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摘要 随着我国“世界工厂”地位的确立，诞生了一批在国内处于领先，甚至拥有全球最大生产基地的“隐形冠军”。本文以杭州先锋电器为例，分析其成功的经验，以便为我国中小企业进一步成长提供借鉴。
关键词 隐形冠军 先锋电器 成功经验
中图分类号：F279 文献标识码：A
“隐形冠军”的概念最早是由赫尔曼·西蒙提出的，该学者认为所谓的“隐形冠军”是指在不起眼或不引人注目的“狭窄市场”上称雄的企业，“隐形”是因为这些企业鲜为人知，而“冠军”则意味着它们在某一个细分领域专注而卓越。一般情况下，“隐形冠军”企業虽然都是中小型公司，但其一般所占市场份额能达到全球市场的50%以上，虽然赫尔曼·西蒙在著作中所研究的“隐形冠军”企业大部分都是德国中小型企业，但随着我国经济的发展，具有中国特色的“隐形冠军”企业也悄然在珠三角、长三角领域出现。
一、先锋电器成功创业的经验
本文的研究对象——先锋电器集团有限公司就是我国隐形冠军企业的典型代表，公司座落于杭州湾跨海大桥的南麓，主要生产“先锋”牌取暖器、电风扇、饮水机、电源转化器等四大系列产品，是全球最大的取暖器专业生产基地之一，连续5年全国销量第一，跨入全球销量三甲之列；电风扇的市场占有率进入全国前3位，在其国际版图的扩张过程中，美洲、欧洲、亚太地区的三十多个国家和地区已成为先锋电器的重要市场组成，外贸出口额逐年上升。纵观先锋电器集团的发展历史，一次次成功的战略营销升级成就了先锋电器——从性价比最优策略、集合技术驱动和市场驱动的多元化驱动、国际市场的开拓、标准化的战略一直到文化战略部署，先锋电器步入了成就隐形冠军的快行线。
1、专注战略。在先锋电器14年的企业运营过程中，他们一直致力于一件事——根据细分市场进行市场份额分析，在一个产品领域做精、做专、做强，随后延展到不断改变的顾客需求、偏好趋势分析，及至企业应对这些变化而进行的市场定位调整。确切地说，先锋电器的领航者一直将专业精品作为其发展的追求，在经营过程中抵挡住了多元化的诱惑，通过“专注可持续营销，不断提升客户价值”来改善企业获利能力。
2、技术创新。技术和产品性能的领先是造就“隐形冠军”市场领导力的根基，许多杰出的“隐形冠军”就是通过创新开拓出一个利基市场，先锋电器更是如此，技术驱动作为先锋集团的重要战术手段已成为企业共识。例如，先锋率先敏锐地抓住了绿色消费潮流，人们在关心室内温度的同时还关注围绕自己的空气是否足够健康，为此，先锋的设计师在对送风模式大力创新的基础上，还为部分电风扇配置了氧吧、加湿、杀菌等功能，充分让消费者享受精致生活；在产品的功效方面，先锋研发出了双风页电风扇，解决了电风扇风力分散的难题；而在电暖器市场，先锋开发了“S”型电热油汀，由于该产品使用了对流效果更好的弯曲式散热片，散热面积更大，能够使周围环境的温度尽快得到升高，取暖效果更好，从而让居室内的温度更为舒适。迄今为止，先锋共开发出了三大系列的325款产品，申报产品专利近200项，而这些发明专利也为企业带来了显著的经济效益。例如先锋的电热油汀获得两项国际发明专利后，出口价格马上比同行高出15%－20％，但仍颇为抢手，而一些同质化的产品当年出口却呈现下降之势。
3、质量为王。与标准同行，成为先锋集团“做足500年”专注理念的清晰注脚。先锋认为，标准已经成为最重要的行业发展因素，谁的产品标准一旦为业界所认同，谁就会引领整个产业的发展潮流。2007年是先锋发展的里程碑，经过多年的努力，先锋在取暖器领域的技术领先和市场优势地位终于被国家和行业所承认，在2007年4月15日召开的全国家用电器标准化技术委员会室内加热器标准化工作组成立大会上，先锋电器集团担任了室内加热器标准化工作组组长单位，由此成为了我国小家电标准化改革的先行者，先锋电器实现了竞争方式从单纯的价格竞争、技术竞争向战略营销竞争的转变。
