续在中国市场变得强壮(与“强大”不同)，因为中国市场是全球市场的一部分，而且这是自己最熟悉的市场。
——进入发展中国家市场，因为它们与自己熟悉的市场差距不太大，它可以是自己本土市场在海外延伸的试验场；
——进入“系统市场”变得强大，因为进入“系统市场”就是进入了全球主流市场，优秀的全球性跨国公司都来自于此，在这个市场强大就有了全球强大的坚固基石——况且中国市场最终也会变为“系统市场”，它可以为未来继续在中国市场获胜做准备。
——真正的全球性精英企业是那些既能在“碎片市场”和新兴市场成为行业的主导企业，又能在“系统市场”成长壮大并与全球精英企业平分秋色，而不受限于地域变化的公司，这样的企业一定拥有“超级商业DNA组合”。
全球化企业的商业内涵就是要使企业的销售和利润来源于全球市场，特别是来源于全球的主流市场。因此，创建能在本土市场变“强壮”的商业DNA组合，是中国企业全球化生存的基础；而拥有全球市场特别是主流市场创造价值、击败对手的高级商业DNA组合，是中国企业在全球崛起“强大”的关键。
[编辑：胡 浩]
旅鼠的启示
纷纷“走出去”的中国企业，让我想起了旅鼠。
旅鼠也许是世界上繁殖能力最强的物种之一，这使得它们赖以生存的食物供给赶不上生育繁殖的速度。当旅鼠的数量巨增、本地资源耗尽时，旅鼠群中就会“流行”集体出逃寻觅新的生存之地，为此不惜纵身跳海。可是，它们贸然进入自己不熟悉的领地，不惜一切超越自己的危险极限，结果7<得不葬身于海底。
中国企业在争相寻找新的生存和成长空间，“走出去”便成为一个流行的方案。它们会不会演绎一次类似旅鼠迁移的悲剧呢?
仅仅是在德国，中国企业就花了约1．6亿欧元购买278家德国公司，收购涉及机械制造、汽车零配件、电子等行业。根据德国工程联盟的一项调查，大多数中国企业到德国收购的是破产企业，收购的目的主要是为了获取技术和品牌。成败与否在短时间内难定论，但是在德国已有报道，TCL收购的施耐德公司经营令人失望；而由中国一家企业买下的安格森机械公司因收购时对市场评估不足，在半年内倒闭；事实上，很多企业在收购后就将机器设备搬回中国，让人担忧的是，这些企业并不清楚，拥有“品牌、技术”与经营“品牌、技术”并不是一回事。
●秦始皇登陆曼哈顿
眼下的中国企业，身处这样一个令人眩晕的时空：70年前的美国、30年前的韩国、超越国界的未来网络世界……能像《大话西游》中的至尊宝那样穿梭时空，来去500年，在普通人看来绝对是个梦想，但对企业家来说，时空错乱则可能是灾难。
特别是当我们被推到国际舞台上，被灯光所聚焦时，我们才蓦然发现，我们竟然是一些跨越时空的造访者！什么叫跨越时空的造访者，可以试试这么想：若秦始皇身披金盔银甲，在兵马俑将们前呼后拥下来到现代纽约的曼哈顿金融中心，那会是怎样的场景?他的文治武功如果用来应付曼哈顿现代商业社会，将是多么的可笑和悲惨!现代化的交通规则、生活方式、工作节奏，以及国际金融、全球竞争、世界政治等等，每一样事物都足以摧毁秦始皇曾经辉煌一时的功绩。那个时代所熟悉的规则，那个时代所培育出来的发现机遇、创建社会、强势有效执行的才能，在今天都将荡然无存。
类十以秦皇汉武造访曼哈顿这种被时间和文明阻隔造成的冲突，本质上就是思维和行为的冲突，我称之为“穿越时空”效应，这种效应正在走向全球化的中国企业身上突现和嬗变，它实际上是中西两种不同思维行为在各自商业DNA中的固化与碰撞。
时空错乱的眩晕
●被时代遗忘的化石企业
全球化和信息时代使商业社会成为一个生态系统。用这种眼光审视中国的企业，你会困惑：我们有被西方称为了“中国的美国公司”的华为，也有化石一样顽固不化的企业，比如中国邮政。
我们从最基础的知识和营运程序来看中国邮政：
——在中国邮局，大多数是现金交易，而对现金管理和控制仍处在“把收的钱放到抽屉里”的时代；而西方早已实现了信用卡交易。
——简单问题复杂程序，寄一封快件，可能会跑五六个不同的地方、排五六次不同的队；而西方邮局恰恰是客户一个队，服务却有4～5个点。
——工作效率低，同样一个服务项目，在西方邮局可能5分钟办好，在中国却可能会是30分钟以上。
——从服务增值看，中国邮局很少有上门取件的服务、没有公司账单服务、没有时间担保等。
像很多中国的国有企业一样，中国的邮局形式上仍在经营，但实体上已像恐龙一样消失在全球化竞争的视野外，变成了化石。
●全球化坐标轴下的时空错觉
