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陆纯初“秘书门”下台后,继任者如何把公司拽入正轨?
“我曾说,在EMC干不了三年,就是我的失败!但我从2006年7月进入EMC,至今已超过了三年,而且我还没打算走!”EMC全球副总裁兼大中华区总裁叶成辉接受《经理人》采访时自信地表示,“EMC现在在国内的市场份额已超过30%,而我当初来EMC时只有17%～18%。”
叶成辉上任两年后,EMC在中国的市场排名就从第三上升到第一。尤其在金融危机期间,许多IT公司出现业绩严重下降,而EMC在中国却逆势高成长,增速是其亚太区的两倍。
之前,叶成辉在IBM工作了15年。他加盟IBM时担任工程师,后在IBM的旧金山、东京、香港、广州、北京、上海等公司担任过多种职位,并从技术员转变成销售能手。他认为自己不适合做工程师,更适合做销售,因为自己不能连续坐在一个地方超过两小时。2004年,他被任命为IBM存储系统事业部亚太区副总裁,成为当时IBM最年轻的副总裁之一。
做事条分缕析的叶成辉,作息很规律,平时也会看看小说。他是在前任陆纯初与其秘书之间发生“秘书门”事件后走马上任的。上任之初,EMC可谓内外危机重重,但他力挽狂澜,最终把EMC中国公司拽入了发展正轨。
从长计议
其实,叶成辉到任之初,企业内外都不看好他的处境和前途,甚至很多人认为他在EMC呆不过一年。他坦言:“我上任之前,EMC六年间更换了五个中国区老总,所以我感觉压力很大。”
上任后,叶成辉没有急于出台计划,而是先用半年时间对EMC中国公司进行了摸底,至2007年3月才公布了EMC中国业务发展的五年计划。他坦承,尽管很自信,但当初对五年计划能不能顺利实现每天还是感到担心。现在,他用行动和业绩回答了当时外界对他的五年计划的质疑。“这个五年计划已过去了三年,但这三年都达到了预期目标,比如市场份额达到34%,软件收入不止翻倍了!”
为何叶成辉能在EMC做得游刃有余呢?关键是他有备而去,懂得如何在逆境中求存和发展。“在美国公司做中国区老总,每三个月就要向华尔街交待一次财务数据,人家最多看你六个月的业绩,否则就会被炒掉,所以短期业绩压力很大。但如果我们不做一些长期计划和布局,那每个季度就很难交出那份数据,要保持人家所期望的增长要求就更难。因此,要把平衡短期和长期业绩的工作做得很精确。业绩好时,要立刻向总部要投资,否则可能要吃亏。”
他一语破的:“为什么以前换了那么多老总,因为他们只注重了短期业绩,而没有做好长期布局。”事实上,要是员工看不到公司的长期发展计划,也会变得很迷茫。“对每一个决策应该思考一年或一年半后会怎样,不然你的短期目标也难以为继。”他认为,企业决策一般不会短期内见到效果,因此要是不做长期计划,后面的压力反而会越来越大,并逼着你只注重短期业绩,最后变成恶性循环,永远都扭转不过来。
整合平台
叶成辉上任后还发现,EMC内部存在很多问题,条块分割,需要增强凝聚力和向心力。比如,公司内部在区域和行业市场上各自为政,而且代理商是卖硬件的不能卖软件,卖软件的不能卖硬件,内部资源整合不够。
显然,要解决这些遗留难题,需要很强的统领驾驭能力。下属评价叶成辉:他对看准的事很执着,执行力很强。“EMC中国业务的盘子越来越大,执行起来自然会更困难,但美国公司不会听你讲自己需要18个月才能完成业绩之类的话,所以你的执行力一定要很强。”他解释说,“执行力就是要让团队有明确的方向,让他们知道短期需要什么,长期怎么投入才能帮助他们实现长期的业绩增长。”