4、市场营销。根据西蒙的研究，推动隐形冠军企业成长的动力主要有两个方面，一方面是由市场驱动，另一方面是由技术驱动，而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到62%，先锋集团也是如此。2002年，先锋集团率先在业内独创终端督导制这种营销模式，摆脱了原有的销售外包模式对产品性能介绍缺乏的弊端。在实行终端督导制后，先锋集团挑选专人负责促销员的招聘、管理和培训，整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源，成功实现终端拦截。先锋在生动化陈列和演示做足了功夫，设计了标准化的终端陈列，包括地台、各系列产品的挂牌样式，规定主色调为明亮的黄色，并巧妙安排人气机型和主推机型前后呼应；而在生动化演示方面的原则是“能动则动起来，能体验就体验一下”，先锋有效的终端创新吸引了众多竞品厂家的纷纷跟进。
5、企业文化。西蒙认为隐形冠军企业的一个重要特点是都有非常强大的企业文化，与这种企业文化高度关联的是高效率的员工和企业价值的趋同。准确地说，企业文化构建成为先锋文化战略的核心。先锋认为，企业文化既不是一种流于俗套的宣传，更不是一种空洞的牙慧，而是塑造全体员工共同价值观的一种具体行动。“诚信、执着、创新、感恩”是先锋电器集团企业文化的关键词，先锋的企业文化是从感恩开始的。感恩不是每个人都能自然拥有的，而是要通过共同价值观的培育、通过点点滴滴的实践才能形成。先锋的员工将社会看作是一个集体，认为生活像一条河流，以感恩的心情去把握生活，用感恩的心情去回报社会，用感恩的心去为用户提供价值。
二、先锋电器对我国中小企业的启示
大不一定美，精实而灵活才是最重要的。先锋集团一路走过，经历很多的磕磕碰碰，其发展过程也为我国中小型企业发展带来了诸多启示。
1、专注致远。作为成长型企业的代表之一，先锋对“专注”的定义明显不同，先锋一切的战略、战术设计都是围绕着锁定客户群展开。这正是隐形冠军的经验，这些公司在行业内处于领先的地位，以品牌、营销体系、研发能力等因素为基础的差异化为他们的市场地位构筑了相当高的壁垒，让那些作坊式的竞争对手难以逾越。分析“隐形冠军”取得成功的秘诀，无一不是运用了“专注致远”这个原则。专注是一种信念，是企业恒久的追求，是企业市场竞争力的保证，也正是先锋集团和他所代表的“隐形冠军”们今天屹立于行业巅峰的主要原因。 2、创新发展。创新是企业的灵魂，“隐形冠军”们深刻地认识到持续创新对于捍卫自己市场领先地位的重要意义。目前我国已经具备了良好的基础设施，很多中小企业已经具备了相当高水平的制造能力，但是它们与“隐形冠军”的标准相比还存在很多不足，其中最突出的就是创新能力差。很多中小企业停留在模仿、抄袭的低层次上，产品只能以很低的价格到国际市场上销售，其利润非常低，自然无法投入很多经费用于研发和创新。要想成为市场领先者，企业管理者必须有所追求，胸存远大的志向，以自己的勃勃雄心感染普通的员工，积极地在自己看准的领域里把每一个细节做到最好。
3、保持低调。我国很多中小企业在取得一定成就后，想到的就是如何通過广告、新闻报道等方式扩大自己的影响，这样做可能会提高企业及产品的知名度，提高产品的市场份额，但更为常见的是浪费了大量的人力物力却无法达到预期的效果，往往是引来了大量的竞争者。在企业没有做好准备、不拥有核心竞争力的情况下，市场竞争一旦加剧，企业就会疲于应付，这对于处于成长期的中小企业来说将是一次重大的打击，和“隐形冠军”的兢兢业业、默默无闻的企业风格相比，我国的中小企业应该减少张扬，多花心思在企业经营上面。
4、苦练内功。“隐形冠军”成功的经验表明，要使企业真正能在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得发展，一定要具备别的企业难以模仿的核心竞争力。企业可以形成企业核心竞争力的因素很多，如人力资源、销售网络、品牌及信誉、客户信息等。对于中小企业，可以从其灵活性高、产权明晰、与客户关系紧密等相对比较优势入手，在综合考虑企业本身特点及其面临的外部环境的基础上，逐步建立起自己的核心竞争力。
三、结束语
“隐形冠军”企业是21世纪有效管理企业的典范。以国际化的视角，专注于自己的业务领域，加强品牌建设，构筑以企业文化为支撑的商业运营模式，并通过不断的创新来获取以产品质量为核心的独特竞争力是“隐形冠军”的生存方式。借鉴“隐形冠军”的成功经验，我国中小企业要集中精力发展自己的核心业务，并且下决心在相关领域达到全球领先地位，这对于现在处于金融危机中的企业来说尤为重要。□
（作者：湘潭大学，研究方向：企业管理）
参考文献：
[1]赫尔曼·西蒙著，阿丁、温新年译.隐形冠军：谁是最优秀的公司.新华出版社，2001.
[2]赫尔曼·西蒙著，邓地译.隐形冠军.经济日报出版社，2005.