不要嘲笑中国邮政，在全球化的坐标轴之下，许多中国企业都有时空倒错的问题。我感触颇深：
我曾因为开发合作项目与国内企业、大学谈判，每到要签合作协议或备忘录时，就有一些单位要求美方一定要盖公章，我说在美国签字就有法律效力，公章谁拿来盖了都不知道，所以没有章。对方会说，没有章就不好向上司交待，凭什么相信这是真的?这是一种让人啼笑皆非的问题，如果本人签字都不真实盖上公章就真了吗?这是一种典型的只知己不知彼的固有思维，硬是要把亚马逊的桃树栽到沙漠里。这种固有思维是在中国诚信和法律混乱的环境下滋生的：政府就是法律，所以公章才是法律的代表。
今天，很多中国企业为中国成为世界制造中心沾沾自喜时，却忽略了这个时空差距：建立和成为一个强大的“世界制造中心”国家，充其量不过是在与别人的19世纪竞争。因为今非昔比，英国曾经以“世界制造中心”而跃居世界头号经济强国的基本环境与现在截然不同了，今天的“制造中心”可能会沦落为“制造空心”，在信息社会时代，单单靠制造是成不了强国的。想要“以制造中心变得强大”确实比“靠深度创新变得强大”来得快速和廉价，企业如果依赖于前者也许可以解眼前的渴，但却很难造就一个更高层次的企业商业DNA。
●耕者与店主的境界
让一耕者去开酒店，他会手足无措，虽然他也有一技之长，但是他没有能力马上将耕种的技能转变为开酒店的技能。中国企业就类似这样的耕者，西方企业更像是酒店店主。
耕者不会开酒店，不会应付客人，不会算账，不会将白菜做成“青龙过海”，当然他更不明白一个铜钱的白菜为什么可以变成价值一两银子的“青龙过海”。但是店主就不同了，他有客户，会算账。他不光从耕者那里挑选果菜，他还拥有更多原料供应者，他知道城里所有的规矩，最重要的是：如果他发现酒店不好做了，他可以改成开旅馆，或者改做布匹生意，甚至借一部车来做运输……总之，他可以在必要时用上他的一技之长，甚至对现有技能、资源灵活地重新配置，以形成更有效益和效率的能力，而耕者就做不到，他只能不种白菜改种辣椒，或者白菜不卖给店主而卖到菜市场。
IBM就是这么一位“店主”。当IBM洞察到许多计算机业务正渐渐处于价值链的下端而变成低附加值产品时，IBM果断决策：变革，以求建立新的企业技能来支撑重新定位的业务——信息服务和系统集成。大部分成功的中国企业善于与政府建立良好关系、精于准确和全面搜索机遇、强于大范围高效分销，这些技能都是在中国这个特殊环境下培育和派生出的特殊思维和行为。但是进入国际市场时，这些技能大都派不上用场，可能会在时空错乱的眩晕中摔倒。
不同的指路罗盘
让我们一起探索时空错乱的深层次原因，有助于增强平衡感。
我在加州时，常常碰到许多从中国来的企业家，他们总是让我帮忙牵线搭桥与州长施瓦辛格或州政府官司员会面，徒劳地去争取政府支持。他们不知道在美国只要你有客户、只要你的业务成功，不用你去找政府，政府就会来找你，寻求你对政府的支持。
这与中国企业指路的罗盘有关。审视这个问题将是一件有趣的事。
环境罗盘
用中国环境“路标”制作的“中国环境罗盘”在全球化下会怎么样?我们先来比较一下中外商业环境的“路标”是否与我们罗盘上的”路标”一致。
几手90％的中国企业在其成长的初期，政策因素是最重要的，其次是非经营股东。也就是说，罗盘上的指针是指向“北方”的。政策因素(其中也包括政府关系)几乎是决定了企业是否创建、是否生存、是否成长。
就拿典型的私营企业华为来说，成功的道路也时常留下很深的政府政策烙印。1994年，华为总裁任正非向当时的国家主席江泽民建议：中国要有自己的程控交换机，建议被国家采纳，这使华为的主业在中国市场有了“绝对”的入场券。1996年，又是朱鎔基总理一言“救”华为，为这个私营企业开绿灯提供银行信贷支持。
但是，当利用中国“环境罗盘”到西方环境游弋却会发生问题。因为西方的“环境罗盘”所指的方向不是“北方”而是“西方”！西方环境下的企业一开始就要面对客户，企业的生与死几乎由客户决定。处于第二位的是竞争对手。非经营股东关系和政府关系只在个别和超常规情况下才会凸显重要性。
按照达尔文的逻辑，政策环境因素迫使中国企业进化成“政策”高手，在抓政策机会、管理政策风险、洞察政策风向上，中国企业比起西方企业来说，绝对是优胜者。然而，这种绝对的优胜者在走向全球化时，会因为不懂客户、不懂竞争对手而无所适从、四处碰壁，使“环境罗盘”严重错位。
●思维罗盘
