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冯连旗，曾任中共沈阳市委常委、警备区政委、市人力资源和社会保障局局长、市编委办主任、市委组织部副部长（兼），现任市人民政府副市级调研员、沈阳人力资源服务行业协会会长。
“领导在组织生态中处于生态链的高端，协调好与处在生态位低端的人力资源的关系，将影响管理工作全局。人们不喜欢的常常是‘管理’所坚持的，这种情况使‘管理’被异化成了‘科学法西斯’。组织是盛放情感的‘容器’，心本管理是从人心的规律出发，强调尊重人心之道。人的每一步成长都离不开情感建设。同理，组织行为也离不开情动于心，这才是领导力的本源回归。”
冯连旗讲过上述这番话后，沉思了片刻，倏地从椅子上站了起来，有力地挥动了一下手臂，补上一句话：“这或许就是突破管理！”
亲之誉之，领导的境界
齐向宇：坊间有一口头禅：就职不怕单位差，就怕摊上差领导；工作不怕苦和累，就怕领导是“自闭”。可见，在组织行为中，领导具有优化组织生态的主导作用。在您看来，人们供职于职场，是为了讨好领导，还是为了获取薪酬？从管控的角色上看，领导该给自己一个什么样的定位？
冯连旗：您提了一个很有意思的话题。我认为，人们不论供职于什么样的岗位，一不应该是为了讨好领导而工作，二不仅仅是为了赚取薪酬，而是为了追求高品质的生活、实现个人价值而努力工作。当他理解了自己工作的意义时，内心就会充满热爱，就会全心全意地投入到工作中，享受着创造的快乐。而“领导满意”和“获取薪酬”，也就是顺理成章的事。在任何机关、企事业单位中，都有先进和模范的个体，他们能够获得包括领导在内的人们的普遍尊重，这是因为他们用高质量的工作成功诠释了自身存在的价值。
关于您谈及的领导管控角色的定位，我认为，现代管理中的领导科学，有相当多的说辞，对此我不做评价。不过，有一个观点我是坚持的，那就是“园丁”角色。佛说：一花一世界，一树一菩提。每个职场人都有他工作的意义，领导要做一个好“园丁”，上肥、拔草、浇水、松土，而不是做一个用诱饵钓鱼的“渔夫”。邓小平讲“领导就是服务”，一语切中“园丁”角色。
齐向宇：时至今日，“情商”这个概念仍在众多的领导力著述和培训中频频出现。组织行为学研究者发现，“同理心”和“理解他人情绪”的行为会影响领导者及其部属的脑化学反应。有一说法，高效领导的关键不在于能否掌控局势，而在于能否营造出一种积极和谐的心理氛围。斗争哲学是要不得的，您认为是这样吗？
冯连旗：我表示认同。有什么样的主官就有什么样的兵，就像电视剧《亮剑》中李云龙领导的独立团一样，他本人爱兵如子，行事嬉笑怒骂，遇事绝不后退，正是他看似另类的性格，才锻造出“嗷嗷叫”的亮剑精神。你能否激活部属头脑中的神经回路，在于你是否发出了正面的情感讯号。人的大脑分布着不同的“镜像神经元”，领导者的情感和行为直接影响着下属的处事风格。有一项研究结果表明，绩效卓越的领导者让其下属开怀大笑的次数要比那些绩效平平的领导者平均高出三倍。回顾我们党的历史，所记载的大多是斗争哲学史。斗争哲学促使人们养成了一种斗争的习惯、斗争的感情、斗争的性格和斗争的思维，其直接后果就是人们在处理许多问题时忽视情感，习惯尖锐，最后则不可避免地酿成了许多遗憾和悲剧。而情感建设恰恰是对斗争哲学的一种否定，是对“左”的思潮的一种深层次的清理，是对丢掉多年的人性的一种回归。情感建设也恰恰是组织建设、思想建设、作风建设的有益补充，是党建的基石。这四种建设互为一体，缺一不可。
我在沈阳警备区任政委时，我们常委班子成员共9人，其中有中将的孩子；有曾任大军区首长的秘书；有因为长期没被提拔等待告老还乡的；还有孩子刚满十八岁就患癌症的；也有女儿未成年突然因车祸丧生及妻子因病去世的。一般人很难想象我们这样一个团队平日的气氛该有多么压抑。我们不能过组织生活，不能要求大家打卡上班，更不能在他们面前提老婆孩子，真可谓“说不了，惹不起，也挪不动”。如果仅仅从组织建设、作风建设、思想建设来协调组织行为肯定是行不通的。该怎么办？一定要融入情感建设，用真情来感化他们，让他们尽快从负面情绪的阴影中走出来。例如我的一个部属在18岁的女儿出车祸去世后，唯一的愿望就是想再要一个孩子。当时他和妻子都已五十多岁了，而且他妻子身体还不好。我和司令员思想开导、登门看望、寻找偏方，想尽一切办法去帮助他们。功夫不负有心人！2007年3月的一天，当时沈阳正下着大雪，医院产房传来了喜讯，他妻子生了一对龙凤胎。当时我编的一个顺口溜还在部队里广为流传：“沈阳瑞雪兆丰年，喜闻光明儿女全，人生苦难终过去，好人如愿是必然。”我常常对身边的人说：“做人，一定要以感恩之心向上看，不忘组织的栽培和提拔；以怜悯之心向下看，不忘百姓的疾苦和诉求；以希望之心向前看，寄托祖国的建设和发展；以包容之心向后看，忘记小人的算计和羁绊。”要做到这四
点，就要求我们领导者不断地提高自己的情商。像我们这样一个特殊的班子，最后被沈阳军区评为优秀党委。因此说，做领导首先要经得住情商的考验。
齐向宇：前几天我在网上看到一段视频，俄罗斯总统普京参加完自己柔道启蒙教练的葬礼后，拒绝记者、警卫的跟随，一个人独自行走在圣彼得堡空旷的大街上。他紧贴着临街的窗户，走在窄窄的有点老旧的人行道上，一会儿跨过一条马路，跃上对面人行道。偶有行人看他一眼，而后各行其道。以我们的惯常思维来看，这里面首先有安全的问题，其次还有可能遭到老百姓的围观。让我感到惊讶的是，他这一路竟既没有老百姓围观或上访，也没有恐怖分子向他开枪。普京只是自顾自地走着，别的行人也没有大惊小怪。官不觉官，民自为民，这是一种多么祥和平静的政治生态。从这个小事件中引出一个问题，我们的上层领导与基层百姓该是一种什么样的关系？领导干部应该保持什么样的心理状态？您在领导岗位做了几十年，您认为当领导干部获得了较高的职位后，该如何保证与基层百姓不产生距离感呢？