[3]邓地，万中兴.专注——解读中国隐形冠军企业.浙江人民出版社，2006.
关键词 隐形冠军 先锋电器 成功经验
中图分类号：F279 文献标识码：A
“隐形冠军”的概念最早是由赫尔曼·西蒙提出的，该学者认为所谓的“隐形冠军”是指在不起眼或不引人注目的“狭窄市场”上称雄的企业，“隐形”是因为这些企业鲜为人知，而“冠军”则意味着它们在某一个细分领域专注而卓越。一般情况下，“隐形冠军”企業虽然都是中小型公司，但其一般所占市场份额能达到全球市场的50%以上，虽然赫尔曼·西蒙在著作中所研究的“隐形冠军”企业大部分都是德国中小型企业，但随着我国经济的发展，具有中国特色的“隐形冠军”企业也悄然在珠三角、长三角领域出现。
一、先锋电器成功创业的经验
本文的研究对象——先锋电器集团有限公司就是我国隐形冠军企业的典型代表，公司座落于杭州湾跨海大桥的南麓，主要生产“先锋”牌取暖器、电风扇、饮水机、电源转化器等四大系列产品，是全球最大的取暖器专业生产基地之一，连续5年全国销量第一，跨入全球销量三甲之列；电风扇的市场占有率进入全国前3位，在其国际版图的扩张过程中，美洲、欧洲、亚太地区的三十多个国家和地区已成为先锋电器的重要市场组成，外贸出口额逐年上升。纵观先锋电器集团的发展历史，一次次成功的战略营销升级成就了先锋电器——从性价比最优策略、集合技术驱动和市场驱动的多元化驱动、国际市场的开拓、标准化的战略一直到文化战略部署，先锋电器步入了成就隐形冠军的快行线。
1、专注战略。在先锋电器14年的企业运营过程中，他们一直致力于一件事——根据细分市场进行市场份额分析，在一个产品领域做精、做专、做强，随后延展到不断改变的顾客需求、偏好趋势分析，及至企业应对这些变化而进行的市场定位调整。确切地说，先锋电器的领航者一直将专业精品作为其发展的追求，在经营过程中抵挡住了多元化的诱惑，通过“专注可持续营销，不断提升客户价值”来改善企业获利能力。
2、技术创新。技术和产品性能的领先是造就“隐形冠军”市场领导力的根基，许多杰出的“隐形冠军”就是通过创新开拓出一个利基市场，先锋电器更是如此，技术驱动作为先锋集团的重要战术手段已成为企业共识。例如，先锋率先敏锐地抓住了绿色消费潮流，人们在关心室内温度的同时还关注围绕自己的空气是否足够健康，为此，先锋的设计师在对送风模式大力创新的基础上，还为部分电风扇配置了氧吧、加湿、杀菌等功能，充分让消费者享受精致生活；在产品的功效方面，先锋研发出了双风页电风扇，解决了电风扇风力分散的难题；而在电暖器市场，先锋开发了“S”型电热油汀，由于该产品使用了对流效果更好的弯曲式散热片，散热面积更大，能够使周围环境的温度尽快得到升高，取暖效果更好，从而让居室内的温度更为舒适。迄今为止，先锋共开发出了三大系列的325款产品，申报产品专利近200项，而这些发明专利也为企业带来了显著的经济效益。例如先锋的电热油汀获得两项国际发明专利后，出口价格马上比同行高出15%－20％，但仍颇为抢手，而一些同质化的产品当年出口却呈现下降之势。
3、质量为王。与标准同行，成为先锋集团“做足500年”专注理念的清晰注脚。先锋认为，标准已经成为最重要的行业发展因素，谁的产品标准一旦为业界所认同，谁就会引领整个产业的发展潮流。2007年是先锋发展的里程碑，经过多年的努力，先锋在取暖器领域的技术领先和市场优势地位终于被国家和行业所承认，在2007年4月15日召开的全国家用电器标准化技术委员会室内加热器标准化工作组成立大会上，先锋电器集团担任了室内加热器标准化工作组组长单位，由此成为了我国小家电标准化改革的先行者，先锋电器实现了竞争方式从单纯的价格竞争、技术竞争向战略营销竞争的转变。
4、市场营销。根据西蒙的研究，推动隐形冠军企业成长的动力主要有两个方面，一方面是由市场驱动，另一方面是由技术驱动，而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到62%，先锋集团也是如此。2002年，先锋集团率先在业内独创终端督导制这种营销模式，摆脱了原有的销售外包模式对产品性能介绍缺乏的弊端。在实行终端督导制后，先锋集团挑选专人负责促销员的招聘、管理和培训，整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源，成功实现终端拦截。先锋在生动化陈列和演示做足了功夫，设计了标准化的终端陈列，包括地台、各系列产品的挂牌样式，规定主色调为明亮的黄色，并巧妙安排人气机型和主推机型前后呼应；而在生动化演示方面的原则是“能动则动起来，能体验就体验一下”，先锋有效的终端创新吸引了众多竞品厂家的纷纷跟进。