叶成辉强调,在企业面临困难时,要懂得员工管理。要清楚谁能帮你,谁帮不了你。要知道企业整个队伍中最差的10%是谁,最好的10%是谁。企业发展好的时候,可能每个人的业绩都不错,但不好的时候,就需要功力高的人多做一点。同时,还需要提高员工的专注度。他举例说,以前每个销售人员负责20个客户,但现在只负责15个,这样就提高了他的专注度。而剩下的5个客户,公司交给代理商去做,也是在给代理商更大的市场空间。
销售最有效的方法就是多见客户,但很多销售人员并不是很注意这点,往往不愿出门,大量时间耗在办公室。为此,叶成辉大力简化公司制度,鼓励和催促员工外出与客户沟通,并身体力行进行表率,自己甚至一天就见了五六个。他还带着销售总监跟自己一起去拜访客户,以督促公司改变以往陋习和惰性文化。“只要客户要求见我,我会立刻把很多事情推掉!”勤于拜访客户的习惯,他一直没有改变。
重塑业务结构
EMC在2000年以前还只做存储业务,2003年开始收购一些软件公司,帮客户做信息基础架构,而这个转变花了6年时间。因此,叶成辉上任后,对业务结构进行了调整,并强化战略执行。
一方面,平衡软件和硬件的销售业务。他坦言,若EMC依然停留在卖硬件层面,则未来会出现很大问题,因此必须让软件成为新的业务增长点。EMC是全球第五大软件公司,但在中国排名肯定到不了第五。为此,他还修正了市场策略,借助硬件所占市场份额大的优势,把软件与硬件捆绑销售,而且规定硬件销售后60天内不能卖软件,软件60天后才能销售,以改变软件只能随硬件免费赠送的窘境。结果,“我们软件业务增长过去两三年都是翻倍的。”
另一方面,强化渠道建设,拓展在偏远城市的业务覆盖和技术服务能力。过去几年,EMC在边远城市开设了13个分公司,并把很多服务交给代理商、分销商去做。现在,13家分公司的市场效果开始显现,业绩增长了三、四倍。他认为赢渠道心者赢天下,因此加大力度改变以往的保守做法,在说服总部后,推出了新的渠道合作计划,把更多的利润让给分销商和二级代理商,以此带动市场发展。“在中国做生意,有很多感情因素在里面,如果在金融危机时帮助渠道商渡过难关,那么等经济形势好转时,他们一定会帮我!”
“我曾说,在EMC干不了三年,就是我的失败!但我从2006年7月进入EMC,至今已超过了三年,而且我还没打算走!”EMC全球副总裁兼大中华区总裁叶成辉接受《经理人》采访时自信地表示,“EMC现在在国内的市场份额已超过30%,而我当初来EMC时只有17%～18%。”
叶成辉上任两年后,EMC在中国的市场排名就从第三上升到第一。尤其在金融危机期间,许多IT公司出现业绩严重下降,而EMC在中国却逆势高成长,增速是其亚太区的两倍。
之前,叶成辉在IBM工作了15年。他加盟IBM时担任工程师,后在IBM的旧金山、东京、香港、广州、北京、上海等公司担任过多种职位,并从技术员转变成销售能手。他认为自己不适合做工程师,更适合做销售,因为自己不能连续坐在一个地方超过两小时。2004年,他被任命为IBM存储系统事业部亚太区副总裁,成为当时IBM最年轻的副总裁之一。
做事条分缕析的叶成辉,作息很规律,平时也会看看小说。他是在前任陆纯初与其秘书之间发生“秘书门”事件后走马上任的。上任之初,EMC可谓内外危机重重,但他力挽狂澜,最终把EMC中国公司拽入了发展正轨。
从长计议
其实,叶成辉到任之初,企业内外都不看好他的处境和前途,甚至很多人认为他在EMC呆不过一年。他坦言:“我上任之前,EMC六年间更换了五个中国区老总,所以我感觉压力很大。”
上任后,叶成辉没有急于出台计划,而是先用半年时间对EMC中国公司进行了摸底,至2007年3月才公布了EMC中国业务发展的五年计划。他坦承,尽管很自信,但当初对五年计划能不能顺利实现每天还是感到担心。现在,他用行动和业绩回答了当时外界对他的五年计划的质疑。“这个五年计划已过去了三年,但这三年都达到了预期目标,比如市场份额达到34%,软件收入不止翻倍了!”