冯连旗：在我们的领导队伍里确实有这样一些人，当初在基层的时候还能和基层群众打成一片，可一旦坐上了领导的位子，尤其是当上了一把手，便会处事独断专行，对人颐指气使，而我所提倡的情感建设恰恰就是针对领导者的这些短板。 第一，领导者在自身形象上要亲民。从电影《周总理的三天三夜》里看到总理去伯延调研，他如果穿着一身中山装，脚踏一双大皮鞋，我估计伯延的老百姓谁也不敢往前凑了。我们的习总书记去云南调研，如果穿一身名牌西服，哪个老百姓也不敢让他来自己家里了。我认为领导者首先在穿着上要亲民，衣服只要得体、舒服就好。我有一套西服还是五年前买的，去年夏天我参加一个研究院成立大会，刚一上台，台下观众就哄堂大笑，原来是我的裤子划了一个大口子，什么时候刮坏的连我自己都不知道，后来我也忍不住笑了。我自嘲道：这样的形象首先在气场上就很“亲民”。
第二，领导者在语言表达上要亲民。领导者在与下属或百姓交流的时候，不要眼皮朝上、背着手、打着官腔，一开口就是一大堆空话、套话，这样只能把别人吓走，谁还敢和你交流呢？每天上班的时候，向门卫打个招呼，进电梯时看见下属主动询问一下近期的工作生活情况，老百姓有诉求要面带笑容地解答。这些小事对于领导者来说都是举手之劳，可却会让老百姓内心产生一种亲近感、满足感。
第三，领导者在行为处事上要亲民。我在讲党课、开大会时经常和同志们说，凡是老百姓因事来找政府，那都是实在走投无路了。哪怕他们说一句话，都得在心里来回想了十几遍，领导者的一言一行看似很平常，可对老百姓来说就是天大的事儿。所以身居高位的领导者一旦遇到老百姓的诉求，一定要尽心尽力地帮助解决。哪怕这件事不在你的职责范围内，也不要立刻生硬地予以回绝，而是要耐心地告诉他们为什么不能解决，然后告诉他们解决的路径。古人言：“居官，无官官之事。”就是说领导者不要走路坐卧时总把自己当个官。“普京逛街”事例就是一个很好的亲民表现。
齐向宇：请您用最简约的一句话解读一下“领导力”。记得您曾说，领导干部既有大小，又无大小，但要抓好两头，即最上头和最下头。您怎样理解这其中的辩证关系呢？
冯连旗：领导力就是赢得追随者的能力。依据领导区域的跨度和管理职责不同，领导干部确有级别之分。高层领导重在看胸怀，中层领导重在看德行，基层领导重在看才能。但就领导风格而言，大体分为两种：一种是大领导，一种是小领导。这里说的“大”与“小”并不以职位论高低。有的人职位高却是小领导，有的人职位低却是大领导。大领导是“调控型”，小领导是“工匠型”。大领导形势胸中策，缓步徐行静不哗；小领导急不可耐总是很忙。大领导干大事犹如做小事，小领导有事情就折腾。总称“吾不如也”的刘邦是大领导，有匹夫之勇的项羽是小领导；善于用人的刘备是大领导，事必躬亲的诸葛亮是小领导。
这里不是说大领导只抓顶层设计，而不抓微观小事。比如抓食堂伙食，看似小事却可“道本”，情感建设是“道”，在于以人为本，这不是一句套话。当年诸葛亮因“决断北伐中原”而伤害了蜀中老臣的心，结果误了大事。毛泽东在延安中军帐指挥全局，却能为普通战士张思德之死致悼词，那篇至今仍让共产党人感怀的《为人民服务》赢得了老百姓支援革命取得胜利的“地头力”。领导者要有一颗热情的心来凝聚组织成员的力量。我在沈阳警备区当政委的时候，不管哪位部属的父母去世了，我们这些大校们都集体穿着军装，带上自己的徽章，为其老人送葬，可
以想象当时的场面。这样的举动既是对死者寄托我们做晚辈的一份哀思，让部属感受到部队“大家庭”的温暖，也是领导者对下属的一份情义。
齐向宇：有一种说法，一流的领导让人感觉不到他的存在，二流的领导让人服从，三流的领导只能让人仰视。阅读《老子》时，看到一段话，“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”不知这段话能不能与领导境界相联系？
冯连旗：不错。这句话描述了领导的四种境界：一是“侮之恨之”的领导，就是领导者通过强迫命令等简单粗暴的方式实施的领导，被领导者虽然表面上屈从，但心里却很恨；二是“惧之敬之”的领导，主要依照行政命令和惩罚命令实施的领导，被领导者对领导者敬而远之，保持一种敬畏感；三是“亲之誉之”的领导，领导者与被领导者之间的关系融洽，心理距离很近，大家感觉到领导者可亲可敬，当面背后都称赞；四是“不知有之”的领导，领导者的影响无所不在，但被领导者感觉不到被领导、被管理，总是“不用扬鞭自奋蹄”，总是自觉、自主、自如地做好自己的工作。成为一个合格的领导，我们起码要做到“亲之誉之”的程度，力争达到“不知有之”的境界。
请留意你的“情感账户”
齐向宇：善解人意是个耳熟能详的成语，也常成为某某是一个好人的代名词。从您出版的十几部著作中，我读出了另一层意味，领导者的善解人意是组织智慧成长的土壤。古人云：“以诚感人者，人亦以诚应；以诈御人者，人亦以诈应。”请问，在沟通智慧上，您有哪些理性的思考供我们分享呢？
冯连旗：善解人意在领导力理论中是不太受关注的，但却是领导力执行的基础，没有沟通管理，就没有组织存在。“组织”这个词在英语中源于“器官”，而汉语的原始意义是“编织”。一个器官与器官共同工作，才能有健康的组织机体，经线和纬线编织到一起，才能组织起锦绣一匹。一般讲，沟通分三种：一种是直线或垂直的，制造组织的“说服性沟通”；另一种是圆型的，创造组织的“贡献式沟通”。如果固执己见，沟通很容易演化成冲突；还有一种就是“包容式沟通”，它只需分离，无须认同，是一种最大尺度的沟通。
说服性沟通往往是位置决定脑袋，隐含着命令的成分，是传统组织的沟通方式，即使“鸡对鸭讲”，听不懂，也要执行，“必须做”。我在做沈阳市人力资源和社会保障局（以下简称“人社局”）局长的时候遇到过这样的情形：一个人来自沈阳市法库县，虽然患有严重的糖尿病但仍不符合领取“丧失劳动力补助金”的条件。我们的工作人员向他耐心地解释原因，没想到当时的他竟不理智地拿出一把刀把自己的小手指剁掉了，因为这样他就属于丧失劳动力的人了。我和分管副局长得知情况后立刻让工作人员先送他去医院，把手指接上；然后专门开会讨论，他如果每个月能领到1600元的补助金，可以保障其基本的生活，还可以拿出钱来看病。如果等到真正丧失劳动能力再发给他这笔钱，一切都晚了。最后大家研究决定，让这个人享受领取丧失劳动力补助金的待遇，避免了悲剧的再次发生，改变了过去机械地守着制度不变的状况。但这并不意味着我们在处理突发事件时可以感情用事，面对不理智的上访者，我们还是要在坚持原则的基础上，做到具体问题具体分析。其实许多信访问题，上访群众往往是争生存，政府人员常常是 看政策，一些矛盾和摩擦就在这里。因此，我们要就事论事，要在“知冷热、保生存”上下功夫，这样才能达成和谐，让百姓认可。