5、企业文化。西蒙认为隐形冠军企业的一个重要特点是都有非常强大的企业文化，与这种企业文化高度关联的是高效率的员工和企业价值的趋同。准确地说，企业文化构建成为先锋文化战略的核心。先锋认为，企业文化既不是一种流于俗套的宣传，更不是一种空洞的牙慧，而是塑造全体员工共同价值观的一种具体行动。“诚信、执着、创新、感恩”是先锋电器集团企业文化的关键词，先锋的企业文化是从感恩开始的。感恩不是每个人都能自然拥有的，而是要通过共同价值观的培育、通过点点滴滴的实践才能形成。先锋的员工将社会看作是一个集体，认为生活像一条河流，以感恩的心情去把握生活，用感恩的心情去回报社会，用感恩的心去为用户提供价值。
二、先锋电器对我国中小企业的启示
大不一定美，精实而灵活才是最重要的。先锋集团一路走过，经历很多的磕磕碰碰，其发展过程也为我国中小型企业发展带来了诸多启示。
1、专注致远。作为成长型企业的代表之一，先锋对“专注”的定义明显不同，先锋一切的战略、战术设计都是围绕着锁定客户群展开。这正是隐形冠军的经验，这些公司在行业内处于领先的地位，以品牌、营销体系、研发能力等因素为基础的差异化为他们的市场地位构筑了相当高的壁垒，让那些作坊式的竞争对手难以逾越。分析“隐形冠军”取得成功的秘诀，无一不是运用了“专注致远”这个原则。专注是一种信念，是企业恒久的追求，是企业市场竞争力的保证，也正是先锋集团和他所代表的“隐形冠军”们今天屹立于行业巅峰的主要原因。 2、创新发展。创新是企业的灵魂，“隐形冠军”们深刻地认识到持续创新对于捍卫自己市场领先地位的重要意义。目前我国已经具备了良好的基础设施，很多中小企业已经具备了相当高水平的制造能力，但是它们与“隐形冠军”的标准相比还存在很多不足，其中最突出的就是创新能力差。很多中小企业停留在模仿、抄袭的低层次上，产品只能以很低的价格到国际市场上销售，其利润非常低，自然无法投入很多经费用于研发和创新。要想成为市场领先者，企业管理者必须有所追求，胸存远大的志向，以自己的勃勃雄心感染普通的员工，积极地在自己看准的领域里把每一个细节做到最好。
3、保持低调。我国很多中小企业在取得一定成就后，想到的就是如何通過广告、新闻报道等方式扩大自己的影响，这样做可能会提高企业及产品的知名度，提高产品的市场份额，但更为常见的是浪费了大量的人力物力却无法达到预期的效果，往往是引来了大量的竞争者。在企业没有做好准备、不拥有核心竞争力的情况下，市场竞争一旦加剧，企业就会疲于应付，这对于处于成长期的中小企业来说将是一次重大的打击，和“隐形冠军”的兢兢业业、默默无闻的企业风格相比，我国的中小企业应该减少张扬，多花心思在企业经营上面。
4、苦练内功。“隐形冠军”成功的经验表明，要使企业真正能在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得发展，一定要具备别的企业难以模仿的核心竞争力。企业可以形成企业核心竞争力的因素很多，如人力资源、销售网络、品牌及信誉、客户信息等。对于中小企业，可以从其灵活性高、产权明晰、与客户关系紧密等相对比较优势入手，在综合考虑企业本身特点及其面临的外部环境的基础上，逐步建立起自己的核心竞争力。
三、结束语
“隐形冠军”企业是21世纪有效管理企业的典范。以国际化的视角，专注于自己的业务领域，加强品牌建设，构筑以企业文化为支撑的商业运营模式，并通过不断的创新来获取以产品质量为核心的独特竞争力是“隐形冠军”的生存方式。借鉴“隐形冠军”的成功经验，我国中小企业要集中精力发展自己的核心业务，并且下决心在相关领域达到全球领先地位，这对于现在处于金融危机中的企业来说尤为重要。□
（作者：湘潭大学，研究方向：企业管理）
参考文献：
[1]赫尔曼·西蒙著，阿丁、温新年译.隐形冠军：谁是最优秀的公司.新华出版社，2001.
[2]赫尔曼·西蒙著，邓地译.隐形冠军.经济日报出版社，2005.
[3]邓地，万中兴.专注——解读中国隐形冠军企业.浙江人民出版社，2006.