我用四种要素来感知中国和西方思维之中的“非量化性质”的差别。以下四种非量化性质要素就会影响企业的思维行为。这四种要素包括：企业家的目的、企业商业目的、限制性条件、突破性思路。
我仍然将这四个要素放进罗盘，如图所示，它能使我们清楚地看到四个要素在“思维罗盘”上所显示出来的中外内容的差别。
我们可以看出：
——由于市场成熟度及市场机制的不同，很多中国企业商业目的倾向于资本积累，而大多数西方企业的目的不得不把股东利益放在首位：
——中国企业家普遍爱“财”，这并不是一个惊奇的现象而是有历史遗传，而西方企业家更愿意把获得良好职业记录放在首位，这也许与西方实施职业经理人制有关；
——中国企业的限制性条件大多是缺乏资金来源渠道，这是因为我们的金融制度还没有完全改革，而西方企业却受困于有限的市场规模，这是因为他们的市场成熟度已很高，市场空间有限；
——由此而产生的突破性思路，对于正在寻求资金、希望走上快速发展的中国企业来说，他们拼命想”包装”上市，而西方企业希望通过创新来拓展新的市场空间。
系统市场与碎片市场
如果再细究时空错乱的原因，那就在于成就我们能力的环境，确切地说我们所处的不同市场。
系统市场
从瓦特的蒸汽机技术创新开始，西方300年的市场演变，万变不离其宗地循环着这样一种规律：市场的成长从最基本层次——技术创新开始，然后是产品创新，公司生产创新，再引发产业革命创新，最终推动国家政治经济社会变革。
这种以技术创新为源“点”、从微观到宏观的变革循环锤炼，要求每一项技术、产品、服务的创新必须强力而有深度，这样才可将创新推动到更高层次，如程序创新。这有点类似武林中人练功，先将低级别招式练到十成功力，才可炼就更高一级别的功夫。经过步步为营的创新推动，创新渗透到社会的各个角落，同时也将市场编制成一张巨大而有系统的网，而宏观层次上的创新就是要连接整个网络的每一个交叉点。这一过程为以后的进一步深度创新又构筑了坚实的平台基础。这种市场我称之为“系统市场”。
西方老牌公司，如IBM、通用电气等，都有着共同的成长路径：技术一产品一工艺一组织一产业，到成为支持国家经济的中流砥柱。不停的创新让他们延续生命，不断的竞争使他们变得强大。这些企业留给国家的不仅仅是金钱财富与荣耀权力，更重要的是：他们留下了成长的经营、做大做强的秘诀、败而不倒的奥妙。
●碎片市场
与西方市场发展轨迹相反，中国市场发展的开端是从宏观层次，即国家层次上的“激进变革”为起点的。1978年的改革开放，是一次自上而下、从大到小的影响深远的历史变革，它从中央到地方、从政府到百姓、从粗放到集约、从思想到认识、从宏观到微观地向社会的所有层面和角落辐射，形成一种全“面”的创新真空。其结果，在中国社会的各个层面都创造了市场真空，从消费品到工业品到服务业，每一个领域都充满机会。因此，无论是无业者还是学者还是政府官员，万众“下海”，一个巨大无规则的真空市场，20多年来被机会主义思维、行为填充和瓜分，形成了“碎片市场”。
点与面的区别
中国20多年市场的演变方式、演变过程、演变结果与西方300年的积淀是那么的迥异：
——一个始于宏观开放而创造出市场真空，另一个源于技术发明而创造出市场利润；
——一个疏于智慧创新但制造出速度奇迹，另一个进入深层领域挤出了市场空间；
——一个”租借”资源进行不惜血本的低价竞争，另一个则“创造”和“拥有”资源进行斗智斗勇的规则游戏。
“点”与“面”决定了创新深度和广度的差异。“系统市场”的特点注定企业在竞争中以“强”制胜，而“碎片市场”的特点却以“快”抢占机会。“强”的可以在机会消失后创造机会，“快”的把机会用完后可能就要相互厮杀。一个是“碎片市场”，另一个是“系统市场”，它们培育的是完全不同等级或层次的企业思维和行为，这种差距导致中外企业商业DNA强弱的迥异。
直面“滤除”——残酷的平衡术
松树播出50万颗种子只有两三颗能发芽成材，市场终究会发挥其巨大的“滤除”功能。“系统市场”如美国市场的今天，很可能是中国市场的明天。
自身市场要转型要整合，进入别人的市场要遭“过滤”，这一切在中国进入世贸组织后已悄悄开始。走向”系统市场”的前兆是出现“规模性滤除”现象，中国市场很快会出现这样的景观：缺乏良好配售系统的食品公司会被淘汰；没有核心技术的电子制造厂商会淡出；只能依靠低质低价竞争的电子手表厂商难免会走向消亡；那些依靠原始资源、关系而获得“比较竞争优势”的企业，要么渐渐消失，要么建立”绝对优势”以取得新的竞争。
规模效应“滤除”阶段的市场是什么样的?