齐向宇：您能不能再讲讲另两种沟通方式？
冯连旗：可以。“包容式沟通”在技术层面上讲莫过于“换位思考”。例如我在沈阳军区党委综合研究室做主任期间，发现每年新兵入伍和部队干部转业时间均是在年终岁尾，这就使新兵失去了一次过年与家人团聚的机会，也使军转干部因即将转业情绪低落而无法好好过年，这样做不够人性化。我就向有关部门建议，新兵入伍在年中6月份进行为宜，这项建议竟得到了采纳，而且预计明年部队干部转业时间也有可能改为三四月份进行。这项建议在全国产生了很大的影响。又如，我转业回到地方工作后，发现有不少年轻公务员都是独生子女，他们多是“低头刷屏族”，最大限度地显示其“独”，不大重视人际交往。我与他们的沟通方式首先是包容，假如我是他们的同龄人会怎样？而后我让他们下基层，磨性子、接地气，“充值”其开展工作的“人脉存折”。为此，我提出了一系列的建议已经被采纳，如2010年沈阳市率先实施部分公务员岗位要求有两年以上基层工作经验的人参加考试；2012年沈阳市率先实施市级公务员基层遴选制等。因为这些基层工作人员经过了“接地气”的锤炼，在意志磨砺中坚定了为人民服务的信念。
“贡献式沟通”具有现代组织管理智慧。假如三个“90后”坐在一起，一个人仰望夜空说：“要是把天上的月亮摘下来就好了。”另一个人说：“这是不可能的。”第三个人则端来一盆水，月亮映在水中，说道：“这不是把月亮摘下来了吗？”沟通拒绝“一根筋”。我在沈阳警备区做政委时，经常接受记者采访，而司令员却被“晾”在一边。因为记者已熟悉我的思维方式，愿意找我聊。司令员却庆幸自己“闪躲成功”，我经巧妙协调，安排记者从另一个视角采访司令员，这也许可以说是“贡献式沟通”吧。
齐向宇：一些领导者查找自己“领导力木桶的短板”，常在意的是远见、授权、决策力等，而忽略情感人格的自我塑造。在社会和组织内，人与人之间除了存在显性的社会契约和组织契约，还存在一种常常被信奉功利主义的人无视和轻视的隐形契约关系，是这样吗？
冯连旗：是的。我把这种隐形契约关系称之为“情感账户”，这种不成文的契约不可能在某一特定时刻订立，但它却是长期的、非正式的、累计一种不成文的备忘录。留意你的情感账户吧，这里面装着知遇之恩、无微不至、信守承诺、诚恳正直、适当妥协、勇于道歉，它们都是非财务性的，但常常能起到真金白银起不到的作用。前几天我去看画展，一位卖画的老人忽然对我说：“你是不是姓冯？”我问道：“你认识我？”那位老人家立马就说：“我岂止认识你？我们全家老小都不会忘记你的大恩大德！”听完老人的讲述，我才知道，我担任人社局局长的时候，曾经帮助他的儿子解决了工伤赔偿的难题。说实话，我实在记不起是哪一个人了，因为这样的事情真的是太多了，但我还是很欣慰的。我只是做了自己应该做的事情，却让老人一家感恩戴德。就像当年闯关东时期，山东老家的人投奔我家的不下五十户，真正过得好并回来看我们的却寥寥无几。可我母亲说过，帮助别人之前不要想着他会给你什么回报，如果总有这样的心态，那就什么大事情也做不了。
“情动心本”是做好领导之秘笈
齐向宇：一段时间以来，有一个学术课题引人关注：管理要校正中国式扭曲。这个话题的逻辑基础是国外行之有效的管理工具引进到国内后，往往变了味。有道是，橘生淮南为橘，生于淮北为枳，想向您请教解决“水土不服”的切入点在哪里？
冯连旗：不能说请教，我们可以一起探讨。这一问题的出现早有先例。比如在日本，一度就有“绩效主义毁了索尼”、“丰田召回是扩张惹的祸”等说法。我们知道，管理科学是人类共同的智慧结晶，先
进管理工具应当是没有国界，但我们一些经济组织和政治组织的领导者，在引进国外管理模式、管理工具及相关制度时常常是“剜进筐里的都是菜”，囫囵吞枣地咽下去。仿“西式管理”时的重新洗牌，容易丢弃掉自己原有的好东西，结果往往是水土不服，回天乏术。西方有流程管理的刚性传统，东方有人本管理的柔性传统。搞管理变革要讲究平衡之道，否则就易导致“富士康N连跳”的惨剧。一些机关搞量化管理，不是在“治未病”上下功夫，而是搞什么“末位淘汰”，使有的干部小疾而终，酿成悲剧。《管子·形势》中讲，“不量人力，令于人之所不能为，故其令废。使于人之所不能力，故其事败。”意思是说不判断人的能力，就命令他去做不能做的事，那么命令就等于一句废话。派遣人去做他们无法完成的任务，结果必然遭到失败。我看，校正中国式管理扭曲，别忘了中国传统文化中“礼制”的博大精深。孔子认为，制定制度是一种退而求其次的办法，可见制度属于“术”的范畴，最终还得靠“道”发挥作用。
齐向宇：“道可道，非常道。”有什么“道”可以在中国式管理中“如鱼得水”？我听过一个故事，一个老板恳请一位管理大师教他管理人的制度。大师问：“你的制度是不是都是制约人的？”老板回答：“制度嘛，当然是制约人的。”大师又问：“你喜欢被制约吗？”老板回答：“说心里话，我也不喜欢被制约，可又有什么办法呢？”
冯连旗：我接着你的话说，大师会说：“制度本来就是众人的契约，也就是大家必须要这么做的一种共识，如果你能让众人成为制定制度的人，情况就不同了。”我想这位老板听到这话会有所觉悟的。有位名人说过，“管理就是控制”，人所不喜欢的常常是管理所坚持的。这种情况使得管理异化成了“科学法西斯”和“管理恐怖主义”。道于本然，应深谙“己所不欲，勿施于人”之理，人心是起点，不是改造对象。战国时著名军事家吴起爱兵如子，他在战场上亲自为负伤的士兵吮脓血疗伤，这应当是中国式管理的典型案例。好领导情动心本管理，这并非在刻意美化中国传统的领导者。日本“经营之圣”稻盛和夫明确提出“以心为本”的利他经济学才是和合之道。