为何叶成辉能在EMC做得游刃有余呢?关键是他有备而去,懂得如何在逆境中求存和发展。“在美国公司做中国区老总,每三个月就要向华尔街交待一次财务数据,人家最多看你六个月的业绩,否则就会被炒掉,所以短期业绩压力很大。但如果我们不做一些长期计划和布局,那每个季度就很难交出那份数据,要保持人家所期望的增长要求就更难。因此,要把平衡短期和长期业绩的工作做得很精确。业绩好时,要立刻向总部要投资,否则可能要吃亏。”
他一语破的:“为什么以前换了那么多老总,因为他们只注重了短期业绩,而没有做好长期布局。”事实上,要是员工看不到公司的长期发展计划,也会变得很迷茫。“对每一个决策应该思考一年或一年半后会怎样,不然你的短期目标也难以为继。”他认为,企业决策一般不会短期内见到效果,因此要是不做长期计划,后面的压力反而会越来越大,并逼着你只注重短期业绩,最后变成恶性循环,永远都扭转不过来。
整合平台
叶成辉上任后还发现,EMC内部存在很多问题,条块分割,需要增强凝聚力和向心力。比如,公司内部在区域和行业市场上各自为政,而且代理商是卖硬件的不能卖软件,卖软件的不能卖硬件,内部资源整合不够。
显然,要解决这些遗留难题,需要很强的统领驾驭能力。下属评价叶成辉:他对看准的事很执着,执行力很强。“EMC中国业务的盘子越来越大,执行起来自然会更困难,但美国公司不会听你讲自己需要18个月才能完成业绩之类的话,所以你的执行力一定要很强。”他解释说,“执行力就是要让团队有明确的方向,让他们知道短期需要什么,长期怎么投入才能帮助他们实现长期的业绩增长。”
叶成辉强调,在企业面临困难时,要懂得员工管理。要清楚谁能帮你,谁帮不了你。要知道企业整个队伍中最差的10%是谁,最好的10%是谁。企业发展好的时候,可能每个人的业绩都不错,但不好的时候,就需要功力高的人多做一点。同时,还需要提高员工的专注度。他举例说,以前每个销售人员负责20个客户,但现在只负责15个,这样就提高了他的专注度。而剩下的5个客户,公司交给代理商去做,也是在给代理商更大的市场空间。
销售最有效的方法就是多见客户,但很多销售人员并不是很注意这点,往往不愿出门,大量时间耗在办公室。为此,叶成辉大力简化公司制度,鼓励和催促员工外出与客户沟通,并身体力行进行表率,自己甚至一天就见了五六个。他还带着销售总监跟自己一起去拜访客户,以督促公司改变以往陋习和惰性文化。“只要客户要求见我,我会立刻把很多事情推掉!”勤于拜访客户的习惯,他一直没有改变。
重塑业务结构
EMC在2000年以前还只做存储业务,2003年开始收购一些软件公司,帮客户做信息基础架构,而这个转变花了6年时间。因此,叶成辉上任后,对业务结构进行了调整,并强化战略执行。
一方面,平衡软件和硬件的销售业务。他坦言,若EMC依然停留在卖硬件层面,则未来会出现很大问题,因此必须让软件成为新的业务增长点。EMC是全球第五大软件公司,但在中国排名肯定到不了第五。为此,他还修正了市场策略,借助硬件所占市场份额大的优势,把软件与硬件捆绑销售,而且规定硬件销售后60天内不能卖软件,软件60天后才能销售,以改变软件只能随硬件免费赠送的窘境。结果,“我们软件业务增长过去两三年都是翻倍的。”
另一方面,强化渠道建设,拓展在偏远城市的业务覆盖和技术服务能力。过去几年,EMC在边远城市开设了13个分公司,并把很多服务交给代理商、分销商去做。现在,13家分公司的市场效果开始显现,业绩增长了三、四倍。他认为赢渠道心者赢天下,因此加大力度改变以往的保守做法,在说服总部后,推出了新的渠道合作计划,把更多的利润让给分销商和二级代理商,以此带动市场发展。“在中国做生意,有很多感情因素在里面,如果在金融危机时帮助渠道商渡过难关,那么等经济形势好转时,他们一定会帮我!”