经过残酷的市场前期“滤除”，行业内企业数量会大幅度减少，其程度已达到规模经营的最低要求，每个幸存企业的平均收入会有所增加，幸存的企业将有能力在生产效率等方面与全球领先企业一拼高下。而企业平均收入见涨时，市场发展才有保证。典型的“系统市场”中会有一两家市场份额超过50％的主导企业和另外两三家奋力求生有的竞争对手，主导企业的利润有时会占到整个行 业利润的80％～90％。例如英国和法国都只有1家钢铁公司，两家公司在本国的市场份额都在90％以上，而美国的钢铁行业则是“三足鼎立”。美国两大饮料公司的市场份额就达到了78％；汽车由前三家控制的份额为58％；客户关系软件中的前三名在市场上瓜分88％的份额；由英特尔、AMD控制的CPU芯片市场高达98％；波音与空中客车100％的全球市场份额更是主宰了人类的空中交通。
规模效应“滤除过程”其实就是一个比拼建立更强大商业DNA的过程。
“系统市场”本身的最大特点就是，大部分行业都经历了经济衰退期的行业“滤除”整合阶段。但是就像季节的循环一样，衰退也是周而复始的，而“滤除效应”就像每一次严冬对所有生命的考验那样去考验企业。
商业DNA进化的路径
看一个企业的“强”与“弱”，就是要看它拥有什么级别的商业DNA组合：
——一个弱势的企业一定会像旅鼠一样，只有一个初级的商业DNA组合。这样的企业依赖于基本商业资源，如当地政策、关系、自然资源等“比较优势”，运用基于事件的决策而将这些基本资源转化为企业内核——这种内核是一种基本的商业技能，如快速捕捉商机、抢先进入市场、低价击败对手等等，这样的企业只拥有“相对竞争力”。
——一个在全球强大的企业一定会像雄鹰样，拥有一个超级商业DNA。在这个组合里，知识、经营、智慧已成为这种企业的终极性商业资源，嵌进了它的机体成为它的“绝对优势”，而且它可以不受任何空间、环境、条件的限制，而将这些资源组合成企业创造价值所需的营养元素。这样的企业具备的是动态技能的企业内核，它掌握了如何“创造价值”的诀窍，让竞争对手仿不了、偷不走，所以它拥有的是绝对竞争力，如图所示。
“相对竞争力”只能在有限的时间、空间环境条件下支持企业生存，而“绝对竞争力”却能让一个企业跨越任何时空，总是成为竞争的“适者”。
今天，大多数中国企业仅仅只拥有“初级”的商业DNA组合；在未来，中国企业拥有什么级别的商业DNA组合呢?这取决于他们选择什么路径进化、修炼和蜕变他们的商业DNA。
很难想象让旅鼠插上翅膀它就会变成雄鹰，并进化到生物链的高端，成为天马行空的“空中之王”，在任何环境条件下都能生存发展。但是你可以从企业诞生的那一天起就培育、打造企业强；隆的商业DNA。
中国企业全球化进程有四种竞争格局，这四种格局分别是：
——继续在中国市场变得强壮(与“强大”不同)，因为中国市场是全球市场的一部分，而且这是自己最熟悉的市场。
——进入发展中国家市场，因为它们与自己熟悉的市场差距不太大，它可以是自己本土市场在海外延伸的试验场；
——进入“系统市场”变得强大，因为进入“系统市场”就是进入了全球主流市场，优秀的全球性跨国公司都来自于此，在这个市场强大就有了全球强大的坚固基石——况且中国市场最终也会变为“系统市场”，它可以为未来继续在中国市场获胜做准备。
——真正的全球性精英企业是那些既能在“碎片市场”和新兴市场成为行业的主导企业，又能在“系统市场”成长壮大并与全球精英企业平分秋色，而不受限于地域变化的公司，这样的企业一定拥有“超级商业DNA组合”。
全球化企业的商业内涵就是要使企业的销售和利润来源于全球市场，特别是来源于全球的主流市场。因此，创建能在本土市场变“强壮”的商业DNA组合，是中国企业全球化生存的基础；而拥有全球市场特别是主流市场创造价值、击败对手的高级商业DNA组合，是中国企业在全球崛起“强大”的关键。
[编辑：胡 浩]