我在班子内部一直倡导情感建设。我认为，要对工作投入感情，投入真心，没有情感的人就没有专注力、思想力、执行力和凝聚力。一个领导者如果没有专注力，他的工作热情必然不饱满；如果没有思想力，他的事业道路必然走不远；如果没有执行力，他的组织目标必然难达成；如果没有凝聚力，他的团队人心必然散。思想力是工作的起点，专注力是执行的支撑，凝聚力是协作的磁石，执行力是目标的保障。由我提出的“沈阳大学生入伍”方案，得到了时任副总理张德江同志的亲自批示。我指导的沈阳市大学生就业工作，2008年落实就业人数24000人，2009年落实就业人数28000人，2010年落实就业人数32000人，2011年落实就业人数39000人，2012年则达到53000人，这其中包括沈阳市特困大学生就业人数2009年334人，2010年399人，2011年897人。我带领部下一家一户地调研，一家一户地做工作。当我看见那些贫困大学生的家长中有的重病在床不能工作，有的先天残疾不能自理，我发自内心地想为他们做点什么。2009年12月31日，我给一个老农民送去他第一个月的养老金——55块钱，我清晰地记得那位老农民用长满老茧的双手颤颤微微地接过钱，泪水顺着眼角的皱纹流下，朴实地说道：“谢谢你们，谢谢。”老农民简简单单的几个字，让作为公务人员的我感到欣慰，感到满足。 这是“情”和“感”的相互滋养，是能量互换，是彼此注解，诠释了我们工作的意义。情感建设的结果导向：付出“情”得到“感”的回应。组织是人与人相互温暖的关系网。这种关系有点温差不打紧，只要领导肯于先付出情。沟通，总要有人先主动迈出一步。领导处于组织生态链的高端，要主动放下身段，向低位的人力资源倾情。领导者须从家长式转向兄弟
式，以“立魅”取代“立威”。
我这个人是有脾气的，但在工作氛围中我脑子里会迅速地投影出三个圆圈：应该做的、能做的和愿意做的。因此，我在落实某一具体事项时，很少板着脸教训人，而总是鼓励部属说：“大家只管认真做事，成功了，是各位的功劳，出问题由我负责任。”后来有位部属告诉我，其实他们心知肚明——责任是他们的，虽然压力非常大，但还是全力以赴，因为他们不愿意让我失望。能够管理于无形之中，真是人生一大快事。
齐向宇：“治天下必先治己，治己必先治心；争天下必先争人，争人必先争心。”领导力的基本格局似乎应该让管理重新回到每个人手中，这才会真正找到解决控制与被控制之间冲突的办法。您能再解释一下心本管理的理念吗？
冯连旗：心本管理是人本管理的进一步升华。就是把“心”作为根本来管理，即要由心出发，不仅要尊重人的内心感受，而且要善于影响人的心灵，从而由心灵的外在感动转化为管理者与员工心灵内在的自觉。
这种自觉程度来自于情感建设的程度。假如你用一个人的“手”，你就必须用他整个“人”； 假如你用一个“人”，你就必须影响他整个人的“心”。你有“一米阳光”，我蚌壳开启露珍珠；你投入“愉悦程序软件”，我贡献“快乐发生器”。从“情”到“感”的过程是建设情感的过程，让人“归本”的过程是人本管理的过程。古人讲：“一寸芳心镜不尘，君子之情祥和出。”领导层最高级的亲和力，在于你的存在让部属呼吸自由。可以说，心本管理是管理学的第三次革命。有学者认为，物本管理在美国；人本管理在日本；心本管理在中国。我以为，后者才适应、适合中国人“仁义寓于情”的“人际思维”，才能提升起中国管理的“内圣外王”。
齐向宇：人的心智发乎于情。您所说的心本管理离不开情感建设，可以说这也是一种组织智慧，现代社会已经不能只依靠某一个能人来发展了，而是应该创造一种文化，来支撑组织的进步。彼得·德鲁克认为：“组织是一种人际关系，也是社会化组织。管理阶层作为组织的领导者、决策者、价值准则者，其工作和功能就是使人力资源具有生产性，以便每个人的技能期望和功能信念，都能在共同的劳动中得到发挥和贡献。实质上，这也是一个组织的全部目的和根本。”大到一个国家、地区，小到一个组织、家庭，如果领导或说家长，没有“以情修睦”之境界，是难以实现“中国梦”的，是这样吧？
冯连旗：说得很好。回顾我党的斗争历史，开展情感建设，实行心本管理是对组织建设深刻教训的一种反思，是对组织建设的一种填充，更是对组织建设导向的一种校正。10月14日，中国互联网上出现了一则名为《领导人是怎样炼成的》的动漫视频，这则被认为“尺度很大”的视频，网上有评论说，“中国领导人卡通形象可爱又搞笑，我们的领导人看起来更加的和蔼、更加的平易近人了！”这都是情感建设的延伸。看看我们周围那些和谐的领导班子，应该说其内部都无一例外地充满着深厚的情感。但是我要特别指出的是，仅仅依靠情感建设来管理我们的国家、我们的社会、我们的组织是远远不够的。
首先在任何时候、任何情况下，如果没有法律的约束，我们空谈一切都是理想化的。法治是我们党治国理政的基本方式，领导者只有站在全局的政治高度，统筹、落实各项工作，才能使我们准确地踩在十八届三中全会谱写的改革音符上，尽情地纵横在人生的舞台上。
其次，在任何时候、任何情况下，如果没有道德做基础，组织和个人的期望及要求就不能有效地融合起来。儒家讲“礼之用，和为贵”，“礼”是制度，“和”是心本。作为服务型政府，在制定任何公共政策时都要坚持以人为本，充分尊重人的基本权利，彰显人文关怀，坚持人性化管理。
再次，在任何时候、任何情况下，要牢记“水能载舟，亦能覆舟”的古训。如果没有民意做导向，再好的政策，再大力度的改革也是徒劳的。十八届三中全会的指向让我们感受到改革的重要，更品味到民生的厚重。“得民心者得天下，惠民生者利长远。”
最后，在任何时候、任何情况下，执政者、领导者都要以身正为范。“政”者，“正”与“文”之合成。我们的心本管理要以正大之组织文化推进开来。领导者如果自身不讲政治、顾大局、守纪律，就无法汇聚人民的力量，无法实现“中国梦”。作为“中国号”巨轮的掌舵者，我们只有靠自身的优良作风，紧密联系群众，建设诚信型政府，把依法行政、以德行政和情感建设有机地结合起来，才能汇集起实现民族复兴的“中国梦”的磅礴力量。
“领导在组织生态中处于生态链的高端，协调好与处在生态位低端的人力资源的关系，将影响管理工作全局。人们不喜欢的常常是‘管理’所坚持的，这种情况使‘管理’被异化成了‘科学法西斯’。组织是盛放情感的‘容器’，心本管理是从人心的规律出发，强调尊重人心之道。人的每一步成长都离不开情感建设。同理，组织行为也离不开情动于心，这才是领导力的本源回归。”
冯连旗讲过上述这番话后，沉思了片刻，倏地从椅子上站了起来，有力地挥动了一下手臂，补上一句话：“这或许就是突破管理！”
亲之誉之，领导的境界
齐向宇：坊间有一口头禅：就职不怕单位差，就怕摊上差领导；工作不怕苦和累，就怕领导是“自闭”。可见，在组织行为中，领导具有优化组织生态的主导作用。在您看来，人们供职于职场，是为了讨好领导，还是为了获取薪酬？从管控的角色上看，领导该给自己一个什么样的定位？
冯连旗：您提了一个很有意思的话题。我认为，人们不论供职于什么样的岗位，一不应该是为了讨好领导而工作，二不仅仅是为了赚取薪酬，而是为了追求高品质的生活、实现个人价值而努力工作。当他理解了自己工作的意义时，内心就会充满热爱，就会全心全意地投入到工作中，享受着创造的快乐。而“领导满意”和“获取薪酬”，也就是顺理成章的事。在任何机关、企事业单位中，都有先进和模范的个体，他们能够获得包括领导在内的人们的普遍尊重，这是因为他们用高质量的工作成功诠释了自身存在的价值。
关于您谈及的领导管控角色的定位，我认为，现代管理中的领导科学，有相当多的说辞，对此我不做评价。不过，有一个观点我是坚持的，那就是“园丁”角色。佛说：一花一世界，一树一菩提。每个职场人都有他工作的意义，领导要做一个好“园丁”，上肥、拔草、浇水、松土，而不是做一个用诱饵钓鱼的“渔夫”。邓小平讲“领导就是服务”，一语切中“园丁”角色。
齐向宇：时至今日，“情商”这个概念仍在众多的领导力著述和培训中频频出现。组织行为学研究者发现，“同理心”和“理解他人情绪”的行为会影响领导者及其部属的脑化学反应。有一说法，高效领导的关键不在于能否掌控局势，而在于能否营造出一种积极和谐的心理氛围。斗争哲学是要不得的，您认为是这样吗？
冯连旗：我表示认同。有什么样的主官就有什么样的兵，就像电视剧《亮剑》中李云龙领导的独立团一样，他本人爱兵如子，行事嬉笑怒骂，遇事绝不后退，正是他看似另类的性格，才锻造出“嗷嗷叫”的亮剑精神。你能否激活部属头脑中的神经回路，在于你是否发出了正面的情感讯号。人的大脑分布着不同的“镜像神经元”，领导者的情感和行为直接影响着下属的处事风格。有一项研究结果表明，绩效卓越的领导者让其下属开怀大笑的次数要比那些绩效平平的领导者平均高出三倍。回顾我们党的历史，所记载的大多是斗争哲学史。斗争哲学促使人们养成了一种斗争的习惯、斗争的感情、斗争的性格和斗争的思维，其直接后果就是人们在处理许多问题时忽视情感，习惯尖锐，最后则不可避免地酿成了许多遗憾和悲剧。而情感建设恰恰是对斗争哲学的一种否定，是对“左”的思潮的一种深层次的清理，是对丢掉多年的人性的一种回归。情感建设也恰恰是组织建设、思想建设、作风建设的有益补充，是党建的基石。这四种建设互为一体，缺一不可。
我在沈阳警备区任政委时，我们常委班子成员共9人，其中有中将的孩子；有曾任大军区首长的秘书；有因为长期没被提拔等待告老还乡的；还有孩子刚满十八岁就患癌症的；也有女儿未成年突然因车祸丧生及妻子因病去世的。一般人很难想象我们这样一个团队平日的气氛该有多么压抑。我们不能过组织生活，不能要求大家打卡上班，更不能在他们面前提老婆孩子，真可谓“说不了，惹不起，也挪不动”。如果仅仅从组织建设、作风建设、思想建设来协调组织行为肯定是行不通的。该怎么办？一定要融入情感建设，用真情来感化他们，让他们尽快从负面情绪的阴影中走出来。例如我的一个部属在18岁的女儿出车祸去世后，唯一的愿望就是想再要一个孩子。当时他和妻子都已五十多岁了，而且他妻子身体还不好。我和司令员思想开导、登门看望、寻找偏方，想尽一切办法去帮助他们。功夫不负有心人！2007年3月的一天，当时沈阳正下着大雪，医院产房传来了喜讯，他妻子生了一对龙凤胎。当时我编的一个顺口溜还在部队里广为流传：“沈阳瑞雪兆丰年，喜闻光明儿女全，人生苦难终过去，好人如愿是必然。”我常常对身边的人说：“做人，一定要以感恩之心向上看，不忘组织的栽培和提拔；以怜悯之心向下看，不忘百姓的疾苦和诉求；以希望之心向前看，寄托祖国的建设和发展；以包容之心向后看，忘记小人的算计和羁绊。”要做到这四
点，就要求我们领导者不断地提高自己的情商。像我们这样一个特殊的班子，最后被沈阳军区评为优秀党委。因此说，做领导首先要经得住情商的考验。
齐向宇：前几天我在网上看到一段视频，俄罗斯总统普京参加完自己柔道启蒙教练的葬礼后，拒绝记者、警卫的跟随，一个人独自行走在圣彼得堡空旷的大街上。他紧贴着临街的窗户，走在窄窄的有点老旧的人行道上，一会儿跨过一条马路，跃上对面人行道。偶有行人看他一眼，而后各行其道。以我们的惯常思维来看，这里面首先有安全的问题，其次还有可能遭到老百姓的围观。让我感到惊讶的是，他这一路竟既没有老百姓围观或上访，也没有恐怖分子向他开枪。普京只是自顾自地走着，别的行人也没有大惊小怪。官不觉官，民自为民，这是一种多么祥和平静的政治生态。从这个小事件中引出一个问题，我们的上层领导与基层百姓该是一种什么样的关系？领导干部应该保持什么样的心理状态？您在领导岗位做了几十年，您认为当领导干部获得了较高的职位后，该如何保证与基层百姓不产生距离感呢？
冯连旗：在我们的领导队伍里确实有这样一些人，当初在基层的时候还能和基层群众打成一片，可一旦坐上了领导的位子，尤其是当上了一把手，便会处事独断专行，对人颐指气使，而我所提倡的情感建设恰恰就是针对领导者的这些短板。 第一，领导者在自身形象上要亲民。从电影《周总理的三天三夜》里看到总理去伯延调研，他如果穿着一身中山装，脚踏一双大皮鞋，我估计伯延的老百姓谁也不敢往前凑了。我们的习总书记去云南调研，如果穿一身名牌西服，哪个老百姓也不敢让他来自己家里了。我认为领导者首先在穿着上要亲民，衣服只要得体、舒服就好。我有一套西服还是五年前买的，去年夏天我参加一个研究院成立大会，刚一上台，台下观众就哄堂大笑，原来是我的裤子划了一个大口子，什么时候刮坏的连我自己都不知道，后来我也忍不住笑了。我自嘲道：这样的形象首先在气场上就很“亲民”。
第二，领导者在语言表达上要亲民。领导者在与下属或百姓交流的时候，不要眼皮朝上、背着手、打着官腔，一开口就是一大堆空话、套话，这样只能把别人吓走，谁还敢和你交流呢？每天上班的时候，向门卫打个招呼，进电梯时看见下属主动询问一下近期的工作生活情况，老百姓有诉求要面带笑容地解答。这些小事对于领导者来说都是举手之劳，可却会让老百姓内心产生一种亲近感、满足感。
第三，领导者在行为处事上要亲民。我在讲党课、开大会时经常和同志们说，凡是老百姓因事来找政府，那都是实在走投无路了。哪怕他们说一句话，都得在心里来回想了十几遍，领导者的一言一行看似很平常，可对老百姓来说就是天大的事儿。所以身居高位的领导者一旦遇到老百姓的诉求，一定要尽心尽力地帮助解决。哪怕这件事不在你的职责范围内，也不要立刻生硬地予以回绝，而是要耐心地告诉他们为什么不能解决，然后告诉他们解决的路径。古人言：“居官，无官官之事。”就是说领导者不要走路坐卧时总把自己当个官。“普京逛街”事例就是一个很好的亲民表现。
齐向宇：请您用最简约的一句话解读一下“领导力”。记得您曾说，领导干部既有大小，又无大小，但要抓好两头，即最上头和最下头。您怎样理解这其中的辩证关系呢？
冯连旗：领导力就是赢得追随者的能力。依据领导区域的跨度和管理职责不同，领导干部确有级别之分。高层领导重在看胸怀，中层领导重在看德行，基层领导重在看才能。但就领导风格而言，大体分为两种：一种是大领导，一种是小领导。这里说的“大”与“小”并不以职位论高低。有的人职位高却是小领导，有的人职位低却是大领导。大领导是“调控型”，小领导是“工匠型”。大领导形势胸中策，缓步徐行静不哗；小领导急不可耐总是很忙。大领导干大事犹如做小事，小领导有事情就折腾。总称“吾不如也”的刘邦是大领导，有匹夫之勇的项羽是小领导；善于用人的刘备是大领导，事必躬亲的诸葛亮是小领导。
这里不是说大领导只抓顶层设计，而不抓微观小事。比如抓食堂伙食，看似小事却可“道本”，情感建设是“道”，在于以人为本，这不是一句套话。当年诸葛亮因“决断北伐中原”而伤害了蜀中老臣的心，结果误了大事。毛泽东在延安中军帐指挥全局，却能为普通战士张思德之死致悼词，那篇至今仍让共产党人感怀的《为人民服务》赢得了老百姓支援革命取得胜利的“地头力”。领导者要有一颗热情的心来凝聚组织成员的力量。我在沈阳警备区当政委的时候，不管哪位部属的父母去世了，我们这些大校们都集体穿着军装，带上自己的徽章，为其老人送葬，可
以想象当时的场面。这样的举动既是对死者寄托我们做晚辈的一份哀思，让部属感受到部队“大家庭”的温暖，也是领导者对下属的一份情义。
齐向宇：有一种说法，一流的领导让人感觉不到他的存在，二流的领导让人服从，三流的领导只能让人仰视。阅读《老子》时，看到一段话，“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”不知这段话能不能与领导境界相联系？
冯连旗：不错。这句话描述了领导的四种境界：一是“侮之恨之”的领导，就是领导者通过强迫命令等简单粗暴的方式实施的领导，被领导者虽然表面上屈从，但心里却很恨；二是“惧之敬之”的领导，主要依照行政命令和惩罚命令实施的领导，被领导者对领导者敬而远之，保持一种敬畏感；三是“亲之誉之”的领导，领导者与被领导者之间的关系融洽，心理距离很近，大家感觉到领导者可亲可敬，当面背后都称赞；四是“不知有之”的领导，领导者的影响无所不在，但被领导者感觉不到被领导、被管理，总是“不用扬鞭自奋蹄”，总是自觉、自主、自如地做好自己的工作。成为一个合格的领导，我们起码要做到“亲之誉之”的程度，力争达到“不知有之”的境界。
请留意你的“情感账户”
齐向宇：善解人意是个耳熟能详的成语，也常成为某某是一个好人的代名词。从您出版的十几部著作中，我读出了另一层意味，领导者的善解人意是组织智慧成长的土壤。古人云：“以诚感人者，人亦以诚应；以诈御人者，人亦以诈应。”请问，在沟通智慧上，您有哪些理性的思考供我们分享呢？
冯连旗：善解人意在领导力理论中是不太受关注的，但却是领导力执行的基础，没有沟通管理，就没有组织存在。“组织”这个词在英语中源于“器官”，而汉语的原始意义是“编织”。一个器官与器官共同工作，才能有健康的组织机体，经线和纬线编织到一起，才能组织起锦绣一匹。一般讲，沟通分三种：一种是直线或垂直的，制造组织的“说服性沟通”；另一种是圆型的，创造组织的“贡献式沟通”。如果固执己见，沟通很容易演化成冲突；还有一种就是“包容式沟通”，它只需分离，无须认同，是一种最大尺度的沟通。
说服性沟通往往是位置决定脑袋，隐含着命令的成分，是传统组织的沟通方式，即使“鸡对鸭讲”，听不懂，也要执行，“必须做”。我在做沈阳市人力资源和社会保障局（以下简称“人社局”）局长的时候遇到过这样的情形：一个人来自沈阳市法库县，虽然患有严重的糖尿病但仍不符合领取“丧失劳动力补助金”的条件。我们的工作人员向他耐心地解释原因，没想到当时的他竟不理智地拿出一把刀把自己的小手指剁掉了，因为这样他就属于丧失劳动力的人了。我和分管副局长得知情况后立刻让工作人员先送他去医院，把手指接上；然后专门开会讨论，他如果每个月能领到1600元的补助金，可以保障其基本的生活，还可以拿出钱来看病。如果等到真正丧失劳动能力再发给他这笔钱，一切都晚了。最后大家研究决定，让这个人享受领取丧失劳动力补助金的待遇，避免了悲剧的再次发生，改变了过去机械地守着制度不变的状况。但这并不意味着我们在处理突发事件时可以感情用事，面对不理智的上访者，我们还是要在坚持原则的基础上，做到具体问题具体分析。其实许多信访问题，上访群众往往是争生存，政府人员常常是 看政策，一些矛盾和摩擦就在这里。因此，我们要就事论事，要在“知冷热、保生存”上下功夫，这样才能达成和谐，让百姓认可。
齐向宇：您能不能再讲讲另两种沟通方式？
冯连旗：可以。“包容式沟通”在技术层面上讲莫过于“换位思考”。例如我在沈阳军区党委综合研究室做主任期间，发现每年新兵入伍和部队干部转业时间均是在年终岁尾，这就使新兵失去了一次过年与家人团聚的机会，也使军转干部因即将转业情绪低落而无法好好过年，这样做不够人性化。我就向有关部门建议，新兵入伍在年中6月份进行为宜，这项建议竟得到了采纳，而且预计明年部队干部转业时间也有可能改为三四月份进行。这项建议在全国产生了很大的影响。又如，我转业回到地方工作后，发现有不少年轻公务员都是独生子女，他们多是“低头刷屏族”，最大限度地显示其“独”，不大重视人际交往。我与他们的沟通方式首先是包容，假如我是他们的同龄人会怎样？而后我让他们下基层，磨性子、接地气，“充值”其开展工作的“人脉存折”。为此，我提出了一系列的建议已经被采纳，如2010年沈阳市率先实施部分公务员岗位要求有两年以上基层工作经验的人参加考试；2012年沈阳市率先实施市级公务员基层遴选制等。因为这些基层工作人员经过了“接地气”的锤炼，在意志磨砺中坚定了为人民服务的信念。
“贡献式沟通”具有现代组织管理智慧。假如三个“90后”坐在一起，一个人仰望夜空说：“要是把天上的月亮摘下来就好了。”另一个人说：“这是不可能的。”第三个人则端来一盆水，月亮映在水中，说道：“这不是把月亮摘下来了吗？”沟通拒绝“一根筋”。我在沈阳警备区做政委时，经常接受记者采访，而司令员却被“晾”在一边。因为记者已熟悉我的思维方式，愿意找我聊。司令员却庆幸自己“闪躲成功”，我经巧妙协调，安排记者从另一个视角采访司令员，这也许可以说是“贡献式沟通”吧。
齐向宇：一些领导者查找自己“领导力木桶的短板”，常在意的是远见、授权、决策力等，而忽略情感人格的自我塑造。在社会和组织内，人与人之间除了存在显性的社会契约和组织契约，还存在一种常常被信奉功利主义的人无视和轻视的隐形契约关系，是这样吗？
冯连旗：是的。我把这种隐形契约关系称之为“情感账户”，这种不成文的契约不可能在某一特定时刻订立，但它却是长期的、非正式的、累计一种不成文的备忘录。留意你的情感账户吧，这里面装着知遇之恩、无微不至、信守承诺、诚恳正直、适当妥协、勇于道歉，它们都是非财务性的，但常常能起到真金白银起不到的作用。前几天我去看画展，一位卖画的老人忽然对我说：“你是不是姓冯？”我问道：“你认识我？”那位老人家立马就说：“我岂止认识你？我们全家老小都不会忘记你的大恩大德！”听完老人的讲述，我才知道，我担任人社局局长的时候，曾经帮助他的儿子解决了工伤赔偿的难题。说实话，我实在记不起是哪一个人了，因为这样的事情真的是太多了，但我还是很欣慰的。我只是做了自己应该做的事情，却让老人一家感恩戴德。就像当年闯关东时期，山东老家的人投奔我家的不下五十户，真正过得好并回来看我们的却寥寥无几。可我母亲说过，帮助别人之前不要想着他会给你什么回报，如果总有这样的心态，那就什么大事情也做不了。
“情动心本”是做好领导之秘笈
齐向宇：一段时间以来，有一个学术课题引人关注：管理要校正中国式扭曲。这个话题的逻辑基础是国外行之有效的管理工具引进到国内后，往往变了味。有道是，橘生淮南为橘，生于淮北为枳，想向您请教解决“水土不服”的切入点在哪里？
冯连旗：不能说请教，我们可以一起探讨。这一问题的出现早有先例。比如在日本，一度就有“绩效主义毁了索尼”、“丰田召回是扩张惹的祸”等说法。我们知道，管理科学是人类共同的智慧结晶，先
进管理工具应当是没有国界，但我们一些经济组织和政治组织的领导者，在引进国外管理模式、管理工具及相关制度时常常是“剜进筐里的都是菜”，囫囵吞枣地咽下去。仿“西式管理”时的重新洗牌，容易丢弃掉自己原有的好东西，结果往往是水土不服，回天乏术。西方有流程管理的刚性传统，东方有人本管理的柔性传统。搞管理变革要讲究平衡之道，否则就易导致“富士康N连跳”的惨剧。一些机关搞量化管理，不是在“治未病”上下功夫，而是搞什么“末位淘汰”，使有的干部小疾而终，酿成悲剧。《管子·形势》中讲，“不量人力，令于人之所不能为，故其令废。使于人之所不能力，故其事败。”意思是说不判断人的能力，就命令他去做不能做的事，那么命令就等于一句废话。派遣人去做他们无法完成的任务，结果必然遭到失败。我看，校正中国式管理扭曲，别忘了中国传统文化中“礼制”的博大精深。孔子认为，制定制度是一种退而求其次的办法，可见制度属于“术”的范畴，最终还得靠“道”发挥作用。
齐向宇：“道可道，非常道。”有什么“道”可以在中国式管理中“如鱼得水”？我听过一个故事，一个老板恳请一位管理大师教他管理人的制度。大师问：“你的制度是不是都是制约人的？”老板回答：“制度嘛，当然是制约人的。”大师又问：“你喜欢被制约吗？”老板回答：“说心里话，我也不喜欢被制约，可又有什么办法呢？”
冯连旗：我接着你的话说，大师会说：“制度本来就是众人的契约，也就是大家必须要这么做的一种共识，如果你能让众人成为制定制度的人，情况就不同了。”我想这位老板听到这话会有所觉悟的。有位名人说过，“管理就是控制”，人所不喜欢的常常是管理所坚持的。这种情况使得管理异化成了“科学法西斯”和“管理恐怖主义”。道于本然，应深谙“己所不欲，勿施于人”之理，人心是起点，不是改造对象。战国时著名军事家吴起爱兵如子，他在战场上亲自为负伤的士兵吮脓血疗伤，这应当是中国式管理的典型案例。好领导情动心本管理，这并非在刻意美化中国传统的领导者。日本“经营之圣”稻盛和夫明确提出“以心为本”的利他经济学才是和合之道。
我在班子内部一直倡导情感建设。我认为，要对工作投入感情，投入真心，没有情感的人就没有专注力、思想力、执行力和凝聚力。一个领导者如果没有专注力，他的工作热情必然不饱满；如果没有思想力，他的事业道路必然走不远；如果没有执行力，他的组织目标必然难达成；如果没有凝聚力，他的团队人心必然散。思想力是工作的起点，专注力是执行的支撑，凝聚力是协作的磁石，执行力是目标的保障。由我提出的“沈阳大学生入伍”方案，得到了时任副总理张德江同志的亲自批示。我指导的沈阳市大学生就业工作，2008年落实就业人数24000人，2009年落实就业人数28000人，2010年落实就业人数32000人，2011年落实就业人数39000人，2012年则达到53000人，这其中包括沈阳市特困大学生就业人数2009年334人，2010年399人，2011年897人。我带领部下一家一户地调研，一家一户地做工作。当我看见那些贫困大学生的家长中有的重病在床不能工作，有的先天残疾不能自理，我发自内心地想为他们做点什么。2009年12月31日，我给一个老农民送去他第一个月的养老金——55块钱，我清晰地记得那位老农民用长满老茧的双手颤颤微微地接过钱，泪水顺着眼角的皱纹流下，朴实地说道：“谢谢你们，谢谢。”老农民简简单单的几个字，让作为公务人员的我感到欣慰，感到满足。 这是“情”和“感”的相互滋养，是能量互换，是彼此注解，诠释了我们工作的意义。情感建设的结果导向：付出“情”得到“感”的回应。组织是人与人相互温暖的关系网。这种关系有点温差不打紧，只要领导肯于先付出情。沟通，总要有人先主动迈出一步。领导处于组织生态链的高端，要主动放下身段，向低位的人力资源倾情。领导者须从家长式转向兄弟
式，以“立魅”取代“立威”。
我这个人是有脾气的，但在工作氛围中我脑子里会迅速地投影出三个圆圈：应该做的、能做的和愿意做的。因此，我在落实某一具体事项时，很少板着脸教训人，而总是鼓励部属说：“大家只管认真做事，成功了，是各位的功劳，出问题由我负责任。”后来有位部属告诉我，其实他们心知肚明——责任是他们的，虽然压力非常大，但还是全力以赴，因为他们不愿意让我失望。能够管理于无形之中，真是人生一大快事。
齐向宇：“治天下必先治己，治己必先治心；争天下必先争人，争人必先争心。”领导力的基本格局似乎应该让管理重新回到每个人手中，这才会真正找到解决控制与被控制之间冲突的办法。您能再解释一下心本管理的理念吗？
冯连旗：心本管理是人本管理的进一步升华。就是把“心”作为根本来管理，即要由心出发，不仅要尊重人的内心感受，而且要善于影响人的心灵，从而由心灵的外在感动转化为管理者与员工心灵内在的自觉。
这种自觉程度来自于情感建设的程度。假如你用一个人的“手”，你就必须用他整个“人”； 假如你用一个“人”，你就必须影响他整个人的“心”。你有“一米阳光”，我蚌壳开启露珍珠；你投入“愉悦程序软件”，我贡献“快乐发生器”。从“情”到“感”的过程是建设情感的过程，让人“归本”的过程是人本管理的过程。古人讲：“一寸芳心镜不尘，君子之情祥和出。”领导层最高级的亲和力，在于你的存在让部属呼吸自由。可以说，心本管理是管理学的第三次革命。有学者认为，物本管理在美国；人本管理在日本；心本管理在中国。我以为，后者才适应、适合中国人“仁义寓于情”的“人际思维”，才能提升起中国管理的“内圣外王”。
齐向宇：人的心智发乎于情。您所说的心本管理离不开情感建设，可以说这也是一种组织智慧，现代社会已经不能只依靠某一个能人来发展了，而是应该创造一种文化，来支撑组织的进步。彼得·德鲁克认为：“组织是一种人际关系，也是社会化组织。管理阶层作为组织的领导者、决策者、价值准则者，其工作和功能就是使人力资源具有生产性，以便每个人的技能期望和功能信念，都能在共同的劳动中得到发挥和贡献。实质上，这也是一个组织的全部目的和根本。”大到一个国家、地区，小到一个组织、家庭，如果领导或说家长，没有“以情修睦”之境界，是难以实现“中国梦”的，是这样吧？
冯连旗：说得很好。回顾我党的斗争历史，开展情感建设，实行心本管理是对组织建设深刻教训的一种反思，是对组织建设的一种填充，更是对组织建设导向的一种校正。10月14日，中国互联网上出现了一则名为《领导人是怎样炼成的》的动漫视频，这则被认为“尺度很大”的视频，网上有评论说，“中国领导人卡通形象可爱又搞笑，我们的领导人看起来更加的和蔼、更加的平易近人了！”这都是情感建设的延伸。看看我们周围那些和谐的领导班子，应该说其内部都无一例外地充满着深厚的情感。但是我要特别指出的是，仅仅依靠情感建设来管理我们的国家、我们的社会、我们的组织是远远不够的。
首先在任何时候、任何情况下，如果没有法律的约束，我们空谈一切都是理想化的。法治是我们党治国理政的基本方式，领导者只有站在全局的政治高度，统筹、落实各项工作，才能使我们准确地踩在十八届三中全会谱写的改革音符上，尽情地纵横在人生的舞台上。
其次，在任何时候、任何情况下，如果没有道德做基础，组织和个人的期望及要求就不能有效地融合起来。儒家讲“礼之用，和为贵”，“礼”是制度，“和”是心本。作为服务型政府，在制定任何公共政策时都要坚持以人为本，充分尊重人的基本权利，彰显人文关怀，坚持人性化管理。
再次，在任何时候、任何情况下，要牢记“水能载舟，亦能覆舟”的古训。如果没有民意做导向，再好的政策，再大力度的改革也是徒劳的。十八届三中全会的指向让我们感受到改革的重要，更品味到民生的厚重。“得民心者得天下，惠民生者利长远。”
最后，在任何时候、任何情况下，执政者、领导者都要以身正为范。“政”者，“正”与“文”之合成。我们的心本管理要以正大之组织文化推进开来。领导者如果自身不讲政治、顾大局、守纪律，就无法汇聚人民的力量，无法实现“中国梦”。作为“中国号”巨轮的掌舵者，我们只有靠自身的优良作风，紧密联系群众，建设诚信型政府，把依法行政、以德行政和情感建设有机地结合起来，才能汇集起实现民族复兴的“中国梦”的磅礴力量。